刘芹：创业者要兼具“杀手气质”和“传教士能

导读：刘芹，15年来主要对种子期和早期阶段创业公司的挖掘和投资，曾经投过的企业包括小米、YY、迅雷、UC等，因为这些公司多与雷军有着千丝万缕的联系，也因此被称为雷系投资人。此外，刘芹投资了新兴的小猪短租、到家美食会、爱屋及屋——未来也可能成为市值数十亿，甚至上百亿美金的公司，是中国最成功的投资人之一。

6月12日黑马营九期毕业最后一课，晨兴创投合伙人刘芹，从投资人的视角出发，对于投资人如何做选择、选什么样的优秀创业者、未来投什么三方面问题，给出了自己独特的思考和见解：

▪ 选择超大的市场，选择对的时间进入，选择时间可以成为你朋友的商业模式，寻求可持续性发展；
▪ 培养创始人身上的杀手气质、传教士气质；
▪ 避免做“增量战略”，要参照行业中最大的格局，用你的行业愿景牵引你做战略，但是要“眼高手低”；
▪ 做减法别做加法，做太多的事情会摇摆，会很难形成复利的积累效应。

投资人如何做选择？

投资是个非常多元的行业，我们认为是选择性吸收，要有质疑的精神，创业更是如此。而且真正好的东西，都不是机械的东西，都要跟具体情况相结合。

晨兴投资口诀：长考、少投、精做、长期

长考，长期思考；少投，投资数量不是那么多；精做，投资之后投后的工作做精；长期，所有投资都是以长期的视角来做最终的判断和依据。

晨兴总结自己作为投资人的成长阶段：

第一阶段，满眼都是投资机会，通常只会持续一年到三年。
第二阶段，矫枉过正，紧张到扣投资扳机时，觉得处处都是风险，然后积极纠正。
第三阶段，开始有意识要有一套原则、方法论帮助自己选择项目。
第四阶段，真正梳理出适合自己的投资体系。

结合晨兴投资“四个阶段论”和投资口诀，我们在选择投资机会的时候，除了会看重优秀的创业者，还会考虑三个关键问题：一、这事儿是不是足够大；二、是不是抓住了一个正确时机，切入到一个趋势性的机会；三、这个公司长期来说能不能形成护城河效应。

第一个关键性问题：体量够不够大，够不够肥，值不值得冒险。

如果今天创业，你选择这个方向，应该问问自己，有没有发展空间，同时你有没有野心。

做小公司和大企业投入的时间精力一样

无论你是做个1千万人民币的退出，还是做100亿美元的退出，你要花6-8年（我们基本上平均投一家企业要经历6-8年时间）把一个公司做起来，所投入的时间精力是一样的。你要在上面要面临的九九八十一难，问题和痛苦是一样的。既然同样的时间退出，为什么不去选择一些足够大的机会？

选择比勤奋更重要

人生有时候选择做什么，比怎么做，比你够不够勤奋，可能更重要。因为老天爷对我们最公平的就是时间。在大家公平有限的时间里面，你到底把你的时间，你最宝贵的资源，投入到哪个事情上，这是人生创业第一个最重要的选择。

第二个关键性问题，时机的理解和把握，太早、太晚都不行。

这是最要命的问题，时机比选择方向更难，踩对点非常重要。

领先0.5步是最佳时间

时机太早，这个市场机会没到，你会发现你很痛苦。90%失败的公司都不是方向、体量的问题，可能绝大部分都是时机太早的问题。因为我们往往容易前瞻性思考得太多，掐住那个时机很关键。我们通常是领先市场3步、5步，市场还没起来呢，你就撑不下去了。不能领先太早，最好领先0.5步。太晚当然也不行，其实市场很热，通常意味着红海了，时机已经晚了。

第三个关键性问题，是否能够可持续发展，长期下来能够形成竞争壁垒。

好的商业模式、好的公司，时间是朋友——意思是说随着时间的推移，你的竞争壁垒越来越高，护城河越来越强，这就是可此续发展。

互联网公司容易形成“网络效应”

