俞敏洪最新演讲：精益创业，急事慢做

1）谈融资： 吸引投资人有点儿像追女朋友，打铁还需自身硬；
2）谈创业： 做自己热爱的事；
3）谈资金： 做到精益创业，防止资金链断裂；
4）谈团队：让自己变为公司各领域中的大咖；
5）谈O2O：O2O一定行，但不要认为它是一个100%的法宝；
6）总结 ：急事慢做。

2015年9月23日，俞敏洪在洪泰帮的闭门会议中与40位接受过其投资的创业者进行了一场有关创业的分享。

在资本寒冬来临之际，作为一个极具危机感的人，有着新东方创始人、洪泰基金创始合伙人双重身份的俞敏洪和大家分享了自己对创投的理解。

以下为演讲实录

谢谢各位，见到这么多洪泰帮的弟弟妹妹比较开心。刚才大家分享了很多，我听了一下大部分的分享都围绕着怎么让投资者给我们投钱这件事情。这件事情对我们来说非常重要，但是我觉得更加重要的是从商业模式到未来的发展布局，我觉得这可能是比融钱更加重要的事情。

我在给大学生做演讲的时候，我常常有一句话，我说大家都在谈论追女朋友这件事情，但实际上女朋友是追不到的。所有的女生如果看上你这个男人，不管你追不追一定是你身上有了某种东西把她吸引住，这些东西是你自己必须先培养出来的，也就是你身上必须有这些东西。当然你可以去追，因为你在告诉人家你是个什么男人，但是你反复追不到表明你身上缺乏女人喜欢你的理由。

所以，我常常开玩笑说我大学的时候大学五年没谈过恋爱，我敢肯定的是我要追了也几乎一个都追不上。理由是我身上没有可以吸引她们的东西。我们现在在讲投资，吸引投资人这个概念也有点儿像追女朋友。打铁还需自身硬，如果你自己本身不硬的话就算说的天花乱坠，尤其现在投资者已经非常冷静了，跟几个月前不一样。几个月前投资圈都是这种状态——赶快投吧，不投好项目就被人抢走了。

我前两天读到一句话，与其在草原上追一匹马还不如你先创造一个丰美的草地让所有的马群都来找你。我们做项目的过程就是我们做事业的过程，创造一块丰美草地的过程。当然，我们有了丰美的草地也要做PR，我做新东方的过程就是一边做新东方一边为新东方做PR的过程。我把自己从一个普通的英语老师变成一个励志大师，变成一个现在所谓的创业导师。每一个改变，除了我自己本身喜欢以外，其实背后跟事业相匹配的品牌、名声、地位都是连在一起的。所以，纯粹的PR是不管用的，不做PR也是不行的。

关于创业，我觉得几个要素可能比较重要。

第一，我们要冷静的反复检点一下自己，检点你本人你做的这件事情是你真的很喜欢的吗？你做这件事情本身是不是你真的很喜欢的，比如Never Coffee这个创业团队，咖啡是你真的很喜欢的吗？是不是你一天不喝你就会觉得难受。首先这件事情本身你得特别喜欢，特别有意义，你愿意把你生命的一部分交给它，甚至愿意把你生命的全部交给它，这件事情真的非常重要。

我觉得我周围认识的人，能把事情做成功一个重要原因是抓住机遇，这不用说了，但是对这件事情本身超喜欢是一个前提条件。王小川做搜索，他和张朝阳两个人为这个事情已经吵得不行了，但是王小川就不愿意放弃搜索这件事情，最后他把公司做出来了。所以，关键在于你是不是真心喜欢这件事儿，你凭心问一下。我到今天还在做新东方，新东方还在不断发展，为什么我还愿意去做呢？我从教书开始到现在一直很喜欢这件事情。为什么做投资呢？我喜欢跟年轻人打交道，我喜欢跟年轻人讨论怎么发展的问题，不仅仅是因为我看上了泰哥。所以，首先这件事情你喜欢。

第二，从你喜欢这件事情往前延伸，你来做这件事情，这件事情本身靠谱吗？你做的这个商业模式本身靠谱不靠谱？当然现在的商业模式比原来传统的商业模式复杂很多。现在往往出现羊毛出在狗身上的商业模式，我们也知道流量多了以后，社群大了以后我们是可以换取别的资源赚钱，但某种意义上万变不离其宗，最后还是要挣钱。在整个教育行业都在讲要颠覆新东方的时候，我就在想现在移动互联时代给我们带来的革命。尽管很多领域是革命性的，但是从我当时对教育的分析，它一定会出现一些完全不涉及到地面的平台，也一定会出现很多持续很久的垂直性的应用。但是我认为教育这件事情本身不管通过什么媒介，要解决的是一个学生的学习效率问题。什么样的方法能让学生效率最高什么方法就最好用。

