美团10号员工沈鹏：从千团大战到单日外卖400万单

导读：沈鹏，水滴互助的创始人兼CEO，美团网第十号员工，美团外卖联合创始人。曾带领美团外卖从日单10到近400万，更是一手培养了美团强大的地推团队。建议大家花6分钟时间，来吸收他在美团6年的感悟。

团购时期：事在人为

我在美团的六年，可以总结为两部份，上半部份主要是在团购的三年，下半部分就是离开团购来探索外卖，并把美团外卖做到一定阶段。

第一阶段最大的收获是“事在人为”。

美团在2011年1月刚刚启动的时候，大伙可以搜一下当时的新闻稿及很多企业家对美团的评论，都认为美团做不强大，有人说是王兴没带过地面部队及没有负责过业务团队，也没有带过大规模团队的管理。但是谁都没有想到，一个没有资源，没有资金的团队，在三年之内就成了中国O2O的霸主。

我认为最关键的是三个点：

一是美团总部的团队非常强，他们抓住了核心业务的关键点。

二是整个公司在认真贯彻践行并且捍卫公司的价值观。价值观是真的落实到一线，对于团队无形中是一种精神驱动。在管理上没有把纪律、原则修复，没有完美制度的时候价值观是个无形的枷锁。

三是结果导向，拼的是执行力。 

讲完以上，我再为大家具体解读一下：

一是抓住核心关键点。

O2O本质是个交易类业务，你会发现不同的互联网商业模式的核心关键点都不一样，比如阿里巴巴的核心是交易，腾讯的是社交类，百度是技术，搜狐及网易的则是内容，各类公司是有差异的。

其实美团的核心关键点也是交易，当团队梳理出核心关键点的时候，把竞争力用在交易的关键点上，也就是供给和商户覆盖面，无论在哪里消费者都能用到美团以及足够大的优惠力度。

美团是什么时候开始重视这个关键点的呢？举个例子，大家可以回顾一下美团前两年的界面是没有什么变化的，以至于很多人认为美团没有产品经理。

其实我们的产品经理更多的是关注于供给上，包括CRM系统，竞争分析系统及商户的自动结算系统。这些系统的组成决定了美团的竞争力，做好了才能把供给做得更全面，比竞争对手更优秀。这个是非常关键的。

二、执行捍卫价值观

做直销出身的人应该非常了解价值观的重要性。真正在把价值观贯彻到一线并深刻理解，成为严格执行者和捍卫者并不容易。这需要公司由上到下，任何一个模块都来重视才能落地到底。

顺便说一下水滴互助的价值观：拥抱变化、团队合作、以客户为中心、诚信、学习成长、敬业、勤俭。确实与美团的价值观是一样的，作为一个美团人，我是很认同这套价值观，并且只有公司足够重视，才能执行到位。

很多人会好奇水滴互助的价值观怎么和美团的价值观一样的，确实就是一样的。我作为一个美团人我是很认同这个价值观的，我认为只有这个价值观公司足够重视，才能让大家在日常的点点滴滴落实到位。

记得美团刚推广价值观的时候也是拷贝阿里巴巴的，我当时还问美团业务线的老大，杨锦芳杨老师，他那时候是我直接领导。

他给我说咱们美团第一版价值观是拷贝的阿里巴巴的，其实这并不影响，因为阿里巴巴的价值观也是拷贝的GE的，通用电气的。更多的还是先把精髓学到，然后深刻的理解再去迭代它。 

三、结果导向，拼的就是执行力，这很关键。 

其实我觉得特别是咱们以地面部队为核心的公司来说，执行力是最重要的。一定要结果导向，不要每天去找理由等等，更多的还是说面对成败。

以上是我在团购时期的几点收获。

外卖时期：形势大于人

其实我离开团购之后就到了美团的创新产品部，当时就跟王惠文一起探索新的业务，我们新的业务是什么呢？新的业务就是想做一个美团团购的护城河级别的新的业务，就是能够像团购一样，能够支撑起来公司新的一番天地，能够让大家能够创造价值，给公司带来更多价值。

