“e袋洗”张荣耀：用户至上是一种信仰

摘要：“专业化的核心是围绕企业核心竞争力专业化，而不应该围绕行业专业化。我们常常认为自己是洗衣行业，其实不一定，更可能是一个经营用户数据的行业，洗衣只是一个形式。”——荣昌“e袋洗”董事长张荣耀

《中欧商业评论》（以下简称“CBR”）：荣昌和你为什么要坚决拥抱互联网？遇到了哪些问题，感受到了哪些变化与威胁？

张荣耀：荣昌经历了四个发展阶段：卖设备和技术，特许加盟，“一带四”和联网卡，以及现在的“e袋洗”。2000年9月，我们和新浪一起做网上洗衣，这个事让我明白了洗衣行业真正有价值的是用户数据，而不是设备和技术。

原来我们都是靠客户（加盟商）满足用户需求，总部无法影响顾客。服务行业的连锁到底怎么做？当时我很困惑。我希望抓终极消费者，从客户转向顾客。但解药在哪里，我不知道。

当时行业里都在讨论专业化，生产干洗机、洗涤用品。但我觉得专业化的核心是围绕企业核心竞争力专业化，而不应该围绕行业专业化。我们常常认为自己是洗衣行业，其实不一定，更可能是一个经营用户数据的行业，洗衣只是一个形式。

这么一想就惊出一身冷汗，幸好我们当时没和意大利的公司合资生产洗衣设备，在那条路上走得越远，后来的转型挑战和难度就越大。当时我就明白，我要想尽办法把资源和要素朝顾客去转移。我要为用户服务，不是为客户服务。

中欧毕业后我发现了“一带四”和联网卡的模式，解决了原来加盟连锁模式的诸多不足：“一带四”的四个收衣点是荣昌的，联网卡也只能由荣昌发，抓住了终端顾客，洗衣店这个重资产是加盟商的，荣昌是轻资产，而且还抓到了终极顾客。

这个模式具有颠覆性，用户数据和现金流都到荣昌手里了，原来是加盟商欠荣昌的钱，现在是荣昌欠加盟商的钱。在我看来，这是最早的O2O，初具互联网思维。现在我们在做的“e袋洗”是升级版的2.0模式。

CBR：听下来似乎加盟商受到的影响比较大？

张荣耀：这个模式最直接受影响的是荣昌。原来某个区域可以卖5套设备，现在只能卖1套了，虽然现金流很好，但公司和员工的短期利益受到影响，股东和团队都不理解。我非常兴奋，但他们不兴奋。

这种转型把战线拉长，原来卖设备马上就变现，现在开设收衣点未必马上就能赚钱，相反加大了投资，但我义无反顾。然而为了搞定股东，家族企业改制耽误了三四年时间，直到2007年才真正开始做“一带四”和联网卡。那几年就像是死过了一回，企业不好，我的身体也不好。

CBR：说说“e袋洗”吧！

张荣耀：微信出来后我非常兴奋，马上让所有员工都用微信，那时还没多少人知道微信。PC互联网做O2O遇到的取送、付款、配送等所有痛点都被微信解决了。当时我就开始琢磨要做移动互联网的产品。PC互联网产品的特点是免费或便宜，以及方便，移动互联网的产品一定要在两者的基础上加上移动互联网属性——好玩，“e袋洗”就诞生了。

在我看来，PC互联网是“科幻片”，移动互联网是“动画片”。动画片就是要让男女老少都看得懂，科技在背后支持。

“e袋洗”是有趣的：我们评选“周袋王”、“月袋王”、“年度袋王”；每个热点我们都跟踪，都教授火的时候我们上门收衣时送顾客炸鸡和啤酒，这是什么感觉啊！特斯拉火的时候我们用特斯拉搞地推活动，让用户试驾特斯拉；京东上市刘强东火时，我们告诉顾客，只要你的名字带“天”就送奶茶，还可以参加免单活动……

移动互联网一定要好玩，传播效果非常好。目前“e袋洗”在微信端已经有超过20万粉丝。

荣昌“e袋洗”不靠洗衣服赚钱，而是紧紧围绕O2O三大关键要素：用户数、频次、消费客单价。“e袋洗”定价99元，几乎是将利润都给了加盟商。当然也正因为没钱赚，大家就不会有动力跟进“e袋洗”。