我举个简单例子，天天让学生在网上学习，和我把他按在教室里做100道题目，不做完就不让回家，如果第二种最后让学生的分数提高了，第一种没有提高，家长会选择第二种。在过去的一年半，我一直承受外界的质疑，人们说俞敏洪是一个远离了移动互联时代的人，因为新东方在面向互联网的变革速度非常慢。我认为，新东方要做的变革不是让新东方所有的学生都上网，然后地面不要了，来表明我跟移动互联网时代勾得多紧。我有这个能力一夜之间让250万新东方学员上网的，但是可能上去以后我还真的一分钱收不到了。问题的关键还是，这个做法能不能行得通？要知道，过去一年多来，大概已经有几十家说要颠覆新东方的互联网企业，自己把自己颠覆掉了。

我昨天还给新东方的全体高管发了一封邮件，告诉他们，现在外面一大批互联网教育企业陷入了一定的困境，并不意味着移动互联对教育没有革命性的影响。我们要找到的是怎么寻找这样革命性的影响，并且把它跟我们现有的业务密切的结合起来，推动新东方进入下一个时代。

有一个炫的概念不一定就是真正的商业模式。现在在教育领域很多人还在做家教的去中间化。有人做一个平台，这边是老师，这边是家长、学生。通过平台对接，去掉培训机构这个环节，老师可能就到家庭上课或者找一个地方上课，家长付的钱可以全部给老师。这样一个平台模式表面上可以把培训机构全部推翻掉，但是到现在为止做这样的模式机构，不管是融到一千万美金还是五千万美金，都非常迷茫。

这里要解决的问题是，你自以为客户需要的东西到底是不是客户需要的？我们会假想我们找到一个商业模式，但是实际上这件事情本身根本就没人要。比如说生鲜行业O2O以后，连锁超市会不会部分被抢掉生意，会不会慢慢倒掉？没有，一家都没有，而且更加兴旺了。有时候我也去逛超市，我就体会到为什么这些人愿意去逛，一看都是四五十岁以上的中老年人，他们在家里本身就没事儿，很多人退休了，他逛超市是缓解自己心理压力，并且寻找乐趣的过程。让我在网上订条鱼送来的是条杀好的死鱼，我到超市一看几十种鱼在水里游，我可以挑一条自己喜欢的，本来想买鲫鱼，突然发现鲤鱼不错买鲤鱼了。生鲜O2O能成一些，但是不见得能把地面超市干掉。我并不是说O2O不行，O2O一定行，一定会出来，但是我们不要认为O2O是一个100%的法宝，我们要做的是怎么用这个O2O来做一个生意。比如我们洪泰投的一个按摩O2O，让按摩师到家里做按摩。这件事情一定能占到按摩的一定份额，但一般来说，它不一定能够把比如马路边上最优秀的按摩店给推翻掉，它可能会带来某种价格上，还有服务上的变化，为什么呢？总有人不愿意让人到家里按摩。比如我肯定不愿意任何一个按摩师到家里按摩，因为上门的按摩师知道俞敏洪住在什么地方了，我宁可按摩他，也不让他按摩我。

什么都是有例外的。再回到教育领域的商业模式，为什么那么多的O2O出来，我后来都没有太担心，一个重要的原因我发现他们找的痛点是错的。他们找的是什么痛点呢？他们找的是老师多赚钱的痛点，老师到我这个平台上来，学生交的钱统统可以给你，几乎无一例外所有教育O2O的平台，只要开一个平台，三万、五万、十万老师就上去了，为什么？因为老师上去没有任何成本，我上去注册有人找我我就可以上课了，对我来说没有任何损失。但是在另外一头真正的客户，家长和学生注册的人数居然没有老师多。你会发现家长是这样的一种心态。第一，大部分家长都知道周围到底哪个老师教得好，我不上网也能找到好老师。第二，还有一部分家长选择周边的培训机构，为什么？他觉得更加安全，我送到这儿来老师不好我能换。比如送到新东方来。所以，在这么多O2O教育包围下，新东方的学生人数增长了20%。紧接着还有另外一个安全问题，有很多家长是不愿意老师跑到家里上课的。有的老师也不愿意，老师发现，到了学生家里后，压力超级大，家长有时候还会说，尤其碰到我这样懂点的，哥们你这个教的好像方法不太对吧，老师当场就崩溃掉了，老师走到家里尊严没有了。还有另外一个问题是，时间并没有节约。一个老师在一个学生家里教完马上打车跑到另外一个学生家里，可能距离是半小时，一堵车一小时没了。