当时我们探索了很多新业务，直到这个，我是2012年12月到的美团创新产品部，直到探索了半年吧，做了很多项目，会员管理系统，餐饮软件相关的系统，但是做了半年会发现，很多商业模式最终不会有规模效应。

一、商业模式要找能形成规模效应的 

如果一个商业模式没有规模效应，这个行业细分领域就很难形成721或者一家独大的市场格局。如果形不成721或者一家独大的市场格局，往往这个行业会打很多年，甚至十几年。

当时感受最深的就是餐饮软件行业，当时这个我聊过很多餐饮软件的创始人，我会发现他们的团队非常优秀，创始人的学历背景，工作经验，各个方面都很棒，但是他们做了十几年以后其实依然没有成为这个行业第一，或者是片区化第一，甚至你会发现中国有一个餐饮行业50强，多少强，每个片区都有它的老大，这个结果很难，他们的持续竞争会非常持久，导致很难能快速盈利。

其实大家都能看到美团其实打得也很久，但是餐饮软件，很多行业，比美团还要久。

我看到有一个同事问很好奇，我怎么从销售转型的，我觉得更多的是公司给的机会。当时我在团购做销售管理也是做了三年，在销售管理上也有很多收获，只是公司有了一个做新的事业机会的时候，我就用一部分做销售管理，一部分做商业分析的这个角色，参与了新的项目。

当然，参与了新项目之后，也是有了更多的机会做更多的团队的管理，更多的类型工种的管理。

我接着回到这个，后来发现这个商业模式，最好能找一个就是能快速的，就是能在几年内形成规模效应，并且能够拿到更高市场份额，这个就是快速能够形成721或者一家独大的这种商业模式。

机缘巧合，我就找到了外卖这个模式，虽然饿了么已经做了5年，可我发现只是天时地利人和都还没有到。饿了么过去很多年付出了非常多，但是没有把这个市场快速做大，但是我看到了能够把这个市场激活的一些机会，这就来源于电商的三大要素了：供给、履约、还有就是销售渠道。

我是认为供给的升级，以及这个履约的稳定性的提高可能会让外卖这个行业会爆发，所以我们就压住了这个势头，做了外卖这个事情。

我就简单讲讲在创业产品部探索以及做外卖累计这三年吧，一年的探索，两年的外卖，这三年的一些收获吧，我觉得外卖这一段的标题叫：形势大于人。 

二、“形势大于人”的几点收获

正好和团购那三年，事在人为的收获是对立的，但是我觉得这两点都很重要。就“形式大于人”下面我有几点收获：

1）选对一个项目很重要，很关键

刚刚给大家讲就是最终的市场格局，能不能快速的形成规模效应，能不能在这个行业形成721或者一家独大的这个行业。

我觉得如果一个公司或者一个人，选择一个项目的时候，如果你有多种选择，我希望大家能选一个能快速形成规模效应的商业模式，这样的话这个行业能相对比较快结束的话，这收获比较大，他才能真正的赚钱。

2）项目尽可能做到独立

另外我在说一个小收获吧，一个项目孵化的阶段，还是把这个项目当成一个独立的项目来运作，而不是思考借助一些资源。

你就拿美团外卖第一年，其实是没有借助任何美团的资源的，也不是没有借助任何，就是借助美团资源还是很少的。更多的我们还是把自己当作一个独立的创业公司，让自己做到自负盈亏，在不借助美团流量的情况下让自己的产品，有更多的用户不停的重复购买。

其实第一年我们在运营这个事情，直到我们把这个数据做到非常良性的时候，才会对接美团的资源，确实，我觉得要打赢一场仗，既得有资源，也得有团队，节点也得对，天时地利人和都要有。

