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文章导读

• 1、如何进行知识管理
• 2、如何在公司内部搭建讲师队伍
• 3、一位优秀的领导该如何管理团队

1、如何进行知识管理

这几年的一个热词就是「个人知识管理体系」，大家都在努力再努力成立自己的知识体系，管理自己的知识，并且期望通过这样的帮助我们高效安全的工作和学。

不过很多人非常容易被卷入一个的误区，应该是把个人的知识体系和学科知识体系，甚至连图书分类法混淆起来。

比如我你经常会遇到野心十足的朋友，拎着一张标的像地图一样的思维导图来给我看，上边标注着数十个的学科，这位朋友就说，我要想学通那些学科。

看来，这是知识管理应该要很多样子。

只不过实际上，这是客观的评价的学术体系，却并又不是你的体系。

目前，个人知识管理最权威的定位是：「既有逻辑层面，又有实际操作层面的一整套解决问题的方法和理论。」

这里大家并不一定在查哈方法，关注理论，随后陷入了无休止的收藏过程，这里看见一个方法，那里注意到一个理论，所有把公众号文章收藏过站了起来，的或记到笔记本上。可惜问题本质，你忽略了另一个十分有利的关键词：问题。

个人知识管理，是再朝问题的，但那个问题，恰好是别人无法给你说的，是因为你是哪人的不好算情况有所不同，个人愿景有所不同，这就好象每个人的起点不一样，终点也不一样，那定然不可能走的是同一条路。

所以，知识管理的第一步，是先散乱的头发当前面对的问题。那么接下来的的问题是，我们要用怎样的形式来参与我们的问题呢？

我的建议是，遵循自己的身份。

我们各个人都有多贵的身份，比如儿子、丈夫、父亲这样的家庭身份，工程师、作家、设计师这样的职业身份，另外像马拉松爱好者、美食爱好者这样的兴趣身份。每一重身份的背后，应该有自己目前如此关心的问题，这样的话按照这样的逻辑，来对自己进行分析，就能更清晰的不认识到自己目前最冷淡什么，最想学习什么，最想解决什么。

因为，身份→问题→理论→方法，在我看样子，这才是更合适我们的，形成完整个人知识管理体系的流程。

公众号：章鱼读书。

用读书解决一切问题，解决一切读书的问题。

2、如何在公司内部搭建讲师队伍

公司留住人就是是两个条件，第一给了员工不大的发展空间，员工感觉自己在这样的公司，自己的价值会换取大的体现；第二钱给合理到位了，员工感觉我干的活就值这些个钱了，钱和能力更加的自动分配。

因此公司想建立自己的讲师队伍。

第1种从外公司招聘最优秀的讲师，而且让讲师见到他在这样的公司有比较大的发展前途。的或那就是讲师，我得到的钱非常合理到位，打算成为公司的员工。

第2种从内部培养。从内部搜找一些品德端正，对公司比较忠心，又有一定的能力的人也可以有想做讲师意愿的人，来做重点培养。

肯定现在公司来聘讲师的话，如果这样的讲师和公司的文化已经相条件符合，三观完全一致，你让公司完全无条件的信任。可是正式编制的讲师，一般情况下都看重的是收入，尤其是是对公司还还没有都没有达到一定的发展的或是名气的时候，讲师会挑三拣四。

内部培养的话，就不未知那个问题，当然了内部培养和训练也应该要选定一些都很忠心耿耿的，如果没有从九型人格上判断，估计是搜找那些6号的。和他们之间建立信任后，那他们都会太的忠心耿耿。

因此内部的讲师根本不一定是能力最强的，但一定是最忠诚的。

公司要看自己公司的情况，后再决定外请我还是内培，当然了两者都绝对不可缺。

3、一位优秀的领导该如何管理团队

谢邀。

这个问题有写涵盖面，要带领团队不能怕设置比较合理地目标、制定计划、又要依靠仅是资源、管理人员、拓展资源资源等诸多方面，这就要管理者有好的口才、有比较有效的沟通能力、时间管理步步到位、善于观察情绪管理等能力。

纵看全世界优秀的管理者，他们身上也有一个约定的特点，能让组织能发挥到的最效益，就是他们也能释放出组织中每一位成员的创造力，为组织带来源源不断的动力。

美国麻省学院曾经通过过一个很很有趣的实验。

实验人员用铁圈将一个小南瓜整个箍住，以仔细观察当南瓜慢慢的慢慢长大时，对这种铁圈再产生的压力有多大。在此之前他们大概南瓜的最也能无法承受500磅的压力。

在实验的第一个月，南瓜经受了500磅的压力；实验到第二个月时，南瓜承受住了1500磅的压力；当它承受住到2000磅的压力时，研究人员必须对铁圈加固，防止南瓜将铁圈撑开。最后，这个南瓜无法承受了超过5000磅的压力后，瓜皮才才能产生裂痕。

他们打开南瓜，才发现它已经没能再孕妇食用，是因为它的中间流露出了强韧牢固点的重重叠叠纤维；是为完全吸收充分的养分，以以便于强行突破限制下载它迅速生长的铁圈，它所有的的根往差别的方向伸开，直到此时再控制了所有的花园的土壤与资源。

由南瓜成长会想到人生，我们相对于自己还能够变得实在是太很坚强常常毫无概念，假如南瓜能无法承受这般巨大的压力，那你人类在相同的环境下又能经受多少呢？

作为管理者，你的工作内容不单是叫员工去该如何做好它的本职工作，更最重要的是你要放出他的斗志，分散他工作积极性，只有一员工工作的积极性能得到了非常好的激励，他们才会所向无敌，攻无不克。日本经营之圣稻盛和夫将员工分为三种：起火自燃型、火点燃型和阻燃型。自燃现象型是指那种无论干什么事情都很浑身充满干劲的人，点燃型是指那种不需要别人点拨才能催发内在的美能量的人，而阻燃型则是指那种不管外界如何能变化都很容易放出外在动力的人。

好的领导，也可以释放员工的能动性；差的领导，却会压抑部下的创造力。该如何将阻燃型员工转化成自然型员工？美军驻阿富汗最高指挥官斯坦利·麦克里斯特尔将军，按照与基地组织的对抗与战斗所以归纳出一条锻造敏捷团队、想提高作战效率的钻石血律：技术赋能。

赋能的形式是放开吧让成员自行做决断，其本质是完全相信员工能做正确的事。不需要出来解释的是，做正确的事和真确地你做事两个有所不同的概念。彼得·德鲁克那一次告诉过：“效率是用正确的做事，最大效能是做正确的事。“想执行也可以提高效率，提高效能却要自主决策。

一直刻苦研究团队力的哈佛商学院的罗莎贝斯·莫斯·坎特教授也如果说，将权力往上接受向前延伸是十分必要的，各家公司必须越来越大依赖性太强于他们的员工去做出决定，而且很多时候并不存在地常规项应答方法。

工业社会历来，企业界信仰自然的是“科学管理之父”泰勒的还原功能论。泰勒表示异议标准化，并为标准化的制定并且了积极的试验，这在制造领域发挥了巨大无比作用。刚刚进入互联网时代这几年，不确定性早蓝月帝国主旋律。当前大的挑战不是不知从何而来竞争对手，只是来自全新的环境。替去对付某些不确定性，组织断的通过变革，这也管理方法正无法应付着严峻的挑战。效率依旧是最重要的，但极其不可或缺的部分的是按照适应不确定性并坚持了变化的能力——这些能力，在战场、在商场都同时适用规定。有用的是，仅靠执行是不能打造武器决策力的。

2015年，阿里巴巴总参谋长曽鸣就提出：未来组织最重要的是的功能也越来越大知道，就是全面赋能，而并没有是管理或激励。

不光如此，领导追捕基地首领扎卡维的斯坦利将军，也在其畅销书《赋能》全面而探索地引申出了赋能的历史、优点这些必要性。在伊拉克战争中，斯坦利发现自己，虽然自己麾下的特遣部队是特训精锐、装备精良的部队，在不好算战斗中，占据优势的更是缺乏训练而且资源不继的基地组织，最根本的原因，是基地组织除开强悍无比、韧性十足，最主灵活。