互联网公司的网络效益特别厉害，像Google、百度这样的搜索引擎公司有“网络效应”。即越多的买家就有越多的卖家，越多的卖家就有越多的买家，可以形成自激励。我是学自动化的，系统里有个反馈函数，一旦形成自激励的反馈，那就会形成很强的信号。“网络效应”很核心一点就是它能够形成自激励。

寻找历史不停重现的逻辑，判断趋势

你是谁？你从哪里来？你向哪里去？这三个问题隐含着你要做的选择。乔布斯曾经说过一句话意思是，你站在当下需要了解过去，你掌握了过去就掌握了未来。

寻找历史不停重现的逻辑，就是趋势潜在的判断机会。因为历史的逻辑实际是在不停重复的。在创业的方向选择和创业者的能力相比的问题上，唯心主义者认为是英雄创造了历史，而我认为是历史选择了英雄，是不停重现历史的逻辑，恰好选择了某个人，而这个人往往是在那个时候做了最充分的准备。

你要成为英雄，你首先得了解，你在一个什么样的历史洪流中。你就必须要了解当下的逻辑历史是什么，你要了解当下的逻辑，就必须得回溯看过去，因为过去的东西在今天，历史的逻辑是一样的，但它在不停的演绎。掌握了过去，你就拥有了一把打开未来门的钥匙。

融资是什么？我认为融资是用自己对市场的野心换取资源的支持。投资是什么？投资是用那点钱，去给有勇气的人站台，但我们的钱可以撬动后面更大的资金。早期投资和创业者的关系，本质上是对愿景、能力、方法的相互吸收。

选什么样的优秀创业者？

作为企业家，最重要的能力就是你的领导力。领导力最关键的就是，承认我不是超人，对自我有不偏不倚的自我认知。用你的愿景和对自我准确的认知定位，帮助发挥你的领导力。

要有杀手气质、传教士能力

创业者要具备两个核心能力：一个叫以身作则的犀利杀手气质；另一个是你有传教士能力，能聚一帮牛人。
杀手的气质，意思是解决公司业务发展中的短板，就跟打仗一样，你要拿下这个山头，你要有在百万军中取上将首级的能力。公司的发展是长板跟短板理论，什么短要补什么，所以创业者最重要的能力是杀手气质，还有补短板的能力，你得不停的变，缺什么都能自己顶上，也许不一定能做的最好，但是你要有0到1解决短板的能力，虽然你不专业，但你永远是那个冲在第一线的。

传教士是什么？就是你的深入思考和能影响到什么样优秀的人跟你一起。传教士传教一定是你不信我的时候我来传。所以，你身边聚一群什么样的人，基本能衡量你的理念。如果你下面的人，各个都是很有想法的人，那一定是你的想法比他们都大，能把他们震住，你就能取得1+1大于2极强的成功。

创业者要有这两个能力：一、在0到1的时候，一定要有以身作则的，把公司的短板补掉，迅速把业务往前推进极强的执行能力。二、有传教士能力、魅力。你的魅力源头是来自于你的理念。两者缺一不可，特立独行的孤胆英雄，在今天是很难成功的。

连续下注三次，增加成功率

创业失败率是很高，可是如果你连续下注，就增加了成功的概率。投资是这样，创业可能也是。

所以，我不愿意错失优秀的创业者——优秀创业者太稀缺了。创业这个事儿，本质上是一个自我修炼的过程，如果你们真的把创业当作人生的热情，作为投资者我们愿意容忍。我们希望找到有愿景的连续创业者，因为我打算连投三把。一次创业成功还是失败无所谓，主要是过程中你是怎么决策的，你的团队是怎么拉起来的，这个事情很关键，投资人是跟创始人一起共同成长的。

创造可持续的“复利效应”

好公司其实每年只需要做一两个关键判断，剩下的就是创造可持续性的复利效应。

你会发现优秀的公司，长期保持在一件事上，不停的发挥自己的优势——好公司如果做对了一定会有这种感受。这是对商业模式的考验和对创业者战略思考，你又要有前瞻性，又要有一定稳定性，能持续性创造复利效应。