不是说一件事情足够拼就OK，有资源就OK，有钱补贴就OK，就能活下来，这都不可能的，更多的是这些关键要素聚焦在一起，才能OK的。

特别说竞争比较激烈的时候，大家的资源都比较有限的时候，我觉得还是要瞄准每个阶段的成败关键点，去誓死完成它，做到极致，这个是非常关键的。

3）创业拼的最终就是三点， 

第一点就是学习能力，这非常关键，第二点是体力。第三点就是勤奋度。

我觉得以拿我以前做美团外卖和做美团相比，他的商业模式不一样，关键点也不一样，都不一样的。就是做外卖和做美团其实是两码事，他对人的能力要求也不一样。

外卖更复杂，对管理的要求是更高的，他的业务更综合，不是说你搞定了优势商家就能解决问题的，他还设计到一些履约环节，就是配送团队的管理，以及品类的组合，以及能不能把流量聚焦在某些商家上等等。

外卖和团购的能力要求也不一样，美团内部的各种业务之间的核心关键点也不一样。我觉得任何一个创业者想能够把这个项目做成，拼的就是学习能力，这是第一重要的，其次是体力，最后是勤奋度。

（1）不能放弃学习

其实任何一个商业模式，就拿团购和外卖来看，他不同的时间阶段对能力的要求也不一样，所以大家不能放弃学习，认真分析思考，不同时间节点，不同关键要素是哪些，应该快速补充哪些知识，快速探索。

（2）体力非常关键

第二个就是体力，我觉得体力是非常关键的要素，你会觉得体力和勤奋是非常相关的，只勤奋体力不行也勤奋不起来，有体力不勤奋这个体力也没有价值。

（3）体力和勤奋要相结合

你会发现每一个领域里面，能冲到前两名前三名的这个公司，他们的智商、资源、综合能力都是不相上下的，最终他拼的就是说谁能在最短的时间内做出更多的业绩，研究的更深，这非常关键。

就拿我在美团的这六年吧，只有一年我可能是双休的，这六年里五年左右的时间我都是每周工作6天甚至是7天，每天都排的非常充实。

就拿外卖的每周天我们都会开周会，去讨论一些事情。只有拿这个时间、体力，拿更高的投入度和学习能力来拼，才能超越竞对。我不相信竞对面对一个非常大的市场，利益回报非常高，他们就会放松，我不相信这些事情。

再讲下地推

有人说”新美大不是要打造地推黄埔军校吗？如何做的？”，关于美团外卖的地推我来说一下：其实我并不喜欢”地推”这个词，因为想做好美团的业务需要非常高的含金量才可以，”地推”这个词难以表达这里面的精髓。

美团的业务岗位是一个非常有价值的岗位，也是一个非常能培养人的岗位。做任何岗位都是在借假修真，回到大互联网行业里，我觉得能培养出优秀人才的岗位，排在前两名的一个是产品，一个是类似于美团业务人员工作类型的”地推”。

这两个岗位是能培养出项目总经理的岗位，其实我也是业务人员出身。拿美团外卖为例子我给大家讲讲：

其实我给美团外卖的一线员工的定位是”商圈总经理”，其实我们的打法是把每个城市切割成很多商圈的，每一个BD都是负责一个独立的商圈，他要全权对这个商圈负责。

他要做的事情就是商户谈判、维护商家、教育商家以及帮商家策划方案、推广及相关管理等等，其实这一个岗位就是一个综合管理岗位，虽然这个岗位的职级属于美团外卖初中级的阶段，但是一个人担任美团外卖商圈经理并且能做到非常优秀，内部沉淀个三五年的话，我认为这位同学未来创业，还是有一定胜算的。

这里被鉴别为优秀的基本标准就是——持续做出好业绩，能够大规模复制。其实包括美团外卖现在的业务现在变得越来越复杂，一个商圈经理的工作是非常有难度非常有挑战的，它其实对一个人的综合协调能力要求非常高。

来源 | 地推讲武堂 （ID：dituijiangwutang）

口述 | 沈鹏 （水滴互动CEO）