老乡鸡亏五亿、怒撕联名信的背后：一个让肯德

昨天天老乡鸡刷屏了。

 

具体是发生了什么事情呢？

 

前晚中式快餐第一品牌老乡鸡发布了一个五分钟的短视频，内容是董事长束从轩手撕员工员工自愿申请无薪的联名信。

 

受疫情影响，老乡鸡估计要损失5个亿，但即使这样，束老板说“即使卖房卖车，也要让员工有饭吃有班上。”

 

大多数蹭热点的文章都在说很感动，很朴素，反差萌，接地气，还知道年轻人的网络埂。还有的就是盛赞束总是真正具有企业家精神。

 

作为营销公众号，我们就不讲那些虚的。因为明眼人一看就知道这是公关啊，不过这样的公关值得提倡，毕竟确实踏踏实实在做事。

 

其实，像中餐的头部品牌，比如海底捞、西贝、太二、老乡鸡等品牌，对于他们来说，疫情的打击确实会让他们遭受损失，但是这么大的品牌势能摆在这，只要熬过了这一段时间之后，自然还是能够满血复活。

 

对于这些餐企来说，他们都有充足的现金流，即使没有的话，获得贷款也不会是件难事，所以工资是不可能不发的。那么，如何在疫情之下，把损失降到最低，甚至能够获得更高的品牌声量，那就是更好了。

 

这一点做的好的，前有西贝的贾国龙为行业发声，后有老乡鸡束从轩的怒斯联名信。都在危机之中扩大自己的品牌声量。

 

西贝就不说了，公关活动是他们的拿手戏。但是，老乡鸡可能大家不太熟悉，其实老乡鸡也是营销的高手。

 

比如，老乡鸡一夜改名换门头，造成安徽人们的热议，瞬间把新品牌名字打入消费者的心智中；以及去年老乡鸡获得中式快餐品牌第一名，开启全国战略之路时，宴请全中国吃老乡鸡，又造成全网的刷屏，省去了多少的广告费。

 

很多人可能不知道老乡鸡是怎么登顶中式快餐第一品牌的。尤其是南方人，根本就没有听说过老乡鸡，一个没听过的品牌居然是中国中式快餐的第一名，你一定很诧异。

 

其实老乡鸡的目标远大，他要的可不是中式快餐，而是把“中式”两字去掉，人家的目标是对标肯德基、麦当劳，做快餐的第一把交椅，而且从目前来看，战略机会非常大。

 

我对束从轩束总其实非常的佩服，从肥西县的一碗老母鸡汤发展到现在的中式快餐第一品牌，束总在战略眼光、战略克制力上让人胆寒！

 

一，肥西老母鸡（老乡鸡前身）业务模式的搭建

 

业务模式的搭建，一般来讲就是从需求、认知、成本、价格四个方面入手。

 

需求端：

快餐是麦当劳、肯德基西式快餐引入的概念，所以很多的中国式快餐学习的对象也是根据麦肯来学习的，典型的就是真功夫。

 

2003年的时候，中式快餐就是在人们的心中就是一个果腹的东西，根本谈不上健康营养；而这正是快餐店行业的机会。

 

当市场上大规模引进成本低和生长期40多天的白羽鸡时，他们坚持饲养180多天才能出售的肥西老母鸡。

 

老乡鸡所用的肥西老母鸡，均经过两段饲养，先是由农户养殖120天，重量达到三斤二两后，再转移到老乡鸡自营的养殖基地。小鸡的重量不达标会影响品质，太重则无法整只放进炖锅，炖出来的鸡汤也不标准。

 

老乡鸡就是依靠着主打肥西老母鸡这种健康的土鸡这种概念为主打，进行宣传，凭借着180天土鸡+农夫山泉+21道程序炖制的一碗鲜美的鸡汤，稳稳地在市场中立足。

 

 

认知端：

你的产品好，就要大声地说出来，说出来还不够，你还要能够让顾客看得到，摸得着，把产品优势转化为认知优势。

 

老乡鸡在产品优势转化为认知优势上做的也很到位，如果你现在进入老乡鸡，在柜台就会发现一排的农夫山泉摆在显眼处，然后说我们家的老母鸡汤用的是农夫山泉。

 