荣昌的思路是先将行业做简单化处理，重点是跑用户量。“e袋洗”推出半年后，现在在北京市场每天的洗衣数量是约10000件，这是荣昌过去20年也没有达到的量级，完全是两个玩法。

CBR：从开始做“e袋洗”到现在，遇到的最大的困难是什么，又如何解决这些困难？

张荣耀：最大的困难是向年轻人授权。“e袋洗”CEO是1987年生人，整个团队也几乎都是“85后”，都是从互联网行业来的，我要从骨子里认识到这个事就得他们来做。

尽管我认为自己很开明，但这对我来说还是挑战。有时觉得我就是自己的掘墓人，原来是“国王”，现在什么都不是了。移动互联网是一种价值观，开放、透明、平等、分享，骨子里没有这种价值观很难转型。

移动互联网时代必须将员工当合伙人，放不开的地方就是权钱名利，钱大把地分享，权力没了，名也不像原来那么响了。到底为了什么？我发现很多传统企业难就难在钱权名利上，真的不能将移动互联网当成工具，它是一种价值观。

我怎么办——修行！我现在在公司讲的最多的就是用户第一，怎么对用户最好就怎么来，这是唯一的衡量标准。

CBR：有没有最意想不到的挑战？

张荣耀：太累了！原来是朝九晚五，按部就班，有节假日，但现在是没日没夜。因为现在是以用户为导向，他什么时候有需求我们就要去满足。如果APP等技术方面出现BUG，就要连夜解决，随时随地，真的太辛苦了！

CBR：“e袋洗”对荣昌原有商业模式和企业内部能力形成多大挑战与冲突？你又如何协调与融合？

张荣耀：转型难度不大，因为是O2O的2.0版。荣昌在各个城市只有一两个象征意义的直营店，其他全部都是加盟店，收衣店也将慢慢消失。我们有个同业几年前融资后一下子开了很多直营店，它们要转型就费劲了。

“e袋洗”是独立子公司，刚成立时只有20多人，半年时间已经增长到80多人。在组织内部能力上挑战也不大，因为我们用的全部都是新人。至于原有高管的边缘化或失落感，这是没有办法的，他们也知道自己做不了“e袋洗”。

事实上，荣昌真正的老员工在公司最艰难的三年里都走了，我也是因祸得福。

CBR：经历整个过程，传统企业拥抱互联网，向互联网转型，这是一条怎样的道路？你能给他们哪些建议？

张荣耀：传统企业向互联网转型不是去猎个副总就可以的，而是全部大换血，整个公司才能焕然一新。我将荣昌墙上贴的过去20年的企业荣誉全部拿下，都换上最近这几个月的，让过去真正成为过去。

总结来说有五点建议：

1. 首先必须清楚移动互联网是一种平等、公开、透明、用户至上的价值观，而非工具，是让大家一起来做一个梦，而不是自己当国王，这一点必须想清楚，这是转型的前提；

2. 打造颠覆性的移动互联网产品，必须具备三个特质——便宜、便捷、好玩——让用户深度参与，用户导向而非客户导向；

3. 引进移动互联网的股东，不是要钱，也不是要资源，而是要思维和思路，这一点非常关键；

4. 引进纯移动互联网的团队，充分放权，钱权名利全给到位，这些是面上的东西，核心是让他们做主；

5. 不管多难，义无反顾地坚持下去，不放弃。

CBR：领导者的天花板就是企业的天花板，荣昌的整个变革过程对你个人形成哪些挑战？

张荣耀：做了“e袋洗”后我的真实感受是——死了也值得！这是我真正想做的事，和我的价值观完全一致，我天生推崇移动互联网的价值观，这方面对我挑战不大。

在知识层面，就是靠学习了。所有移动互联网的论坛、会议、课程我都会去参加。传统企业向互联网转型，就要像唐僧那样。唐僧九死一生，但他痛苦吗？不痛苦！因为他有信仰。这是一个真正为用户创造价值的时代，我们必须将用户至上作为一种信仰，有了这个信仰，什么都会解决。