YC年度创业生存手册，万字长文干货

前言

我们常花很多时间扶持创业公司。尽管一对一的建议很重要，但我们还是想提炼出通用的准则，以类似“剧本”的形式整理出来，为YC和YC Fellowship孵化的创业公司提供参考，以此将YC的业务规模化。

转念一想，我们其实更应该把这份资料与所有人分享。

这是为所有刚刚踏入创业圈的新人准备的。有些内容或许对于那些饱读YC合伙人文章的创业者已屡见不鲜，但我们的目的就是把所有的碎片做个系统整合。之后可能还会有“第二幕”讲解如何让创业公司规模化，而这一幕则讲的是首先你该如何迈开创业第一步。

初创公司的目标应该是做出一个用户喜爱的产品。按照这个思路，你就要想办法获取大量用户。首当其冲的便是借鉴现如今那些成功大公司的做法。最初，他们都创造出了一款用户爱不释手的产品，以至于用户会主动推荐给周围的朋友。若你这一步走错，则步步错。其次，如果你的用户不喜欢你的产品，你却自欺欺人，那么你的失败也将在意料之中。

初创公司的“乱葬岗”挤满了自以为可以跳过这一步的创业者。

相比在初期做一个大众喜好的产品，不如做一个小众挚爱的产品。尽管最终产生的用户满意度总和不相上下，但这样扩展用户远比将“喜好”转化为“挚爱”来得容易。

那些选择创业的人，且听一句提醒：酸爽卓绝！YC孵化的创业公司创始人最常说的就是——前路之难绝对超乎想象，因为他们在掌控创业所涉及到的领域和工作强度方面经验不足。因此，先加入一个刚起步并且成长飞快的初创公司是个更划算的选择。

另一方面，创业在你的职业生涯中其实算不上太大的风险，只要你有真本事，就算你失败了还是会有很多工作机会等着你。很多人都不擅长评估风险。就我个人而言，我认为风险最大的情况是——当你面对一个为之热血沸腾的想法时，却继续做着安稳、简单、枯燥的工作。

要想成功创业，首先你得有：一个好想法（包括好的市场方向），一个牛团队，一个硬产品，和超级执行力。

场景一：没有好点子就别跟我提创业

面对YC孵化的公司，我们第一个问题就是：你们在做什么？为什么做这个？

我们期待一个简明扼要的回答。这是为了评估创始人的能力和这个想法本身。一个创始人最重要的就是头脑思路清晰、口齿表达准确，这对之后的团队搭建、融资、销售等环节都至关重要。简单易懂的想法更容易传播，而复杂晦涩的想法往往是思路不明和不切实际的表现。如果连别人在第一次听到你的想法时都无动于衷，那你就危险了。

我们提的另一个问题是：你的产品满足了谁的刚需？这个问题最好的答案是，你自己就是一个目标用户；次好的情况是，你极其了解目标用户的需求。

如果一个公司已经有了用户，我们就会问现有的用户数量和增长速度。我们想知道你为什么不能增长得更快，而且尤其想知道用户是否真心喜欢这款产品。很多时候，公司的人都只会介绍自己的朋友去试用产品，而不是通过市场推广获取用户。我们还会问公司是否已经开始盈利，如果没有，原因是什么。

如果这个公司还没有用户，我们会先想办法解决一个最小化可行产品来验证假设——例如，从完善的用户体验进行反推，从而找出这个产品最原始的核心。

检验一个好点子，要么将它付诸实践观察效果，要么将它推销出去（例如在你写编程代码之前先拿到一份合作意向书）。前者更适用于消费级用户（用户可能嘴上说他们想用你的产品，但仅仅如此并不能使你的产品脱颖而出）；后者更适用于企业级用户（如果一个公司说他们想购买某种产品，那你就可以着手开发了）。详而言之，如果你做的是企业服务，我们首先会问你的问题之一就是：你是否已经拿到了客户合作意向书，并且意向书明确表达了他们会采购你的产品？对于大多数从事生物技术等硬件科技的公司而言，检验一个想法的最好方法就是第一时间与潜在客户沟通，然后找出你能用最快的速度实现的核心科技。围绕客户的反馈来完善你的想法很重要，而极其了解你的用户是关键，你需要他们的意见来评估你的想法、开发一个强大的产品，从而构筑一个强大的商业帝国。

正如上文所提及的万事开头难，创业自然是很艰辛的，这需要一个漫长的过程和坚持不懈的努力。创始人和员工需要众志成城，为同一个目标而奋斗。因此我们就会问创始人为什么不做别的，唯独要做这个公司。

