大公司和创业公司的产品经理,有什么不同?
\昨天,有一个产品小伙伴微信私聊我,咨询这样一个问题:
在大公司和创业公司做产品经理,有什么不同?
从大公司跳到创业公司,或者从创业公司跳到大公司,作为产品经理分别需要作出哪些改变?
在回答了他的问题后,我觉得,这个可能是很多产品经理在职业发展过程中都会遇到的问题。所以,我重新进行了详细的梳理。现在将自己的梳理结果分享给大家,希望对大家有帮助。
一. 在创业公司和大公司做产品有什么不同
首先需要说明,大公司和创业公司的界定,如果没有明确的划分,很可能是存在重合的。举个最典型的例子,滴滴迄今为止依然是创业公司,但滴滴同时又是大公司。
我认为,其实很多产品小伙伴遇到的在大公司和创业公司之间跳槽的问题,更准确的说,应该是在“是否具备完善的人员配置资源”之间的切换。
因此,我我们不妨以“是否具备完善的人员配置资源”来作为界定。
Q:何为“是否具备完善的人员资源配置”?
A:简单来说,就是“你的团队是否有设计人员、项目管理、运营人员、商务人员,或者是否有相关的人员配置支持”(哪怕是临时组建的小团队也行;并且,对于部分to B公司,可能还包括技术支持人员。)
以“是否具备完善的人员配置资源”来进行界定,我将其作为“横向界定”。
我们其实还存在另外一个维度的界定标准,就是从“产品段位”作为界定。
何为“产品段位”?
总的来说,就是指“你是做功能设计和迭代推进、产品规划还是公司产品战略规划”。
以“产品段位”来进行界定,我将其称之为“竖向界定”。
因为个人能力和经验所限,以及这篇文章主要是面向从业3年以下的产品童靴,所以下面我主要从“从事产品功能设计和迭代推进”的界定角度来进行分析。
在大公司,或者说横向层面的『人员配置资源比较完善』时:
如果你能获得的人员配置资源相对完善,你主要做的,就是确定需求、提供方案、获取资源、整体排期、功能落地、后期跟进。
- 确定需求:跟需求提出方确定需求详情、目的。
- 提供方案:基于需求目的、详情,构思解决方案,确定需要哪些资源支持、如何落地、如何验收、后期如何推广、如何追踪和评估效果。
- 获取资源:多放协调研发、测试、设计、运营、推广等资源,并确保能够获得支持。
- 整体排期:协调好相关资源的供应和配合,保证按照优先级和需求紧急程度实现迭代。
- 功能落地:跟进迭代进展,保证符合预期,并准备好各种以外的应对方案。
- 后期跟进:跟进市场、运营人员的推广进展,了解功能的后期效益。
也就是说,你工作的很大一部分,是和各个部门、各种职能的人进行沟通、达成相应的目的。这时候,你会很快的学习到如何围绕着你的目的跟其他人或其他部门沟通、达成合作,同时强化了你的结果导向意识、部门利益意识、合作意识、业务API化意识。
创业公司,或者说横向层面的『人员配置资源不完善甚至完全缺失』时:
如果你能获得的人员配置资源不那么完善甚至完全缺失(0-150人的创业公司都较为常见),那么从需求明确一直到提升业绩(更多成单)的所有事情,很可能都需要你来做,至少是需要你参与。你要做的事会很多、很杂,但同时你也会迅速发现自己的知识空白区,并且或主动或被动的尝试去弥补自己的知识、能力空白区。
举个我自己的例子,我在一个30人团队的创业公司,就学会了做EDM推广、撰写推广文案、拟定战略合作协议、商务合作沟通,甚至一度还要学习如何做售前支持和销售。而这些,都是通过实战的经验和教训学到的,所以利弊也非常明显——具备实操效果,但缺乏系统认知和理论支持。
二. 在大公司和创业公司之间切换,需要做出哪些改变
处于”功能设计和迭代推进的竖向分层”,从大公司到创业公司,你要做出的改变:
前期,适应一有需求、全员齐上、缺乏有效规划的工作风格,配合他们的迭代节奏,建立起团队配合度;然后,发挥自己的做排期和规划的能力经验,帮助逐步完善公司的人员配置,同时梳理整体的产品迭代流程,建立起迭代规范。
处于”功能设计和迭代推进的竖向分层”,从创业公司到大公司,你要做出的改变:
前期,多跟其他产品经理沟通,了解其他部门的资源配置、做事风格和合作注意点,放弃搞个大功能、大新闻的想法,逐步的从一些小需求迭代开始,跟其他部门逐步的建立起配合经验;