其实，到底用农夫山泉会更好喝吗？这其实还真不一定，但是价值感就出来了，这就是认知优势。

 

成本端：

应该没有人会否认，一碗好鸡汤，源于一份好食材。但好的食材也会增加的产品成本，老乡鸡的优势之一就是全产业链运作，规模化之后成本可控。

 

老乡鸡涵盖了前端养殖、中端加工制造到后端烹饪销售，是一家全产业链公司。能够如此深度掌控供应链，是很多餐饮企业梦寐以求的。

 

创办老乡鸡之前，束从轩已经是合肥地区规模最大的养鸡专业户，月均出售几十万只鸡。

 

价格端：

老乡鸡打击的是那些小餐馆，想要在产品、环境、服务上提升品质，在价格上不能太高，但也不会太低，单价在20-30左右。

 

主要来讲，老乡鸡最好的成功是捕捉到了消费者需求，即使是填饱肚子的工作餐，也让你感受到健康营养。

 

二，走向全国，折戟沉沙

 

本来呢，束总在安徽好好发展，做一个区域品牌是非常好的。但是呢，创业者都有一颗征战全国的心，这就是可能就是创始人的情怀、使命。

 

作为餐饮品牌战略咨询人，我的客户中也不乏这样拥有情怀使命感的人，能够一个全国性的品牌，希望能够在中国餐饮的商业史上添上一笔浓墨重彩。

 

比如说我们一手策划的湘菜“没压力”品牌创始人吴总，在开创“没压力”之前，是做家宴品牌的，品牌名叫“一家人”。在当地已经是餐饮一霸，在家宴这个品类里，可以说打着灯笼都找不到对手。

 

但家宴的品类决定了只能在某个区域称霸，无法复制到全国。于是，吴总才有了开创一个新品牌走向全国的决心，他的目标是打造一个规模十亿的餐饮品牌。

 

其实，云味馆的创始人迟总就说过：一个人的收入过了2000万以后，干事业就不仅仅只是为了赚钱，也不是为了自己，更多的是为了成就他人。你赚钱赚够了，你底下的人呢？他们还想赚更多的钱，你想休息都不行！

 

但更多的创始人在自己生活富足之后，还是希望能够打造一个世人皆知的品牌，在这一点上束从轩也一样。

 

时间来到了2011年，老乡鸡有了134家直营店，想要走出安徽，走向全国的扩张之路，但是发展受阻，没有达到预期的目标。

 

餐饮品牌向外扩张受阻的原因，无非以下几点：

1，业务模型还没有完全搭建完成

2，品牌势能还不够高,

3，人才体系没有搭建起来

4，资源有限，创始人团队精力顾不过来

……

 

老乡鸡可能在以上几个方面都存在问题。

 

但无论如何，任何一个品牌走向全国扩张时，创始团队都要有清晰的战略规划，包含:

1，你的战略原点是什么？

2，你的战略目标是什么？

3，你的战略机会是什么？

4，你的战略定位是什么？

5，你的战略节点是哪些？

6，你的战略路径怎么走？

7，你的战略节奏怎么控？

 

如果创始团队没有清晰的战略规划，那么想要打造一个全国性的餐饮品牌简直是痴人说梦。那么，老乡鸡是如何规划品牌战略，从而走到如今的地步呢？

 

三，聚焦快餐，集兵安徽

 

2011年的时候，束从轩的老乡鸡不仅仅只是代表一个快餐，也是一个商业帝国，是一个集团。老乡鸡旗下除了快餐这一个业务之外，还有活禽专卖公司、农牧养殖公司、食品公司、家园公司。

 

老乡鸡集团旗下的各个板块业务，并没有很强的协同效应。但是一个企业的资源是有限的，你想要在各个业务都做的很好，那是不可能的。

 

所以，我们就要想清楚老乡鸡战略原点是什么？做农牧养殖，还是快餐，还是食品？到底哪一个才是最大的机会点？在当时那个时候，可能你看哪个都是有机会的。

 

最终评估下来，快餐对于老乡鸡而言机会是最大的，也是效率最高的一个机会。一个是老乡鸡当时的规模体量具备全国扩张的基础；另外一个是快餐是除了火锅之外最大的品类赛道，完全可以成就百亿甚至千亿规模的品牌，比肩海底捞。

 