我们同样会问到：如何使你的公司在未来垄断市场？其实达到这个目的可以有很多不同的方式，但我们以彼得·蒂尔（Peter Thiel， PayPal创始人，《从零到一》作者）的例子为准。很显然，我们不想让公司靠一种不道德的手段来打败竞争者上位，相反我们在寻求一种以规模化致胜并且难以复制的生意。

说起“市场”，也许我们会问：这块市场规模有多大、增长有多快，在未来的十年中为什么它一定会做大？我们会尝试理解为什么这块市场会快速增长、为什么这块市场值得创业者追逐。我们喜欢重大技术进步带来的机遇，通常大公司很不擅长捕捉，尤其是当大多数人还没有意识到的时候，而这就是新公司的机会。这么说可能有一点违反直觉、不符合常识，但是这时最好的举措就是瞄准一个小市场里的大需求。

关于创业想法的一些其它建议：

相比于迭代我们更青睐新产品。成就成功企业的都是全新的产品（一般来说新产品的定义是优于旧产品十倍以上）。如果在同一时期有另外十家公司开发类似产品，就是换汤不换药，我们自然会持怀疑态度。

另一个很重要的原因跟我们的直觉不太一样，就是开发一款全新并且复杂的产品往往比迭代更容易，因为那些满腔热血、胸怀大志的人往往会选择前者，而不是后者。

最好的方案往往是听觉上的折磨，实践中的享受。如果你真有一个好点子，就无需将它藏得过于隐密，因为它听起来一定没有什么窃取价值。即便这个想法听起来有窃取价值，会做的人总比会说的人少，真正能把伟大的想法付诸行动的人寥寥无几。所以不必担心与人分享，反而善于分享可以吸引有识之士助你一臂之力。

让人听到你想法的第一时间感到兴奋是极为关键的，因为每个人都会习惯性地对别人的观点嗤之以鼻。或许他们是对的，或许他们不擅长评估他人的创意，抑或是他们根本就是在嫉妒。不管是什么原因，这种情况司空见惯，即便你已经做好了不被外因动摇信念的准备，但你或多或少都会受到负面声音潜移默化的影响。你越快坚定自己的信念不被嫉妒者的嘲讽拖下水，你将取得越好的发展。无论你有多成功、多强大，嫉妒者总是如影随形。

如果你没有好点子但就是想创业怎么办？千万别这么干。先在脑海中构思一个好想法才是王道。创业其实是将好点子变为现实的最好纽带。

我们曾经做过一个实验，扶持了一组有希望创业成功的团队，一开始他们并没有好的想法。我们给他们提供资金，期望他们最终能够将一个有前景想法贯彻落实。

结果他们都失败了，在我看来一部分原因在于优秀的领导者们好点子过于多。但是最显著的问题还是在于，一旦你想创业，你就会急于寻求一个好点子，但又考虑到这是一个已经正式成立的公司，那么你的想法就会受限，变得中规中矩。结果最后落实的方案虽然切实可行，但只不过是邯郸学步，这就陷入了原地打转、止步不前的困境。

所以不要太过于强求，逼迫自己想出闪亮的创意。我们不妨先变得博学多思，比如说尝试发现问题、解决看起来毫无价值的事情、关注主导社会进步的科技、从事你感兴趣的工作、尽全力结交智者谐士。当时机成熟，好点子自然水到渠成。

场景二：团队不称心，宁可一个人

资质平庸的团队难成大器。创始人的能力是我们考察的一个重要因素。当我做中后期投资时，我会同样看重公司员工的个人能力。

是什么造就了一个优秀的创始人？是冲劲、信念、无畏、和善于笼络资源的能力。同时智慧和热情也与之并重。这些品质远比所谓的经验和一技之长重要得多。

我们注意到，和最成功的创始人一起工作时往往压力会很小，因为他们会让你觉得无论事情有多难，他们都能办得到。有时候仅凭强大的意志就足以成功。

一个优秀创始人往往拥有许多相互矛盾的性格。同时拥有固执和变通两种性格就是一个非常典型的例子。你会在牵涉到公司核心价值和使命的问题上坚定不移，但仍然会对其他所有的新事物保持开放的眼光和乐于学习的心态。