如果你发现你每天都在做很多决定，其实是有问题的，如果你的核心战略变来变去，你时不时地推倒重来，这个公司你会做的很累也做不大。如果你的策略不停摇摆，必然很难形成累积性的复利效应。 所以干的很累，干不大，死扛或早死早超生都是你可以选择的。后者恰恰更难，早死早超生也是选择的能力，它是辩证的，放弃意味着你有重新开始的机会。一味勤奋或坚持也未必就是好事，因为方向很重要。

有做减法的能力，要“眼高手低”

做减法隐含了两点：第一是战略，第二是确定战略之后的资源分配。眼高手低，就是有战略眼光，能脚踏实地。

一个公司如果碰到问题，再去做另外一件事，这叫加法战略。如果一个公司碰到问题，不停的做加法，我认为这家公司失败的概率非常高。

减法有时候会逼着你问自己，公司核心战略和商业模式是什么？核心竞争力是什么？今天我设计的战略，要有0到1，有10到100的路径规划，这叫“眼高手低”。做减法里面最重要的还是回到理念跟战略的关系，放到十年、二十年背景下想公司变成什么形态，这叫眼高。用二十年的形态，想今年这六个月做什么，这叫手低。你今天做得很少的东西和你二十年后的东西是有呼应的，而且中间还要设计路径一步一步完成，这是可以深思熟虑的，是可以实现的，所以叫眼高手低。

做眼界牵引的战略，不做增量战略

有眼界的人做战略规划，和一个增量战略的人做规划，对资源的配置，对团队的配置，对公司路径的规划是完全不一样的。

有个有趣的现象，我发现有眼界、有十年战略的公司，做每年战略目标的时候，强调现在的结果对未来的影响，想的是十年之后我要成为什么，这叫“有眼界牵引的战略规划”。另一种是今天我完成了比如100万目标，明年如果做150万，跟去年比有个快速提升，这种制定战略的方法叫“增量战略”。

战略的制定是由愿景牵引，没有那种拿下市场的霸气不行。我们有时做投资，最重要的工作就是激发创业者的眼界，因为一个公司里面，你怎么做选择、怎么做战略、怎么分配资源、怎么找人，会极大影响公司的发展。

愿景是你看到了别人当下没有看到的未来，你把那个未来转化为今天公司要做的事，我觉得这叫战略。愿景可以说是十年、二十年几乎不变的，战略是每年、每个季度都会有小的调整和变化的。使命可能是介于在愿景和战略之间的。我最近特别强调创始人要回到初心，特别是公司要做大的时候。

雷军讲台风和猪的理论，这个观点里面真正隐含的意思是（大家容易把它庸俗）：第一，风这件事，大家都已经在做这个热的事儿就不叫风了，那已经是红海了。风要有提前半步的敏感度。第二，要承认自己是能力有限的，要学会用资本杠杆、人才杠杆、战略杠杆，翘动自己的创业梦想和愿景的实现。

所以，发挥你的领导力，你能吸引什么样的人，很能反映你的所有综合性能力。因为那些牛人，只会服务比自己更牛的人，如果你的力量都没他大，如果你的战略不够犀利，他为什么跟你？最好的公司融资都是市场上被追捧的，如果要不停想怎么融资的公司，一定哪有问题，一定要做减法，有可能早死早超生，取得接下来的成功。

未来投什么？

今天人民币来了，三板来了，资本很热，大家都很容易拿到钱，我觉得这是好事，现在是创业的黄金时点。但是，我今天讲的依然有一定现实意义的是说，开个咖啡馆、开个花店、无线互联网、PC互联网、O2O这么领域里有很多创业机会，你都要做吗？你怎么选？未来投什么，我觉得谈这个话题的意义不是很大，也许分享一些我们对历史逻辑的思考。

第一，今天的互联网，逐步从PC互联网演进到移动互联网，下一步一定会过渡到物联网。

未来的互联网形态，在具体的形态点上，可能会发生很大的变化，但是它带来的特点是网络节点的爆炸性增量，数据进一步爆炸性的生成。

第二，云的爆炸性发展，云基础设施的提升是必然。

如果未来互联网的前端节点真的变成物联网，这些物联网前端节点会小型化，运算资源有限。因为未来的互联网都是很小的东西，它本身的运算处理能力是有限的，一定要靠云，云基础设施的提升是个必然。