一旦确定企业的战略原点是快餐之后，那么其他的业务能剥离的剥离，能收缩的收缩。企业家的资源和精力都是有限的，确定战略原点就必须全力以赴的去做，将所有的资源集中于快餐业务。

 

其他的业务即使要做，也应该在快餐品类足够稳定之后，启动新的品牌去做。

 

除了在业务聚焦快餐、剥离其他的业务，还把开在南京、上海、北京的门店全部关停撤回，收缩战线，确保企业的资源精力都放在安徽市场。

 

四，战略定位：安徽最大的连锁快餐

 

老乡鸡的战略目标是打造全国知名的连锁快餐品牌，成为快餐第一品牌，记住是快餐第一品牌，不是中式快餐第一品牌。

 

那么，想要实现这样的战略目标，老乡鸡能否有这样的战略机会呢？有没有这样的机会，意识看品类赛道够不够宽，天花板是否足够高；二是看你的竞争对手是否足够强，有没有非常强大的品牌。

 

第一点上面说过了，快餐的品类赛道足够宽，能够成就超百亿规模的快餐品牌；而当时比较强势的竞争对手有华南的真功夫、华北的老娘舅、西南的乡村基，但都没有一个品牌能够统一全国。

 

也就是说，老乡鸡想要实现全国快餐的第一品牌，是具备这个战略机会的。

 

为了实现这个战略目标，老乡鸡第一个动作就是改名字。老乡鸡原来的名字叫做肥西老母鸡，这个名字如果只是在安徽省内，那绝对是一个好名字。但是除了安徽省，这个名字就很一般了。

 

原因有三个：

1，肥西老母鸡这个名字出了安徽省，没人知道这个是什么意思，这对于进入消费者心智存在很大的障碍。

2，肥西老母鸡中的“肥”字，给人以负面的联想，更不利于心智的接受。

3，肥西老母鸡一个是五个字，对于品牌传播角度而言是不利的，当地人称肥西老母鸡为“飞母鸡”

 

肥西老母鸡这个名字在安徽省内具有非常高的知名度以及美誉度，把一个做了十几年的名字换掉，无论是从品牌资产累积的角度，创始团队的感情上都难以接受。

 

想像一下，如果你有100家直营店，品牌名已经沿用了十几年，大家也对这个品牌名非常的认知度，你会轻易的换掉名字吗？

 

这就是我佩服束总的地方，一旦想清楚企业的战略目标，即使放弃多年积累的品牌资产，也能够狠下心来，不顾其他高管团队的极力反对，说换就换，其战略执行力令人汗颜。

 

但换个名字也得有策略，老乡鸡的策略是在一夜之间把一百多家的门头全部更换，这直接引起了政府、民众的关注。有段子说：“连肥西老母鸡的名字都换了，我再也不相信爱情了”。

 

除了改名字，还把“肥西老母鸡”特色快餐重新定位为“安徽最大的连锁快餐”，并直接把这句话印在门头上。

 

为什么是这样的一个定位？

原因在于：我们要在顾客心智中构建产品特色。

 

大多数的餐饮人，还是从产品角度给品牌做定位，这在品牌的初期是可以的，或者说如果你的战略目标是一个亿一下规模的，你聚焦产品是没问题的。

 

但是如果你的目标是百亿规模的快餐品牌，那么从产品角度来看，是无法开创顾客的。而打造品牌的目的就是要在品牌层面构建心智上的差异化，从而开创顾客。

 

而且品牌的每个战略阶段的机会是不一样的，品牌的定位也就不一样，没有什么“一战而定”的企业战略。

 

当时，老乡鸡已经有一百多个直营门店了，老乡鸡事实上已经是安徽省最大的连锁品牌乐。但是在消费者心智中却是没有认知的。这个时候，就要把市场优势转化为潜在顾客的认知优势。

 

用“安徽最大”这个信任状去捕捉、开创新顾客，拉动品牌发展。

 

对于消费者来说，他去吃东西的时候，很想知道我吃这东西可不可靠、放不放心。如果你告诉他这是安徽最大的，他瞬间就觉得这个肯定没有地沟油，吃起来应该比较可靠。

 

这就是心智的力量，这就是由外而内地看机会，而不是由内而外地找机会。

 

但是确定了“安徽最大的连锁快餐”的定位之后，顾客进店后真真实实感到各个方面比对手好一点点，但这一点就会被他看见。

 