卓越的领导者通常会及时反应、快速动作，这能看出一个人的决断力、专注力、拼劲和执行力。

难以沟通的领导者往往是失败的。沟通这个技能鲜有人提及，但在我看来其重要性却是排在第一位的。

技术型创业公司中，至少要有一个懂产品或服务的人，和一个懂（或能学会）销售和沟通的人。这两者可以是同一个人。

当你选择合伙人时，请铭记以上这些标准，这将是一个事关重大的决定，但现实中人们做这个决定时往往漫不经心。

比起一个在酒会上刚遇到的人，你更需要一个知根知底的合伙人，大量的数据可以更好地帮你评估一个人，这件事可马虎不得。在某种程度上，许多初创公司的期望值都是负的，但如果你和你的合伙人是旧识，为了不让彼此失望，你们就都会尽力而为。创始合伙人关系破裂是早期初创公司夭折的一个常见因素，这种情况太常见了，尤其是合伙人双方怀揣着各自的目的一起创业。

到目前为止，最理想的情况是找一个好合伙人。如果不行，宁可独自创业也千万别凑合。最坏的情况是与一个糟糕的合伙人共事，如果公司运转不畅，我建议你们还是及早解散。

关于股权分割，拖得越久事情越难办，所以最好在一开始就定下来。越接近平均分配越好，但在双人合资公司中，为了以防日后出现问题时陷入无休止的僵持，最好有一方多拿一个点。

场景三：用户是推动产品的第一生产力

成功的秘诀在于过硬的产品，这是所有成功公司拥有的唯一共性。

如果没有一款用户爱不释手的产品，你必然会以失败告终。虽然许多创业者总想耍点儿小聪明，但是创业的字典里唯独没有“捷径”二字。

优质的产品是公司长远发展的唯一途径。当公司逐渐做大，大到不能再依靠增长黑客，此时你只能靠产品自身的魅力来吸引用户。这就是有些公司能成为独角兽的原因，别无他法。参看那些技术创业公司中的独角兽，它们无一例外。

如果你想为你的产品构建一个“产品升级引擎”，那你首先要和用户沟通，看他们如何使用你的产品，找出产品缺陷然后进行优化，如此往复。这个循环应是一个创业公司工作中的重中之重，这是一切其他工作的出发点。如果每周优化产品5%，长此以往定会积累到质变。

这个周期循环得越快，公司就会成长得越快。在YC我们经常提醒创业者们：除了吃饭睡觉锻炼陪家人，其他所有的时间都应该花在用户身上。

这个周期的正确使用方式是你必须近距离接触用户，就是在他们使用你的产品时盯着他们看，如果能坐在他们办公室里更好，重视他们的反馈和观察他们的实际使用习惯。创始人和用户之间不应该设置任何第三方，保持这种零距离的关系越久越好，这就意味着创始人既要做销售又要做客服等其他工作。

尽可能地去了解你的用户。找到用户的真正需求，知道如何与用户对接，掌握用户的反射点。

“要做就做不显眼的事情”似乎已成为创业者们心照不宣的箴言。最初始的测试用户还真得一个一个地拉。作为Pinterest（美国著名视觉社交网站）创始人之一的本·希伯尔曼就曾在咖啡馆里随机招募了几个陌生人来试用他们的产品，然后根据需求开发产品。很多创始人试图跳过这个令他们头疼的过程，直接发布产品，结果收效甚微。手动获取用户，不断进行产品迭代，直到这些初始用户愿意将你的产品推荐给他们的朋友。

将你的工作无限细分，不断重复，随做随改。不要好高骛远，更不要把所有的东西都打包，一次性发布。事实上，第一版产品越简单越好，功能越少越好，发布得越快越好。大道至简，尽可能保持产品和公司的精简。

面对出现问题的初创公司我们通常会问：用户是否使用你的产品超过一次？用户对你的产品是否已经达到了狂热的地步？如果你的公司破产，用户是否会难过？你的用户是否会主动向身边人推荐你的产品？如果是B2B公司，你是否已有至少10个付费客户？

如果答案是否，那么问题就出在产品，这时我们会建议这些公司在产品上下功夫。我不相信任何初创公司给自己的停滞不前找的借口，说到底本质问题就是产品不够好。

当初创公司不知道产品的下一步该怎么做，或者产品不够完善时，我们就直接让他们去找用户。虽然这不是把万能钥匙，但它能打开大多数的门。事实上，如果公司在任何问题上有分歧都可以通过和用户沟通找到答案。

出类拔萃的创始人似乎对产品的质量过于挑剔，即便是对看似无伤大雅的细节也绝不放过，但这行之有效。再提一句，产品是公司和用户的交互平台，你要做的就是提供产品技术支持、做好销售体验。

记住，如果没有好产品，谁都救不了你。

场景四：超级「执行力」是怎样练成的

尽管我们一直在强调一个牛X产品的重要性，但这并不算完，你还得有将它变成一个牛X公司的能力。很多人希望能聘请一个经验丰富的经理来代理，这种做法虽然很普遍但也带领很多公司走进了坟墓。切记，不要长期将公司业务外包。

不外包很容易，难的是让公司盈利。接下来你要做的就是思考如何实现这一切。

CEO的唯一职责就是带领公司杀出一条血路。作为创始人，即便你缺乏某些CEO必备的技能，你也可以通过雇用员工来弥补你的短板，让大家各司其职。对于那些有着MBA学历的CEO，虽然技能完备，但他们同样也不了解客户，对产品没有与生俱来的直觉，而且可能还不如你上心。

在「超强执行力」这个章节，又包括这7个必不可少的功课：

1、超级执行力——增长

增长和驱动力是确保良好执行力的要素。增长（只要不是亏本买卖）可以解决一切问题，公司缺乏增长活力也只能由增长本身才能克服。增长会带来成就感，就会振奋人心。当然增长的同时也伴随着角色和责任的转变，员工的职业生涯也会有更大的向上空间。反之，公司停滞不前会让员工失望沮丧、最后跳槽。没有进步的公司只会让人互相推诿责任、不停抱怨。

拥有超强执行力的基本要求就是永不失去驱动力，但是应该从哪里做起？

最重要的方法就是把它变成头等大事，公司就会顺着CEO指示的方向前进。你值得花时间思考如何制定一个唯一标准，因为这能让公司达到最优状态。如果你注重增长，那么请制定执行标准，其他人则要严格遵守。

以下举几个例子——

Airbnb的创始人们绘制了一张目标增长的图表，将其张贴在公司的每一个角落——冰箱、办公桌、镜子上。如果本周达标，则万事大吉；如果未达标，他们将展开严肃的讨论。

马克·扎克伯格曾表示，作为Facebook最重要的创新之一，在低速增长时便会有增长团队成立。这一团队曾经（也许依然）肩负重任，它的重要性每个人都心知肚明。

找出阻碍公司增长的因素，举全员之力、集众人之智讨论如何才能提高增速。如果你知道阻碍是什么，那就要一针见血地指出。

对于任何你想采取的行动，都要扪心自问：“这是否是优化增长的最佳途？”例如，开会并不总是优化增长的最好方式，除非你真能传达有价值的东西。

让公司内部标准极度透明、财务公开是条可取之道。虽然由于某些原因创始人们往往谈虎色变，但是公司必须严格遵守增长标准。员工对标准的重视程度与个人绩效成正相关。如果标准模糊不清，员工则很难专注。

说到标准，不要放卫星大跃进、自欺欺人。只关注注册量而忽视用户留存是我们常犯的错误。对于公司增长，用户留存和用户获取同等重要。

找准公司发展节奏才能保持动力。你需要敲定一个公司发展的“鼓点”——如新特性、用户、招聘指标、业绩指标、合作关系等能与众人探讨分享的话题。

你需要制定雄心勃勃、脚踏实地的发展目标，并每个月校验是否达标。奔放地庆祝胜利，在内部时刻强调公司战略，与大家分享用户反馈，诸如此类。信息越公开透明，公司进步就越快。

创始人多容易走进几个误区：

第一，公司增长过快但实际漏洞百出，人们就会担心前路不明。实际上，这种情况并不多见。（作为反面教材，Friendster曾经背负了大量技术债务，而这些潜在的危机最终压垮了该网站。）违反常理的是，有高速的增长但没有最优的生产流程是一种最可喜的境况。这时你需要做的就是修正漏洞以求超越！我最喜欢投资那些未经整合优化但增长迅速的公司，它们的潜力太大了。

第二，想得太远。例如，“当我们规模庞大时，我们该怎么做？”答案是当你走到那步再说。大多初创公司死于为这种问题争论不休，而不是对此问题考虑不足。记住一个公式——只考虑规模10倍于当前时的事情。大多数初创公司应该奉行“从不显眼的事情抓起”的原则，并坚决贯彻。举个例子，优秀的创业者一开始就会做好售后服务，而失败的创业者却盯住单位经济效益和规模不放。殊不知，一流的客户服务有助于培养忠诚度，并且随着产品的每一次更新，你需要的支持也越少，因为你知道客户想要什么、怎样改进。（顺便说一下，强大的客服是一个非常重要的例子。）

注意这里有个玄机，“做不显眼的事情”不等同阻止你追求利润。早期单位经济效益不好没关系，只要你能拿出未来能扭亏为盈的充分证据。

第三点，尽管公司以一定的百分比增长，但总体仍旧亏损，从而导致士气消沉。没有人生来就会指数增长，提醒你的团队，再大的商业帝国也是从一点一滴的进步累积起来的。

实战中最大的问题就是，一些创始人坚信能带来增长的举措往往都是馊主意。最常见的错误就是与其它公司频繁合作和大肆举办发布会——这些东西都基本没用。正确方式是成功公司通用的准则——培养用户粘性、手动获取用户、试验各种增长战略（广告、推荐机制、销售、市场营销等等）。直接问你的客户如何接触到更多像他们一样的人。

记住，销售和营销并不是下策。虽然没有好产品再好的销售和营销也没用，但它们却能帮你实质性地实现增长。如果你是一个企业服务公司，你必须擅长销售和营销。

尤其不要惧怕销售，你至少要有一位合伙人会拉客户、能拿订单。

亚历克斯·舒尔茨曾经讲过消费级产品如何实现增长，这值得我们潜心研究。对于B2B产品，我认为最佳解决方案是跟踪不同月份收入增长变化，较长的销售周期预示着最初几个月的销售情况不会太好。（有时将其他创业公司作为初始用户可以解决这个问题。）

2、超级执行力——专注和狠劲儿

把执行力的关键浓缩为两个词汇：专注和狠劲儿。这两个词是我所熟知的优秀创始人的共性。

他们不遗余力地关注产品和增长，但不会事事亲力亲为。事实上，他们需要学会放弃很多。（做到这点很难，因为创业者总想不断尝试新事物。）

通常来说，在把一件事情做到最好之前不要涉足另外一个领域。我所知的成功公司没有一开始就一心多用的，而是将同一件事层层展开，然后贯穿始末。你能做的远不如你会说的多，初创公司的夭折往往是因为过早涉足了太多领域。制定优先级是一件重且难的事情。（制定公司工作优先级和制定个人任务优先级同样重要。）我找到的最好方法是：每天用笔和纸写下3个主要任务和30个次要任务，并附上全年要完成的目标。

尽管创始人并不只做大事，但他们只要做事便带着一股狠劲儿。因为事情本身就可以有多种解决方法，而且馊主意不少，相互矛盾的建议会层出不穷，所以做事雷厉风行、决策果断在创业过程中更显难得。优秀的创业者集思广益，最终相信自己的判断。

值得注意的是，并不是说做什么事都得高强度，这是不可能的，你要学会取舍。Gmail之父保罗·布赫海特说过： “要找到用一分力得九成金这样事半功倍的窍门。”市场丝毫不会关心你付出了多少，它只会关心你是否做出了正确的抉择。

同时兼顾产品质量和快速发展很难，但是这正是让优秀创始人脱颖而出的机会。

我从未见过一个行事慢条斯理创始人最终会取得真正的成功。

创业面前人人平等。你需要保持专注并快速发展，就算制造火箭和核反应堆的公司都得想方设法做到这点。纵观所有的创业夭折案例，都有这样那样的借口来解释他们为何做不到快速成长。

当你找到真正奏效的方法，要一鼓作气，不要被琐事分心。

不要囿于早期的成功而沾沾自喜——参加几次社交酒会、在会议上发几次言绝不意味着从此前途坦荡。小有成就的创业者们有两条道路可以选择：要么趁热打铁、再接再厉，要么沉迷于打造个人品牌、享受创始人的名号。

会议和媒体曝光机会当然是很难拒绝的，因为成为焦点的感觉很棒，而且要是同领域的竞争对手出尽风头而你却默默无闻，你心里会不是滋味。然而，最终新闻媒体会证明谁是真正的赢家，只有实实在在的成功才会带来真正的注意。那些靠炒作团队上位的早期创业公司终将是昙花一现。

专注和狠劲儿是获得长期成功的法宝。（美国主播和著名脱口秀主持人查理·罗斯曾经说，只有专注和充分利用人脉关系才能通往成功的圣殿，对此我深信不疑。）

3、超级执行力——CEO的天职

之前我提到CEO的职责很简单，就是让公司在市场中胜出。更具体地我想谈谈一个CEO到底该怎样分配他(她)的时间：

1 制定公司核心价值和核心战略。

2 向任何你遇到的人宣传你的公司。

3 招人加管理，尤其是在你的短板领域。

4 筹集资金，确保现金流不断。

5 设置执行标准。

除此之外，还要找到这份事业里你最喜欢的部分，然后一头扎进去。

正如我开头提到的，这份工作责任重大，成功就意味着事业会变成你的人生，你会永远把公司挂在嘴边。过度专注和高强度不利于工作和生活的平衡，你的人生还应有其他大事——家庭、爱好等等，但最多也就这些了。不管你委托多少人，你必须随时待命，去做那些只有你能做的决策。

你应该对你的团队和外部世界有敏锐的嗅觉，心中时刻铭记公司战略和优先级工作，在所有重要的事情上身先士卒，快速动作（尤其是在别人举棋不定的时候）。在任何艰难险阻面前要有不惜任何代价的决心。CEO以身作则，员工就会效仿。

管理好自己的心智也是一件重且难的事，虽然有点老生常谈，但却是苦口良药 ——一个人的情感起浮可以非常强烈，但如果你不知道到如何在两者之间保持一个相对平衡的状态，你将注定煎熬。CEO高处不胜寒，所以最好与别的CEO处好关系，以防你公司天塌下来了都没人帮你一把（说起来，YC倒是无心插柳地促成了许多创始人之间的友谊）。

成功的创业需要漫长的过程，比大多数创始人的预期要长得多。创业不能一蹴而就，你需要一如既往地吃好、睡好、锻炼好，腾出时间来陪家人与朋友，不要荒废你真正醉心的爱好。

创业路上的天灾人祸有时会大到让你觉得生无可恋。这时候你要做的就是面带微笑，稳定军心。有时是塞翁失马，有时是泰山压顶，不管是福是祸你都得兵来将挡，水来土掩。

CEO的词典里没有“借口”两个字。危机和不公是常有的事，但是永远不要对你的团队说：“我们要是有多点钱就好了”、“我们要是再有个工程师就好了”。要么解决资金匮乏和技术人才问题，要么在条件匮乏时另辟蹊径。爱找借口的人大多失败，爱找借口的CEO必然失败。允许短暂的失落，但是接下来你必须拿出解决方案，做到当别人提及你时会称赞道：“某CEO没有解决不了的事儿。”

没有人天生就知道想要什么。这个时候，你要虚心求教才能走的更远。成为一个好的领导和管理者是一门学问，最好的方法就是拜得良师益友——纸上得来终觉浅。

YC给出的很多建议都遵循一个格式“只管去问”、“只管去做”。初次创业者总以为找大人物帮忙或者开发新项目的背后有什么秘笈，其实并没有，创业路上任何捷径都行不通。直截了当，真诚地告诉别人你想要什么，但不要强人所难、莽撞无礼。

你可以给别人洗脑，但不能把自己的脑也洗了。在别人面前你可以自信地把公司捧到天上去，但是你自己心里得像偏执狂一样时刻保持忧患意识。

要持之以恒，大多数创始人轻言放弃，或者过快开展新项目。如果问题出现，找出问题的根源，直击痛点，然后对症下药。成为一个优秀的CEO，很大程度在于永不放弃（当然不是让你坚持做一件错事。这是另一个明显的矛盾点，而且很难判断。）

要通达乐观。尽管世界上有可能有悲观的CEO最后成功，但我还没发现。CEO要对未来充满信心和希望，并用这种信念感染公司上下。说起来容易，但在突发事件中却做起来难。永远保持长远的眼光，艰苦的日子终究会被遗忘，最后只有年复一年的进步会被记住。

CEO最重要的任务还有制定公司的使命和核心价值。尽管听起来有些务虚，但这在前期还是必要的，最初制定的标准会在将来持续发挥作用。每个新人首先得先接受你的使命与核心价值，才能把它们传播出去。所以关于公司文化和价值的文档工作要尽早完善。

还有一点值得强调：创立公司有时就像创立宗教。如果人们不能把他们的日常行为建立在更高阶的追求之上，那么小事也将难尽人意。我认为在这方面Airbnb是YC孵化公司中的楷模，并强烈推荐各位借鉴他们的公司文化。

CEO们常犯的一种错误是想要在已知领域中再做创新，而不是在新产品和解决方案上创新。例如，许多创始人认为他们应该在人力资源管理、市场营销、销售、财务以及公关上投入更多的时间精力，这其实是不对的。你要用在已知领域里被印证的手段，去做你自己的创新产品和服务。