第三， web2.0、社交、SNS的能量，会在新的移动互联网和新的物联网上有3.0进一步的演进。

具体是什么？不清楚，可能会是另一种形态。

第四，今天的APP在移动上有个问题，它不够开放，不是最完美的，一定会有更好的技术。

以前的PC互联网，网页是被打开的，数据是被共享的，是可以被互相的OPEN的，今天APP交互又回到了软件时代，我认为是有问题的，一定有更好的技术，但是什么，我也不知道。

第五，O2O一定是必然，未来很多传统行业，会重新叠加映射到今天移动互联网和物联网上，来做二次演绎。

两三年前我们就开始布局分享经济，我们未见得投的都是对的，但这反映了我们的想法。现场黑马对于某些细分领域提出了问题，以下是个人的一些判断和想法。

微商会有大发展，但做平台的机会少

电子商务到今天，与其说移动互联网，不如说是移动和社交的结合，带来了流量转换规则的变化。因此，微商会有个大发展，它总体符合互联网经济和众包模式，而且流量的逻辑也会众包，从以前的中心化，向去中心化方向发展。从创业角度来讲，做个小微商是不是一个好的创业方向？不一定，因为投资人、创业者都喜欢做平台，这里面平台机会比较难，因为微信已经把这个机会占了。

互联网金融还是雾里看花

互联网金融是这样，政策性问题，国家现在在鼓励，在放松对金融行业管制。但有个最大的挑战，金融行业是市场特别好的时候，看不出来哪些公司好，金融行业一定是市场出现重大系统性缺陷的时候，能看出哪个公司好，我们也在关注。

互联网教育看似美好，做起来难

关于互联网教育行业：第一，这个行业很好、非常大，属于万亿级的市场，我们也在做布局。第二，现在行业里分三个流派：传统教育公司的互联网营销派、传统教研派、互联网上的流量排。这个行业客户是是家长和学生，他们俩的利益诉求有的时候是冲突的——家长希望孩子努力学习，孩子希望赶快做完作业打游戏。所以怎么解决这两个客户冲突价值点的问题还比较难：营销派，互联网教育的营销很难做；教研派，不知道怎么利用互联网教育做营销；流量派，流量解决不了这个问题。所以互联网教育虽然看着特别肥，属于非常难做的一个行业。

新三板鱼龙混杂，期待改革

新三板和美元基金的对冲，就是A股国内资本市场和美国市场，有两个因素要关注：第一，估值，现在所有人都觉得估值高、门槛低，这当然对创业者拿钱是个好事。第二，长期来讲，这个资本市场的可持续性。现在以新三板为代表的A股，有好多东西，比如要从审批制变成注册制这是好事。不好的是，现在太热了之后鱼龙混杂。因此，我希望未来如果国内的资本市场像美国一样，具有价值投资的价值观，同时能保持更好的资本溢价。

智能硬件要做生态，而不是纯做产品

因为物联网的趋势，我认为智能硬件的大方向很好，但我对智能硬件在今天的商业模式有些谨慎。今天智能硬件如果纯粹停留在硬件层面，不是说不能做，但比较难。如果这是个纯硬件的东西，未来能不能形成网络结点，能不能形成数据能力，能不能衍生出服务价值，衍生出来的服务价值大不大，都得考虑。今天的智能硬件还太初级，所以我们还有5-10年的等待时间。

汽车、家庭，未来想象空间较大

汽车未来会成为超级终端，但短期之内看不到。此外还有家庭，迅雷认为未来家庭会成为重要的数据中心，这样就会有很多事儿可以做，如内容、娱乐、O2O、商务、媒体。物联网未来存在的地方，它都会演进，我们只能觉得有这样的发展脉络。

口述丨黑马学院导师、晨兴创投合伙人 刘芹
编辑丨黑马学院案例中心 杨娇