18条创业公司招聘铁律

我们集中收集了硅谷创投圈创业公司招聘观点，分别来自 eShares CEO Henry Ward、Idealab 创始人 Bill Gross、连环创业者和 Stripe、Airbnb、Pinterest、Square 等公司投资人及顾问 Elad Gil。

1，招聘意味你没能完成执行并需要帮助

首先让我弹压一种误解：招聘绝不意味成功，收入和客户才是。招聘，实际上意味你没能创造出足够“杠杆作用”，因而需要帮助。招人没啥好骄傲的，你必须谦卑地回到劳动力市场，而市场上有大量“好工作”，他们不一定像你需要他们那样需要你。

2，员工效率能量定律

最能干员工能创造出价值大概是普通员工的 20 倍。该定律在基因本身就很有效率的公司则表现为：最好员工工作速度可以比同龄人快 2 倍。我们经常会去“低估”最有效率员工的能量，然后去”高估”无能员工的能量，实际上他们之间差距不是以下第一个图，而是第二个图。

3，老板喜欢对没能力的员工自欺欺人，他们通常这样想：

• 他真的已经很努力；
• 她值得再给一次机会；
• 大家挺喜欢她的；
• 我为他感到遗憾；
• 他在其他方面很擅长；
• 他个人生活有些其它事；
• 她只是不适合这个角色；

4，老板们有时还会限制自己最能干的员工，他们通常这样想：

• 她不错，但还没到晋升程度；
• 他不错，但还没到让我震惊的地步；
• 她专业背景不对；
• 晋升后，她没法胜任怎么办？

5，相比“假阳性”，请多惧怕“假阴性”

前者指雇错人，以为一个不怎样的人能量很大；后者则指错过其实可能很有能力的人。通常，前者很容易就能看出来，创业文化中“Hire Slow, Fire fast”就是来自对前者的惧怕。

但我们对错过的人其实一无所知，这里真要多惧怕“假阴性”。Facebook 错过 WhatsApp 联合创始人 Brian Acton 后用了 80 亿美元+一个董事会席位纠正；大部分面试 Eric 的人都不想雇他，然后，这个人今天命名了甲骨文。此外我们从前者中学到的东西其实有限，后者才真正让我们学到大量东西。

6，选择“文化贡献者”

当公司只有我一个人，我的文化就是公司文化，然后，我的文化迅速被公司前十个员工文化替代，我被稀释成为 1/10。感谢上帝！基业长青说好文化一般公司开始时就已定型，但公司文化应该像业绩一样增长。

7，雇“他们强项”而非找“他们弱点”

多数公司用投票决定要不要一个人，这种做法运行良好，但也创造出很多“假阴性”。我们不采取民主方式，而由招聘经理直接决定，同时配备招聘小组构成三角关系帮助做决定，后者负责寻找和发现面试人的优势。我们这么做出于三个原因：1）如果一个人在某方面表现惊人，通常其它方面他也会惊人；2）多数面试者都没受过专业训练，我们可以训练他；2）因此雇到能力互补的人，比如雇擅长开发网页的人，再雇精于算法的人，组成团队。

8，雇“轨迹”多过雇“经验”

雇“轨迹”比雇“经验”重要。经验，只是告诉你这个人做过什么，但“轨迹”，可以让你预测这个人能做什么。一个人能做什么比他做过什么更重要。

9，雇”实干家”而非“只说不干”的人

问来应聘的人：他会如何做一个事，然后让他去做做看，很快你就会发现谁喜欢动手，谁喜欢吧啦吧啦讨论。我们最成功的雇佣方法就是让他们去 Get their hands dirty，这在各水平层面上看一个人通常是对的。我们高级管理人员也脚踏实地，关心各种细节，且从不惧怕卷起袖子动手做事（否则他们是没法持久的）。要小心那些只说不干的人，他们通常面试时表现不错。

10，雇“学习者”而非“专家”

一个学习者的清晰信号就是他好奇，专家们喜欢说自己知道什么，而好奇的人则会说他不知道什么。面试时，通过面试者擅长方面看看他是哪方面专家，然后，找他好奇之处。不是说专家不重要，但公司要长久发展，团队就必须擅长学习，Paul Graham 说得很对：如果专家犯错，常常是因为他们囿于之前的世界。

11，雇“不同的人”

我们天生倾向雇“像自己”的人，但雇不一样的人会带来新技术新模式新想法最终扩大我们版图。如果公司文化是“人”的总和，多样性就是非常有竞争力的优势。

12，不要雇自负者

谦虚或者谦逊通常是强者特点，真正自信的人不需要别人知道他很棒，而且真正很棒的人通常会用自己过人之处让周围的人都得到提升。

多数公司有个规矩：不要混蛋。很多人擅长“混蛋识别”，却会放过自负的人，但自负其实是一种更危险的疾病，因为会传染，如果非得选择，我宁愿选谦虚的混蛋。好消息是：自负和混蛋通常相关度很高，但也有非常自负的 “Nice People”。这点请大家面试时特别加以区分。

13，按阶段部署

一般来说，企业中会有四种类型的人：

• E：有梦想有好点子，为公司展望未来；
• P：执行指令，让事情发生；
• A：负责让火车准点到达，把事情安排有序；
• I：以上三类人关系不总是和谐，需要 “I” 帮其他三类人和谐工作。

公司创始人是 “E”，创始人很重要，但如果公司没执行力，一样会倒闭，有 “P” 就能让公司到下一阶段；有适量的 “A” 能让公司更成功；但想长久和谐发展还要有 “I”。看下图，你要注意按各步骤招人，你也必须在各能力之间有所平衡。

14，招聘某个 Team 管理人员时思考

“经验”、“直觉”和“成熟度”有相关性，但又彼此独立，这三个品质都可以通过时间获得，但对一些人，后两种可能永远无法获得。

15，什么是“经验”

这是指一个人过去做的事及他由此积累的知识结构。因为过去积累，他可能：

• 非常擅长使用新编程语言；
• （或）能立马就一个问题知道解决方案；
• （甚至）可能头脑里马上就会有 7 种解决方法，并知道哪 2 种真正有效，以及从长远看，哪 3 种可能非常吓人。

“经验”也可能意味在组织事情方面的经验，比如你原运营谷歌广告，现在运营 Youtube，你会知道在谷歌，谁加入对你有重要影响；如何去获取资源和需要的人头数；知道公司整个流程如何运行。甚至如果你不是消费级视频方面专家，你对谷歌是如何做一件事的仍会了如指掌，这就使你能成为这个领域里更好的一个执行者和领导者。

16，什么是“直觉”

这是指信息缺乏下，一个人如何采取行动的直觉反应。有些事，经验会告诉你是错的；但有时你的直觉会颠覆经验，告知你在非常特定情况下该做什么新尝试。

“直觉”和“经验”类似，多数人也能通过时间获得，它类似能使你当场说出正确指令的“背景进程”或匹配模式，总之就是能允许你在之前从没遇到过的境遇下采取正确行动。

不过一些人的直觉很差。某些情况下，他们永远不会拾取正确直觉，并且无法突破所做工作类型的物理限制。我有个朋友工作经验 15 年，但直觉真的糟糕，在一个总监级别报告中表现得“持续尿床”，他已经很努力，但的确不明白自己在做的东西，他的方式基本上从根基上就是错的。

17，什么是“成熟度”

这是指能理解什么值得为之战斗，什么就该随它去。这也意味：当团队里某个人需要帮助，你能敏感意识到并会以一种有效方式实现；也意味：当一些人不需要帮助，你也能意识到。成熟度也包括愿意敞开心扉，愿意承认在某些事上的确做错了。

有些人永远不会真正成熟，这些人作为管理者会很害怕把问题在团队面前展开；他们也不寻求帮助，或持续说“I got it”，即使其实没有。当有人试图对他们想法或方法发问，他很容易就感觉受到威胁。

一些不成熟员工，则表现为总对管理人员鸡蛋里挑骨头，不管谁在管理岗位，都会想去“挑管理者的毛病”。

其它不成熟表现：有些人会跟经理或团队里其他成员做不必要的斗争，以及会在一些不重要事上做斗争。有时，一个坏的公司文化会鼓励和推动这种“不成熟”。然后，这个地方就出现从来没真正长大成熟的人。

18，应该更看重哪个？

招聘经理和主管时，如果岗位是专业度要求很高的职位，比如领导一个数据中心建立，我会更看重“经验”；而对非专业性角色，我更看重“直觉”和“成熟度”。

PS：以上观点：

“1-12” 来自 Henry Ward；

“13” 来自 Bill Gross；

“14-18” 来自 Elad Gil。

来源：硅发布微信号Guifabucom