何得精金灵话的团队？斯坦利将军路透社援引了海上猛将纳尔逊的故事。

在纳尔逊那两个时代，海军作战的常规项是：双方舰队达到一段距离，各自对轰，直到一方败走。纳尔逊打乱了这些老规矩，带头冲锋走在最前面冲向对方船队，扫射厮杀。在这种奔逃的冒险精神之上，对手除非预估到他的战术，也没能战胜他。

画在图纸上也可以在桌面上接受小模型的推演，你会觉得纳尔逊这一主动的行动没有什么了不起，倒是连业余的人都能可以做到。可在日常的航行中，光观测管理所有8层甲板上你是哪船员的动作就早困难重重；在战斗中，这更加是一个可能完成的任务。

所以我，一旦正在混战，所有的的单个指挥官需要自行权衡轻重，能发挥主观能动性。纳尔逊地道：“舰长们也可以使自己的战舰与敌军战舰并排走贴紧，那样做其实没什么错。”与之无法形成独特鲜明对比的，是几英里外的法西舰队，它们还处在严格的的权威总帅之中——拿破仑私自海军将领在一丝一毫阶段提醒其舰长们击败英国人的大战略将是是什么好样的。

1805年的特拉法尔加海战一役，拿破仑方面有19艘战舰被英方俘虏，而纳尔逊方面是没有损失一艘战舰。

这一战役中纳尔逊完成任务了彪炳青史海军历史的战略成功，获胜的关键就只在于：不能不能让士兵机械地去想执行命令，只不过是要掌握他们的自发性，给他们充分全面赋能。

全面赋能并也不是简单放权，建立可技术赋能的灵活团队，必须有几个要素：1.绝对的信任文化；2.小团队化；3.体系管理；4.互相访问意识。

无条件的信任文化

相对于一并加入一支团队的任何人而言，建立互信倒是是顺理成章的事，但在由上而下的指挥体系中，领导者将每个大的工作分解成小的任务并分配回来。得到指示的人不需要了解他的同侪，要效忠于于老板再试一下。指挥体系里，重要的是的联系是平行隶属关系，而团队建设则是一种水平关系的架构。所以才要打破这种束缚与壁垒，让团队成员建立信任感。团队成员也要全部向同一个目标努力，比较明确明白了倒底什么是“真确的事”。

小团队化

在一个小团队中，每个人都要熟悉其余团队成员并确立起互信，同时他们都要一直一直保持互相的了解，这样的话才能有统一的目标——在一个由25人组成的团队里，能做到这一点并不难；在一个50人的团队里，能做到这一点确实是有可能的；可是对最多100人的团队，就都有点难度了。但在一支由小团队组成的大团队中，平均个体性格成员不必与别的大部分成员组建起关系，如果能可以形成这些大团队的每个小团队彼此间建立起小团队内部各成员彼此间那样的关系就行了。

体系管理

体系思维的核心是，一个人起码对雷鸣体系有最基本的知道一点，才能把自己的那部分事情做了。利用体系管理的方法是信息共享，这必须在组织内部能够做到异乎寻常的透明度。对传统机构对于，这意味着比较好艰难的企业文化彻底转型，必须严格的地去继续推行，以至于组织内都能够直接出现共同的群体意识。如果没有仅是将大团队打散成小团队，会造成信息的接口按键失灵，也就是会出现沟通上的断点。领导者要有体系思维，构建更加畅通的信息沟通机制，将小团队的创新能力学习拓展到规模很大机构的层面上。

共享意识

办公场所和既定计划流程很可能会拦阻一个组织在内部形成互相访问意识，领导者要为你是什么人所创造的分享各自信息的机会。诸如走进其它的办公隔间，离着与团队成员的物理距离。再例如开始每日简报会议，让团队与或是团队成员彼此间有机会表达并清楚以外团队/人的进度与信息。

斯坦利•麦克里斯特尔将军说：“无论你在哪一个领域，不管你在哪个地方领导层级，赋能的观念和技能也是有必要学习的。”在今日飞快调整的环境下，团队协作是不可少的。是从深度赋能，领导者将能学会如何放出团队成员的自发力，打造都能够如何应付不确定性的敏捷团队。