在有了共同合作经历和基础后,尝试有限度的发挥出你的单兵作战能力,弥补前期在资源支持获取上的新员工必然劣势。如能提升整个团队的作战积极性,也是意外之喜。
之后,保持产品正常响应和迭代的同时,多做一些产品战略规划的尝试,让自己逐步能够从更高的角度去思考产品价值,包括给用户带来的价值、对公司的价值、对其他部门的价值点、对自己的价值。
三. 在创业公司从事产品经理,需要知道和注意些什么
最后,因为“在创业公司从事产品经理”对于很多产品小伙伴来说,可能是更容易入门的机会。所以,下面我也针对“在创业公司从事产品经理,需要知道和注意些什么”这个话题,给大家共享一些我自己的经验。
创业公司的产品经理,往往需要同时并行扮演多种工作角色,甚至还会并行跟进多个产品项目:
- UI设计:设计功能界面、绘制原型;如果是特殊项目,可能还涉及到高保真demo原型。
- 功能设计:设计功能的主体流程,同时细化各种使用和操作场景下的跳转、引导、提示。
- 文案撰写:撰写产品或功能说明文档;撰写各类功能提示文案;撰写上线用户通知。
- 项目管理:与研发、测试拆分任务、确定排期、跟进研发和测试进度、跟进上线安排。
- 运营参与:给运营解释功能或产品的目标用户、满足何种需求,辅助他们确定运营策略。
- 推广参与:对于不懂技术的市场或运营,可能你还需要参与到软文或EDM邮件的创作。
- 销售参与:必要时,不懂技术或产品的销售,会直接要求你陪着一起见客户讲解产品。
- 向上支持:帮老大写PPT、构思如何忽悠投资人的月报内容。
- 工作杂事:打印文档、换水、帮大家订加班餐等······
如果你同时还需要参与到多个产品项目的迭代中,那么每天同时并行的任务量会多到让你无暇去划分重要性、紧急程度,每天都得跟打鸡血一样在公司跑来跑去,连基本的功能设计都不敢花费太多时间······这些就成了很日常的工作,无限制的把你的有效工作时间吸进去。
归根结底,发生这种事情,是有如下几个原因:
所以,在创业公司从事产品经理的小伙伴们,一定要保持警惕,避免自己陷入到无穷无尽的事情中,将自己的工作时间和生活时间全部坑进去。
但如果你已经非常不幸地陷进去了,那该怎么办呢?我的建议是:
- 把责任心放在最重要的业务线上,舍弃一些价值不明显或不明确的业务线。对于一些明显对自己、对产品部门不那么重要的业务线,降低对相关人员的响应度,同时明确告知老大“自己觉得应该把自己的时间花在更重要的业务上,这样对自己的成长和产品部门的帮助都会更大一些”。记住,一定是从产品部门和自身成长来找理由,不要去扯公司战略什么的。这些东西,是你老大和其他创始人要关心的事;如果是工作了1-2年的产品经理,泛泛的空谈业务线对于公司战略的重要程度,很难被别人认可,更无法作为你推掉某些项目事宜的理由。
- 学会拒绝,学会急事缓办。请先知晓,为了让你快速响应,所有找你帮忙的人都会说自己需要的东西很急、优先级很高。但其实只要你能告知对方他需要的东西何时能够给出,只要这个时间点在对方可控范围内,他一般都能理解并接受。所以,对于他人要求你需要立即响应的任务,请对方先告知你优先级和确认人(事情有多急、有多重要,跟哪些人确认过并且都认为重要)。如果你还在做优先级更高的事情,直接告知对方你在做什么东西、优先级如何,然后告知你何时可以支持他的需求。如果对方仍然表示非常着急,请他先去跟你的领导沟通。
- 学会风险告知,学会主动对上汇报变动。如果你已经做好任务优先级梳理和时间安排,结果被临时插入其他任务,你需要及时梳理出哪些任务可能存在延期交付的风险,然后告知相关人员,并且告知你会尽可能赶工,减少延迟风险。同时,如果插入任务不是你老大安排给你的,你也需要让你的老大知晓,以便他那边进行工作安排。
如果能做到以上三点,我相信大家至少不会再陷入“四处救火,不可开交”的局面,而是逐步进入“专注扑灭火源,局部小火苗让其随风自灭或者让他人去灭”的佳境。
工作上协调好之后,自然就会逐步将被工作吸走的个人时间抽回来,然后再去考虑如何使用个人时间,包括休息、娱乐、陪伴家人。
以上,是我对大公司和创业公司的一些思考和梳理,希望对大家有帮助。
如果大家有什么思考或者观点,也欢迎来分享来和大家一起探讨!
作者:Aaron暖尘,微信公众号:产品经理NEXT
相关文章:
相关推荐: