Fab CEO：创办四家公司教给我的90件事

Jason Goldberg是设计类闪购网站Fab.com的CEO，本篇文章来自他的个人博客Betashop。

2011年6月，Fab产品线正式上线。12天内，Fab的销售额达到了60万美元。出众的业绩为其带来了800万美元的A轮融资。11月，Fab用户数突破100万关口。12月，Fab进行了4000万美元的B轮融资，估值达到了2亿美元。

比创办Fab这件事更疯狂的事是，他一气写下他连续创业教给他的90件事，与创业者分享。可能是事项太多，以至于原文到最后都丢失了序号。不过，这并不妨碍我们掌握其内容。

创业90件事

2010年10月27日，我写了一篇博客，名为“从创办三家科技公司的经历中，我学到的57件事”。

深感荣幸的是，我看到那篇博客像病毒一样被扩散开来，翻译为多种语言，启发了很多创业者。

上周，我在东京会见Fab的潜在合作伙伴。我被邀参与了一个论业论坛的讨论。这个讨论很快就提到那57件事。真是令人想不到。两年后、数千公里之外，人们仍然在谈论这57件事！

问题就来了。我意识到我2010年列出些事，固然是我两年前所学之大成，但也亟需更新，把我最近学到的也纳入进来。特别是这两年我的变化巨大，我们在2011年把Fabulis转型为Fab（译者注：即从男同性恋社交网站转型为设计类产品闪购网站），随之在15个月内，Fab的注册用户扩展到750万名、拥有7500家供应商伙伴、600名员工，营业规模扩展到1.5个亿美元。

所以，以下是我对“57件事”的升级版。

找到你公司的“那件事”。这件事需要满足三个条件：你和你的团队对这件事最有激情；你和你的团队有把握成为全世界最擅长这件事的人；这件事蕴藏着巨大的市场潜力。

如果你做的事没有满足上面这三个条件的话，那么你现在做的事情是错的。

只做这件事。其他的事情会分散注意力。不要做额外的项目。不要参加不必要的会议。对任何没有帮助你做这件事的一切说不。

一切皆关乎产品。从来都是这样，以后也如此。唯一重要的是你的产品有多好。剩下其他的都是噪音。在Fab，我们的视觉产品是我们的网站、App，我们的实体产品是我们卖的东西，我们的体验产品是我们的运营与服务，把这三部分搞定就是全部。

判断你的产品优劣的唯一标准是有多少用户在使用它，用户获得了多少价值。

在早期，你未来成功的决定因素是吸引力。多花些时间搞清楚怎样可以更有吸引力，围绕这一点做优化，有吸引力的事物会变得更有吸引力。

如果你在一年内还无法做出有吸引力的东西，转型。我坚定地认为，在现在这个产品生命周期如此短暂，用户反馈速度如此之快的时代，一年时间内你就知道自己是否正在做一件值得的事情。

当然，你无法一开始就正确，没有人可以。你可以一次一次的进行产品特性迭代，但是无法迭代你的商业模式。我看过太多创业公司失败的例子，就是因为他们永无止境地追求新功能，并寄希望于此。别这么干。还有许多有趣的问题等我们去解决。如果你无法在一年内做出有吸引力的东西，去做下一个产品。如果你一年内都做不出吸引人的东西，我和你打赌，这时如果你和团队去思考之前我提到的三个问题的话（你和你的团队对这件事最有激情吗、你和你的团队有把握成为全世界最擅长这件事的人吗、这件事蕴藏着巨大的市场潜力吗），你会发现自己正在做错误的事。

在Fabulis还是一个以男同性恋社区为目标的社交网站时，我们开发了大量酷功能，然后不停地迭代，希望通过不断地做事来让这网站变得有粘性，但是我们没有真正地抓住“那件事”。一年后，我们坐下来，跟自己诚实交谈，然后意识到我们的“那件事”：我们团队最有激情的、我们是这个世界上最擅长做这个的、这件事潜力巨大的事，就是设计。所以我们从Fabulis转向Fab。

一旦转型，集中精力，不要回头。当我和团队在10天内做出转型决定之后，我们完全集中在新产品上，我们约法三章，团队里的人不能继续做老的项目了。我们需要每一个人都投入到新的项目中去。我们即刻关闭了旧的网站和应用程序。用10天时间，全公司把目光投向未来，不再回头。

