企业转型开展用户运营，这7个问题需要思考

这7个问题，企业转型开展用户运营时需要首先思考清楚。

在转型的企业常被问到用户运营是什么？有时候会觉得这个问题很大、太广了又是一个开放式问题，很难回答，我这样做了一下拆解。

用户运营可以分拆成用户和运营，首先要明白用户是什么，本质上来讲用户是人。

另外运营是什么？运营是为用户带来价值同时把公司价值传递出去，满足用户需求为其带来价值才能持续让用户和公司产品链接；为公司带来价值运营才能长久下去，运营要让公司和用户双赢。

运营要为用户带来价值，但体验价值还是要用户自己去，体验就必须采取行动，必须有行为。

用户运营简单来讲就是让用户产生某种行为，用户通过自己的行为来获得自己喜欢的价值，当用户在产品中输出了某种行为，就为公司带来价值，至少是阶段性价值。给公司带来的价值最好是隐性的、自然的、用户不反感的。

常见的互联网说法用户运营的目的是拉新、留存、活跃、转化！其背后都对应着某一种行为。

• 拉新：初次下载或使用的行为。
• 留存：连续访问的行为。
• 活跃：持续使用的行为。
• 转化：一般来讲就是支付行为。

用户运营从底层来讲是一门行为学，怎么更好的吸引用户在产品中产出某一种行为，为了更好的让用户产出行为，需要建立用户画像、建立多维链接通道方便触达，建立用户行为数据库等，都是为了更精准构建“运营事件”触发用户产出行为。

如产品是针对25岁左右女性白领的，想在双11买的更好，产出更多的支付行为，会通过已建立起来的通道结合后台用户画像针对这部分用户精准推送优惠活动来提高转化。

精准的画像能提高打击准度，提升转化率，转型的时候往往没有精准画像，但小米加步枪也要尝试去运营，先把路径走通，精准打击的建立不是一朝一夕就能完成的。

当然企业转型面临的阶段不一样，所采取的用户运营方式不一样，这7个问题要思考清楚：

01 要转型成什么样？

经济在下，经济结构在不断优化，很多行业都会面临困局，一些企业过去是靠垄断资源、靠政策红利，躺着赚钱、赚的盆满锅满。遇到政策或者经济转型的困局，希望借助互联网的方式来完成转型，但转型成什么样子其实并没有想清楚。

是要把原有业务接入到自己可掌控的新平台去构建新的用户连接，还是挖掘用户新的需求，重新制造轮子，创造全新的价值与用户连接，都要有关键性判断。往往是依托现有业务基础去探索性挖掘用户新价值。

02 运营的用户画像是什么？

转型的企业在过去经营过程中往往积累了用户，有些规模还不小，但用户是在一个相对封闭的环境中或者说是固有的用户池中波澜不惊的躺着，突然有一天发现固有用户池的围墙快要被拆了，得抓紧把用户转移到另一个地方，只要有用户在，就不怕没柴烧。

转型的企业往往可能只是知道自己有多少用户，如有十万用户，但不清楚用户的基本属性是什么？如一个TB垄断的报税行业，服务的是企业，但真正执行报税的是会计，那么运营的用户应该就是会计这个群体。不能因为是TB端企业就去制定一个运营企业老板的计划，因为在过去的环境中老板基本不会与企业产生有效链接。

一些企业和用户的链接方式还是传统的电话链接，没有互联网链接的基础，虽然有一定规模的用户数，其实是躺着在数据库中的电话号码，新建线上链接会相对难一些。

运营的开始首先要了解清楚用户大概的画像及所处的基础环境才能更好的施以运营。

03 建立新链接的价值是什么？

传统企业在筹备转型的时候，往往还有用户在手里，用户池的墙还没有被拆，或者是在被拆的边缘还能撑一撑。

用户与企业长期相互链接肯定是因为价值，过去是因为垄断资源或者特定价值长期链接在一起，现在这个价值平衡要被打破，用户在其他地方也能获得相应价值或者出现了可替代的相同价值。

要把用户迁移到新的用户池中，首先要清楚给用户什么新的价值？用户为什么要跑到新的地方去，是把过去的价值迁移到新的池中来？是提供过去价值新的满足方式？是深入挖掘用户新的价值点（用户的价值是多元的）？

如支付宝在推出移动版的时候，为让PC用户往移动端转移，推出移动端转账不收手续费的策略，从政策上推动用户转向新的聚集地。

如果没有新的价值作为核心支撑，运营就无从谈起来，会发现尝试了很多玩法，都没有解决根本问题，转型会变成新的折腾。

04 建立一个什么样新的用户池或链接基地

价值确定后就要选择一个价值承载地，是PC站、还是APP，是小程序，还是公众号。一方面要考虑到价值的呈现方式，同时要兼顾用户的使用方式，一般移动端优先！

再进一步要考虑第一阶段公司的战略投入有多少，是先小规模验证可以用第三方平台试试看，看价值和路径是否正确，再大规模投入自建平台。

05 前期该关注用户产出的什么价值

企业的转型其实是内部的再创业，创业就要做前期投入和不盈利的准备，就要明白前期该关注什么数据、关注什么价值。

转型有可能是被迫的，往往希望更快见到效果，巴不得一下就让用户全部转移到另外一个地方，往往会在战略上做出错误的判断，战略的错误会导致执行者对整体局势的理解出偏差，执行节奏也会乱，会导致战术和战斗资源投入的巨大浪费。

还是回到用户运营的本质它是行为学，第一阶段的重点应该是如何让用户持续的在新的用户池中产生所需的行为，也就是让用户愿意不断的来，然后基于用户的反馈不断完善用户池的价值和功能，把新的池子修建牢固了，再大量引入用户，不然用户来了留不住，来多少留多少，运营的价值依然没有。

回到数据层面更多不是关注有多少人注册了，而是关注用户的停留时长，留存率，绝对数量不关键，而是用户长期的互动和活跃才是可持续的价值。

06 对于盈利是否能保持战略定力

运营不以盈利为最终目的都是耍流氓，企业转型是为了开辟新的道路，创造新的价值实现新的营收可能，注意我说的是可能性，前期定营收指标一定要克制，如果用户量到一定级别盈利是非常有可能，但怎么去盈利、盈利多少要有节奏，避免迫于营收数据压力强行转化，出现固泽而渔的现象，其实对后面的整体转型伤害还很大。

从战略上来讲前期建立转化路径就行了，营造转化的可能性，用户认可价值自然买单，不做过重的营销。因为如果没有价值即使做了过重的营销，也不可能实现规模化的盈利。

07 运营落地的节奏是什么？

传统企业由于以前没有涉猎过运营，看到很多玩法觉得很好，尤其是BAT大厂的很多玩法，比如会员啊，双11啊，集福啊！一开始就希望能做一个这样的运营事件来突破试运营，其实往往会适得其反，好比一个孩子还没有学会走，就开始想跑起来了。

最好是构建单点价值去满足用户，看用户会不会来，来了会不会留下来，没有很多基础的价值，构建超大的玩法是没有必要的。即使构建了强行推，也很难形成整体的效应。

落到执行层面运营节奏才是关键，先做什么，后做什么，谁去做，时间节点是什么等都要有设计，再做好把关，才能打出想要的结果。

企业借助互联网转型要规划好给用户的持续价值，做好战略性投入的准备，从用户留存和价值出发，逐渐创造新的良性盈利的可能性，探索出企业业绩增长的第二曲线。

作者：熊猫大虾，前百度、搜狐运营，人人都是产品经理专栏作家