以前你做得好，他是看不见的，或者他觉得理所当然，或者没什么感觉。现在顾客就在找理由，你为什么能做到最大，你这个最大好在哪儿，拼命地给你找存在理由。所以顾客体验稍微好一点，就会说，人家老乡鸡最大就是对的，服务这么好，米饭这么好，鸡汤就是好喝。

 

这就是心智，它是先入为主，有这个自我验证。顾客要验证什么，你得先规范好，验证到我们期望他验证的点上去。

 

如果你的心智优势已经打开，顾客心智在给你找存在的理由时，那么节奏一定要快。所以老乡鸡加速开店，全力以赴，做实做大“安徽最大”。

 

 

而加速开店和顾客对于老乡鸡的心智是匹配起来的，是一个良性的互处，你开的越多，他越觉得你大；他越觉得你大，就会越相信你越来越好，你各方面进化就越有实力。

 

所以此时的老乡鸡战略节奏上是毫不犹豫，全力以赴的开店，进一步坐实“安徽最大的连锁快餐品牌”。

 

五，走出安徽，决战全国

 

2012年的时候，老乡鸡只有134家直营店，营收刚破一个亿；战略定位“安徽最大”之后，集兵安徽快速开店，到2016年的时候，直营门店已经400多家店了，营业额增长了十倍。

 

品牌层面：老乡鸡在安徽市场已经足够强大，而且有一定的忠诚度

 

内部运营：经过五年苦练功，尤其是在省内的拓展，已经具备跨区域复制、团队管理和供应链管理等能力。

 

企业资源：当老乡鸡在合肥足够强大的时候，它会像聚宝盆一样，源源不断地生产利润，为其攻城略地提供弹药。

 

这时候，老乡鸡要快速复制，全国扩张。

 

那么，要思考的是老乡鸡的战略路径以及战略节奏应该是怎么样的？所谓战略路径，就是你首先要攻下哪一个城市？走城市路线，还是农村路线？

 

像海底捞的战略路径就很清晰，在安阳立足后、直取郑州，然后北上京都，在北京站稳脚跟后，再马上南征魔都。其战略路径是先拿下高势能城市，拉升品牌势能，保持市场饥饿感，其他的市场的收割也只是时间问题。

 

但老乡鸡作为一个品牌，不具备社交属性，其战略路径就是要先打造规模，但是这个规模一定是建立在安徽区域之内，再这个区域之内形成品牌势能，然后再去开拓、收割其他的市场就比较容易了。

 

那么，当时老乡鸡率先攻打的城市是南京，因为南京离安徽很近，而且南京的市场有老乡鸡的原点人群，对老乡鸡翘首以盼。

 

2016年，老乡鸡进入南京、武汉之后，战略节奏也是非常的快，当然这个快与慢，要契合市场的情况。

 

比如，我们的客户没压力湘菜品牌，在去年12月开出第一家店后，可能在半年才开第二家店，这个时候你的战略节奏就是要慢一点。

 

慢的原因就是你要测试模型，测试最佳盈利模式，测试后厨与前厅的匹配度，测试整个服务的体系搭建等。

 

而一旦测试结束，模型确立，那么从第二家店开到第十家店，也许就不用到一年。所以说，在战略规划上，在品牌的各个战略阶段，要把握好战略节奏，该慢的时候不能快，在快的时候又慢不得。

 

正是基于这样清晰的战略规划与战略定位，2019年10月，《2018年度中国品牌快餐企业70强》，老乡鸡登顶中式快餐第一名，但我相信这是老乡鸡的战略节点之一，他的目标可是麦肯，甚至全球快餐的第一名哦！

 

最后，我们总结一下，老乡鸡的成功之道：

 

一，战略定位：

从“有特色老母鸡汤”重新定位为“安徽最大的快餐连锁品牌”，再到“全国领先的快餐连锁品牌之一”

 

二，战略聚焦：

聚焦快餐业务，砍掉其他业务，收缩战线，撤掉南京、上海、北京的门店，集兵安徽，强势打造“安徽”战略基地

 

三，战略路径：

打造安徽区域强势品牌进入潜在顾客的心智，再攻打拥有广大原点人群的南京市场，迅速复制，做大定位。