4、超级执行力——招聘和管理

招聘是你工作的重点之一，也是公司取得成功的关键之一（相比核心产品而言）。

但是，不要急于招人。YC中的成功公司大多都是在等了相当长的时间后才开始招聘。雇佣成本很高，增加员工队伍势必使管理结构复杂化、增加沟通成本。总有些话是你只能对合伙人说而不能让员工知道的。庞大的团队同时会增大惯性，人越多该改方向就越困难，一定要克制你心中想要用员工数量来体现自身价值的欲望。

良禽择佳木而栖。人才会被最有潜力的团队吸引，当你的公司蒸蒸日上，他们会不请自来。

值得一提的是，牛人们总是很抢手。对这些人你要慷慨，不要吝啬你的股权、信任和权利。遇到有价值的人不惜三顾茅庐，记住，这些你想要的人随时可以跳槽单干。

当你开始招聘时（在达到稳定的产品-市场匹配水平后），你要把四分之一的时间都花在这上面。团队中至少有一人，通常是CEO，要非常擅长看人。这是CEO花时间最长的工作，每个人都这样说，但只有佼佼者才真这么做。这也许意味着些什么。

对于招人，宁缺毋滥。道理人们都明白，但在遇到用人危机时就会妥协，这么做会让你后悔，甚至会毁掉一个公司。近朱者赤，近墨者黑，如果你的创始团队资质平庸，人们就很难再往高处走。你一旦启用这样的团队，后面将会覆水难收。最后，用人不疑，疑人不用。

不要雇用长期负能量爆棚的人，他们不适合初创公司——当同行们每天都盼着贵公司倒闭时，你的团队需要分外团结、一致对外，和他们对着干。

对于任何角色，学习能力都比经验更重要。挖掘资历浅薄但是能干实事的年轻人，挖掘你喜欢的人，因为你们将在高强度的环境中度过很长的时间。对不熟的人，先跟他们合作几个项目再决定要不要他们全职加入。

研究如何做好一个管理者。这对于大多数创始人来说都很难，因为这是一份不靠常理出牌的工作，一定要跟从良师益友。这点做不好会导致人才快速流失，要是留不住人，就算你是世界一流招聘也无济于事。我们讲过很多如何成为一个好管理者，但有一点遗漏，就是“不要逞英雄”。很多初级管理者都会犯这个错误，凡事亲力亲为，忙得谁也找不到他，最后的结果基本上是毁灭性的。压制你亲力亲为的欲望，宁可慢一点，也要磨练出一个高效运作的团队来。

说到管理，尽量让所有人在同一个地方办公。不知为何，创业者总是觉得这个无所谓，但几乎所有创业成功的公司都是以团队为单位开始的。远程办公可能更适用于大一点的企业，但是对羽翼未丰的创业者而言并不适用。

最后，在解雇员工上不能手软。这又是一个人尽皆知但无人做好的原则。不管怎样，我都要强调，无论这个人能力有多强，只要他背离了公司文化标准就要立刻解聘。公司文化就体现在你雇的人、你开的人、你提拔的人身上。

5、超级执行力——竞争对手

给竞争对手迅速下个定义：竞争对手就是个咋呼人的鬼故事。初次创业者普遍认为99%的创业公司死于竞对之手，但其实99%的创业公司都是自己作死的，不是被作死的。不要抱怨险恶的外部环境，要从自身找原因。如果你失败了，原因不过就是产品不好或公司不行。

所以作为一个初创企业，在99%的时间里你完全可以把竞争对手当空气，尤其是当他们获得大量融资或有大量媒体曝光时，就当没看见。真正应该引起你警惕的是他们那个实打实的产品。新闻稿永远比代码好写，更比做好产品容易。用亨利·福特的话来说：“最可怕的竞争对手就是那种不声不响，但背地里埋头苦干的人。”

每一个成功公司在早期经历的大风大浪都比你多得多，但最后都能安渡难关。世上无难事，任何难题都有对策。

6、超级执行力——盈利

赚钱，这你可得学会。最简单直白的解释就是定价要大于生产和交付产品的成本。不知何故，人们总会忽视交付成本。

如果你提供的是免费产品，千万不要买用户。光靠广告是不够的，你得做出大家都愿意分享的东西。

如果你产品的用户生命周期总值（LTV）不到1000美元，你基本上负担不起销售成本。尝试不同的用户获取方法吧，例如搜索引擎优化（SEO）、搜索引擎营销（SEM）、打广告、邮件订阅等等，但一定要尽力把用户获取成本（CAC）在三个月内赚回来。如果你产品的用户生命周期总值超过1000美元，产品好卖的话你或许可以负担得起直销。除非你产品的用户生命周期总值超过5000美元，否则不要尝试销售。你最好先自己卖几次产品试试水，看什么方法奏效。《Hacking Sales》这本书值得一读。