有的时候一个商业模式表面上可行，但是要经过时间验证或者真的了解客户需求完全是不同的一个概念。为什么Uber来到中国以后会那么受人欢迎，因为它只关注一点，我只关注我的客户打车、用车感受体验到底是不是到了极致，司机方便不方便跟我没关系。理由也很简单，你司机不方便也会用我，因为你想赚钱。教育O2O完全弄反了，他们认为客户是老师，但真正的客户是家长和孩子。

我们不少项目现在除了资金缺乏以外，还是有别的困境的。其实我们在座的很多创业者对自己商业模式到底应该怎么走，分几步走，分几年走，每一步走到什么时候，花多少钱没想清楚。大部分创业者都想的我只要拿到钱发展，其实不是这样的，投资者很精很精的。对洪泰而言，我们未来对于项目的挑选一定也会越来越严格。当然，我们现在已经投的项目我们要尽可能让大家发展起来，并且帮大家整合出优秀的商业模式，这是必须的。所以，一定不要假想一个自以为是有的市场和假想自以为是有的客户。

刚才还谈到资金问题，我觉得资金问题主要是两个方面。第一个方面，你现在拥有多少钱，你还能活多久？在现在这样一个相对寒冬的时代你怎么让这笔钱能够用的时间更久一点？这非常重要，不该用的人不用，不该开拓的新商业模式不开拓，以点突破，而不是以面来突破，就变得非常重要，精益创业。这样能够在有限资金的情况下活下去，并且探索出来可能更有效的商业模式。

第二，在你有钱的时候，在你觉得这个商业模式行得通的情况下，下一步的钱怎么想办法拿到，哪怕放在账上不用，这也非常重要。否则的话，你最后还剩一百万、二百万，短期内又拿不到钱，就会出现资金链断裂的情况。说到底还是一个商业模式的概念，比如大V店为什么相对融资比较容易？是因为他的商业模式是能够走得通的，尽管还要有优化的地方，但是能够走得通，能够走得通我就会有这样的勇气再投资，走不通的话到最后就没法投了。这是资金的问题。

还有一个是团队问题。不少人问我团队的问题，《中国合伙人》这部电影出来以后，大家发现团队建设很重要。团队这件事情我来讲一下，我组建新东方团队的过程。当然了，你们现在跟我当时不一样，没法复制，我只告诉大家我在新东方发展过程遇到的几个问题。

新东方第一个问题，我发现老师是最容易造反的。原因非常简单，当老师发现你开了一个班，而这个班这门课你不能教的时候，老师一定会抬价。老师会说，我走了你就没人教了。有一次，一个老师造反，这个老师教的课是我死活都教不了的，是GRE的数学逻辑，我高考数学只考了4分我怎么可能教得了呢？但是我刚开始又非常信任他，因为这个人看上去特别老实，特别友好，尤其刚开始面试新东方也不是教的特别好，我一点点给他机会，结果变成只有他能教。能教以后就跟我谈，俞老师你要用我的话，我这门课要求也不高，这一个班的收费总共收了十万块钱，总共加起来40课，我上了十次，另外别的老师上了30次，你把两万五千块钱给我就行了，我要1/4的钱，我问，这个办公室的费用，招生费用，教室费用谁来付呢？他说这个我不管。反正你收了这么多钱，我们四个老师上课，你只要给我1/4我就给你上下去。这是明显不对的，是敲诈行为。遇到这样的行为就没办法，就被造反了。最后我给他1/4的钱，有几百个学生在那儿呆着你是不可能不给的，但是我背后迅速培养出三个同类的老师，用三个老师第二次班把他给替代掉了。当然学生还会闹一下，他已经讲的很有名了，那也不行，你们可以退班。但是学生也不退，学生想听我的课，当时每个班都有我的课。