自我认知。知道你自己的那件事是什么，你自己真正擅长的那件事。同样，知道你不擅长的都有哪些。

“关键不是你”之一：关键是团队。创建一个成功的公司，你是不那么关键的因素，而你召唤出身边人长处的能力是关键因素。当我们从Fabulis转型为Fab的时候，我们围绕着我们创始人之一Bradford Shellhammer去转型，他是独特品味制造者天才。我们意识到，如将Bradford的色彩感、幽默感，以及他对产品的激情发挥出来，Fab可得以诞生，照亮人们的生活及整个世界。围绕着成员的某种天份去创建某种商业 ，这需要胆识与自觉。

“关键不是你”之二：关键是客户。从第一天起我们就致力于让客户满意。一开始我们就决定不单只是根据收入来决定产品功能，而是更看重那些让顾客高兴的事情，只有这样我们的收入才会一天天增加。坚持这个哲学是Fab能成功的因素之一。

找到优秀的合伙人，有一些工作你永远也不如他们做得好。我很幸运，在一创建Fab的时候，就跟一些了不起的成员如Nishith Shah和Sunil Khedar一起工作。

和你爱的人一起工作。和令你激动的人一起上班。你信任他们。每天你都可以看着他们说：这世界上再没有人比他们更适合这个工作了，除了他们也再没有人是我愿意并肩战斗的伙伴了。我是一个很感性的人。爱对于创业成功来说至关重要。

把你的桌子对好角度，可以让你和伙伴们对视。如果你不享受于每天都见到他们，那么你的创业伙伴们就选错了。

创始人需要控制一些很重要的事。仅仅是指挥还不够，你需要做一些对公司业务和品牌至关重要的事情。你需要真的、真的掌控它。我个人的想法是，因为一切都要落实到产品上，那么最好的创业者就是产品经理。截至到目前，网站和app上没有一个像素不是经由我的输入或批准而出现的。作为创始人我们必须为最终的产品把好关。

作为CEO，你还需要做其他人做不到的事。一般来说是推广和选择投资人，管理董事会，对管理人员做出辅导，帮助你的团队理解大方向并让团队全体为之努力。最重要的是，告诉大家业务重点是什么。这些只有CEO能够做到，你没办法外包出去。

和那些与你争吵、对你说不的人一起工作。

雇佣管理人员最重要的考虑是在文化上能融入公司。你需要能够像你一样工作的人，能够欣赏你的风格和节奏的人。有多聪明或经历多丰富并不重要，如果他们不能符合你的风格，什么也做不出来。

在工作的时候可以吵得很凶，但是下班后依旧爱着彼此。

作为CEO，只有你能搞清楚公司前进的方向，怎样达成目标，怎样调动资源。一家公司在战略上最清晰的举动就是如何配置它的资源。

为决定深思熟虑。创业公司可没有闲功夫，找准目标就要一路走下去。最好能从失败的经历中汲取教训，千万不要闭门造车拍脑子做决定。

激励别人。创业是个苦差事，让人精疲力竭。激励你的团队不断向前，把不可能变成现实，坚持不懈。

让周围的人像你一样对这事在意与投入。

作为CEO，每一个招人的决定你都要负责。我和合伙人要面试每一个新人。如果用错了——有时候会发生这种情况——我会自己承担责任，不会找其他人背黑锅。

雇佣对解决问题有激情的人。只是创建一家公司还不够，需要对你的用户充满热情，对解决用户的问题充满热情。

作为CEO，你来定调子，挑选风格，做事情的节奏，对事情的预期。我喜欢信心满满又很谦逊。我喜欢在专注管理和迎接挑战的同时为取得的胜利欢呼。没有人需要琢磨我在想什么。我毫无保留（在我的博客上也是）。我的节奏很快。我不断地追求完美，也明白我们会在这个过程中犯错误。我们会在开会的时候互相辩论，这样能收到意想不到的效果。

要强势。有时候你甚至要当一个坏蛋才行。这种情况也不会很频繁，但是有时候是这样。如果每天都快快乐乐的，那就太轻松了。我不是说平白无故要讨人厌。我的意思是，要不断的有压力才能做出伟大的事情。尤其是经理们要懂得这一点。如果创业很简单的话那么随便一个人就去做了。有时难就难在我们是在创造一些特别的东西。有时候你做了98％的工作，我会问你剩下的2％在哪，就是这样。

保持真诚，保持透明。对你自己、你的公司高管、你的普通员工、来采访的记者、外部观察人士还有投资人，说一样的话。