不管怎样，试着借鉴“拉面盈利”模式（“ramen profitability”由保罗·格雷厄姆提出），即在最短时间内，获得能满足公司最低开销的利润。满足了这个条件，你的命运就能由你自己掌控，也就不用再依赖于投资人和金融市场。

时刻注意你的现金流。有个听起来天方夜谭的故事：我们曾经见过好多公司的现金流断了，创始人还毫不知情。

7、超级执行力——融资

大多数创业公司在某个阶段都得开始融资。

融资时机须符合两个条件：一是要当你需要的时候，二是条款对你有利。该节俭时节俭，该用钱解决问题的时候不要吝惜。资金不足可能是个问题，但资金过剩必定是个大问题。

成功融资的秘诀在于保持良好的公司运营。任何除此之外的事情对融资可能产生的影响最多不过5%。投资人只会看上那些不管融不融资都能成功的公司，外部资本只不过会让这些公司成功得更快。“非凡的成功”是个值得回味的词汇，这是投资人获得回报的保障。如果一个投资人相信你有能力做成一个1000万美元的公司，但做不成比这更大的公司，就算你估值再低，他估计也不会投。这就是为什么你要一直强调你能获得非凡的成功。

投资者的内心也十分矛盾，一方面担心错失下一个谷歌，另一方面又担心会重蹈覆辙。（对于最优秀的创业公司，投资人会同时持有这两个顾虑）。

当你的公司羽翼未丰，不具备融资的资格时，此时融资是不明智的。这么做只会影响口碑和浪费时间。

即使融不到钱也别灰心，很多知名公司都经历过这个阶段。最好的公司往往初期都看着不怎么样（而且看起来很土）。当投资者对你说不的时候，你要接受拒绝但绝不相信他们的理由。投资人在拒绝人时花样百出，都让你听着像“可能是”，但是记住：任何除了“是”的答案意思都是“否”。

融资对话的次序应是横向进行，而不是顺着投资人名单纵向进行。逼迫投资人快速动作的最好方式就是让他们感受到来自其他投资人的威胁。

把融资看作一场必打的恶仗，速战速决。有些创始人对融资上瘾，这不是什么好事。只有一个创始人出去融资就够了，要保证公司的正常运作。

大多数VC并不了解其涉足的相关行业，用数据说话最有说服力。

投资市场已经开始改变了，但是仍有大量的投资人还是更相信熟人推荐项目（YC是一个显著的例外）。

投资意向书中的条款越简单越好（复杂的条款会不断累积，变得一轮比一轮复杂），但也不要过于追求利益最大化，尤其是在估值上。估值只是一个创始人用来比大小的数字，除了最高的那个，在中游徘徊的估值都不重要。

人生的第一桶金总是最难的，所以要全神贯注，将心血倾注在青睐你的人身上。不要把鸡蛋放在一个篮子里，永远要留有备选方案，其中之一就是做好不融资的准备；再者就是根据形势灵活应对，如果能确保把钱花在刀刃上，条款也很干净，那何乐而不为呢。

为了更好的做项目介绍，你的言辞要尽量简洁易懂。当然了，根本还是要有一个有潜力的公司。关于做好项目介绍的技巧有很多，但至少要具备的基本构成元素是：使命、需求、产品（服务）、商业模式、团队、市场和市场增长率、财务状况。

切记，公司后续融资的门槛将会越来越高。如果你顺利获得种子轮投资，但到了A轮也有可能被刷下去。

好的投资人真的能带来很多附加值，不好的投资人只会帮倒忙。大多投资人都处在两者之间，帮不上忙也帮不上倒忙。投小钱的投资人基本不会帮你做什么，所以要小心合投这种形式。

除了用户之外，董事会成员们是最可靠的外援，其作用简直超乎创始人的想象。宁可降低估值，也要极力拉拢一个有能力的董事会成员。

结语

记住，一个好想法至少有一千个主人，但只有一个人能长风破浪，差距就在于执行力。这是件苦差事，每个人都希望用更容易的方法把理想变成现实，但目前还无人能及。因此，你需要的就是：一个好想法，一个牛团队，一个硬产品，和超级执行力。So easy!）