我让自己变成教学领域的大咖，我必须每门课都能教，而且教的比别的老师都好。这相当于你现在创业的时候，有关公司命脉的那几条线你必须是专家。苹果为什么乔布斯能做出来？乔布斯是专家。比尔•盖茨因为商业能力强？NO。Facebook因为商业能力强？不是。所以，当你核心技术在别人手里，比如在你技术团队的CTO手里，他只要一走你这个公司就关门了，那么这件事情是不能做的，除非让这个CTO本身占大股你自己占小股。

这同时也涉及到创始人的胸怀问题。后来我去找徐小平、王强他们回来，这件事情是因为我要组建团队。当时我在新东方有这样的想法，我觉得我周边都是老师，这些老师大部分的水平都不如我，还有我家庭成员在里面，我要把新东方做大靠这些人肯定不行，因为本质上不是一个团队。我就想我要找王强、徐小平过来，找他们的一个重要原因是我知道他们从英文水平到人文水平都比我高。但是这个不重要，重要的是不能每个人都有管理水平，我也有管理水平，他们也有管理水平，打架就打得更厉害了。我当时其实有担忧把他们请回来是不是就被他们颠覆掉了，因为这帮人都是人精，但是我当时有一个把握把他们请回来。1995年，我去请他们，新东方1992年就开始做了，我是天造地设的第一创始人，尽管王强他们也是创始人，但是他们通常说的都是联合创始人，这个地方是我做起来的，所以，你们牛可以，分股份也可以，但是不能霸占我的创始人地位。

为什么很多团队会最后打架打散了，因为几个人在一起喝咖啡的时候聊起来的一个创业项目，不分你我，不分高低，也不分秩序，大家三个人一起干吧。我现在看创业公司，我必须先看创始人是极其有领导魅力的才行。为什么呢？第一，有领导魅力，底下的人愿意跟着他干非常重要。第二，这个创始人愿意跟团队分享才行。第三，这个创始人有忍耐力。只要当创始人第一把手一定会受到无穷无尽的委屈。别人让你委屈了，你连屁都不能有。徐小平、王强回来，我受尽委屈从来没有反击过一次。大家都看到《中国合伙人》里面吵架吵得凶，但即使新东方吵架最厉害的时候，我也没有走向极端。人的气度跟你做的事业是一样的。所以，在座的团队成员，我们怎么才能把团队弄起来，维护住，如果要排除中间某一个人的时候，你就要知道其他的百分之七八十的人都是支持你的时候才行。不能其他的百分之七八十的人都各自有想法，你把其中一个整掉，这样的话，那些人马上就失去安全感，一失去安全感不管他们有多少矛盾，马上就联合起来跟你对抗。

新东方分股份，其中一个家伙犯了很多毛病，后来我一生气说老子股份不给你了，你犯了这么多错误，新东方脸都被你丢尽了，我把你的股份收回来，当天晚上所有的股东都来找我了，说他有问题你生气我们理解，但你给我们的股份是神圣不可侵犯的权利。其实大家都不怎么喜欢这个人，但当我说要把他股份拿掉的时候，我想新东方的人都应该拍手称快，没想到所有人冲到我家里说你敢拿掉我们就跟你玩命儿，为什么？今天拿他明天就能拿我，这是一个契约精神的问题。创始人最怕犯这种特别二的错误。我其实也有犯这种二的错误的时候。

后来新东方上市后这个团队就越来越职业化了。第一，我已经变成新东方名副其实的老大了，大部分人比我年轻十岁。第二，我这个人心胸还比较开放，这些新的团队成员不少是80年左右的，跟我也混得很好。他们开始怕我，开会的时候也不敢给我提意见，我就说，今天如果不提意见咱们这个会散不了，他们说，俞老师，你衣服稍微穿得这个一点，稍微穿得那个一点。我说我要的不是这个意见，我要的是管理中什么地方有问题，你们从你们的角度应该怎么改的问题，我们要慢慢养成这样一个开放的氛围。我跟泰哥不一样，我性格比较温和，泰哥比较果断，泰哥天生就能很快变成一个团队的核心人物，我要经过很多打交道。后来大家发现俞敏洪这个人像一座不那么陡的山，其实也挺高的，你爬上山顶也不比那个陡的山看的风景更差，我跟泰哥相比，泰哥就是珠穆朗玛峰，陡削雄伟，我就一直从北京延伸到西藏。

一个人做事情其实是要沉下心来的。当然，在现在这个商业瞬息万变的年代，我们要抓住机会，抓住机会要迅速出击。但在你找到真正的机会以前不要随便乱动。一天到晚找投资者，投资者马上会觉得你这个人特别浮躁。我有一个规矩，如果一个人给我发商业计划书，发完了明天又给我发一封，后天又发了一封，我立刻全部删除根本不看，因为我知道他只要连续一个礼拜给我发三次商业计划书意味着这个人很浮躁。

创业者不能太急。佛教中有句话叫“急事慢做”。我曾经看过一个纪录片，讲亚马逊流域的蟒蛇的。大蟒蛇在现实中行动是不那么迅速的，真的像电影中跳起来把动物追过去根本不可能的，大蟒蛇吃完一个动物以后至少一个月不吃饭，如果它想吃东西它一定是埋伏在某个树底下，慢慢树叶和草把它盖住。最后你看不见有条蛇，非常隐蔽，动物有时候不小心，看不到它，走到眼前的时候那个蟒蛇的动作极其迅速，跃起来一口下去，几乎没一次失误的。没失误的原因是它根本不着急，在那儿等着。尽管现在商业模式我们要抓住，但要稳得住，知道自己是谁。

滴滴打车、快的打车可以拼命烧钱，他们要抓住这个机会，因为背后是几十年的巨大利益。但我们一般的小公司根本做不了这个，一般小公司烧钱都做不了这个。我们这儿有做O2O的跟我说，俞老师，我现在就是要拿钱，拿钱以后，一端把所有的老师或者按摩师或者美容师弄上来，另一端拼命的发展客户补贴，补贴以后把所有客人弄上来。两三个月花掉两三千万人民币，发现是多了一些客户，多了一些美容师，但最后没钱了，补贴一停50%的人当天就没了。为什么滴滴打车、快的打车敢这么玩？因为他背后是阿里巴巴和腾讯，几十亿美金在背后，他们玩到最后也不得不合并，因为不合并两家都玩死。有些商业模式不一定是我们这些小公司可以马上就模仿的。

当时我做新东方是比较落后的。我做新东方很简单，从一个项目入手，当时新东方出来我只做托福一个班，一个班变成两个班，三个班，当时的目标是我必须占领整个中国的托福市场。当时有人做GRE，有人做托福，都是综合型的，我就只做托福。就这样，托福用了一年的时间打遍了整个北京，北大的托福班都关门了，全国各地的人因为听说北京这个托福班，不远万里跑到北京，来找地方住，就是要上新东方的课。到这个时候，我才告诉我的手下我们现在要开第二个课程，做GRE，因为来上托福的学生到最后大部分要上GRE。但是我们开始为什么没有GRE？两个原因。第一，我GRE老师没有准备好。第二，我同时管两个项目根本就忙不过来，担心到时候两个都做不好。我用了一年时间准备GRE老师，跟三个老师说，你们不要上托福课，现在就是去备GRE的课，我们四个人加在一起，如果GRE能讲到顶级状态就开课。当时备课一分钱没有，但是只要能上GRE工资立刻就是托福的一倍。GRE一举成功，四个老师一下子十个班打遍天下，GRE三个月时间就占领了中国的全部市场，GRE开完以后很简单，接下来项目一个个做。但是现在新东方什么都有了，反而出问题了，因为你不做精做泛了就会有问题。

所以，我想说做任何事情都有一个循序渐进的过程在里面。不是一下子撒开做，我真的是一点一点往前做，到现在为止我还是这样的商业模式。新东方那么多的学生，大家要开出国咨询，我说慢一点，我们连出国培训还没占领市场。直到六年前，我们才开了出国咨询，但我们六年时间总收入已经超过全国其他任何一家中介机构。做事情盯住一点往前做，盯住以后想清楚可扩展的市场，凡是扩展不了的市场，或者这个市场极其具有分散性，不能做成同业第一名，就不做。

中国教育市场是一个极其分散的市场，跟中国餐馆模式差不多的。在中国有哪个饭店做成了麦当劳、肯德基？没有。中国最大的饭店，现在的营收一年可能不超过20亿，我不知道有哪家饭店超过20亿，有的话这两年一反腐也都没了。抢占市场不要着急，做事情慢慢做的。我到新东方上市的时候已经44岁了，我生儿子40岁，一点都不晚。不要着急，所有的事情都是慢慢长成了，关键是你大方向要对，机遇要抓住，并且要把自己丰美的草地建好，吸引投资者不断给你后续的投入。当然，你本人做事情靠谱还是第一位的。

总而言之，我要说的就是这些东西。

文丨俞敏洪
来源丨亿欧网