纷享销客CEO罗旭：取经这件事是明确的，中间有

2011年，罗旭从《新京报》离职创业，创办了面对企业客户的 SAAS 软件公司纷享销客。最初，纷享销客是类似微博的企业内部协同沟通工具。但经过几年的发展，罗旭发现，这个产品解决的问题还不是企业用户的痛点，它只是痒点。于是，管理过销售的罗旭决定纷享销客产品转型，做起了销售管理工具。这看上去是缩小范围，反倒获得了快速发展，聚焦迸发出了力量。

纷享销客在 2014年7月至 2015年7月的一年内完成了 3 轮融资，今年的 D 轮融资获得了 DCM、IDG、北极光以及其他机构投资人联合投资的一亿美金。

在企业办公软件领域，已经有不少创业公司和投资人进入和布局，而 BAT 这样的大公司也在进入。微信一直在构建 to B 领域的服务，而阿里去年12月上线的即时通讯工具钉钉在今年以对企业办公这个更加清晰的定位进入了市场。最近，纷享销客和钉钉都在大众传播媒介例如分众广告上打起了广告。企业软件这个领域的升温已经到了一个新阶段。

36 氪和纷享销客的 CEO 罗旭聊一聊市场、竞争、生态和战略。

Q:今年企业服务软件领域突然大热起来，我们知道有一些前提条件具备了，比如劳动力越来越贵、企业希望提高效率、移动端基础设施具备了，您对风险投资人融资介绍时，说市场起来了的依据是什么？

A:我和投资人沟通也很简单，一是我们自己的数据，不像 11、12 年刚做时，去找 100 个人，有 99 个都不搭理你，现在是见到一个企业，这个企业就说挺好，我愿意用这个，用户和市场是最好的说明。企业市场和 C 端消费市场不一样，开发能力和开发用户特别难，有些公司开发用户的能力没那么强，所以它很难说服投资人。第二，每个人对于新事物的认知形成了共识。2、3 年前，你跟任何人讲用手机办公，这可能吗？他自己是有判断的。现在他拉个微信群，就能聊很多工作的东西。时间被移动端吃掉了，大量时间耗在手机上。当然，一定会有更好的工具。

投资人会研究，发现海外市场确实变化很快， Slack 去年成立，今年一年市值 30 亿美金，跑得很快。投资人对国外很明白，国内一直觉得没到时机的原因是中国以前传统老 SaaS 产品形态没有革新， OA 搬到网上去。第二，移动互联网时代，只将网上产品搬到手机上，它很重。那时候手机体验没那么好，网速不快，手机除了打电话，看新闻客户端，用它干别的，都不行。

Q:企业服务市场，BAT 巨头也在进入，比如阿里推出了钉钉，广告也打得厉害。这个行业的格局将会改变吗？纷享销客将与钉钉等巨头直接竞争吗？

A:企业服务市场很大，阿里的钉钉从不同方向切入进来，将来行业的走势将是开放的、构建生态。就像美团和大众点评，市场足够大，它做它的，我做我的。我们是从应用去切，他们是从通讯去切，现在还没有交集。但有一点如果有交集的话，没准我们就合了呢，未来说不准，也可能竞争，就看谁有本事。

企业软件和 C 端不一样。不管你是美团或糯米的用户，多给你 5 块钱，你就来了。B 端是看你能否解决问题，好用不好用。假如你的企业软件不好用，解决不了问题，用户就是不用。所以开放平台，上面长的东西一定要是最好的，而不是说长的次品用户也会用。

如果大家都想做生态，肯定会存在竞争。一个行业有 2-3 家很强的竞争者是正常的。纷享销客去年C 轮投资后提出连接企业一切、连接一切企业，是做平台的思路，钉钉那时候还没有冒泡，包括今年最近投广告，看着是两个公司投广告，大家一起竞争。但我们投广告时，是提前制定一个广告计划和投放策略，不是我看你投，就投了，和分众这边沟通，至少需要一个季度。你也知道我要投，我也知道你要投，哪有这么准的事情？

BAT 进来后， 第一，快速教育用户，竞争加剧。第二催化很多企业，定位更加明确，有些公司做超级 ISV（Independent Software Vendors，意为 “独立软件开发商”），在钉钉上长，在微信上长，独立版不做了。做供应商则面临选择慢车道、快车道、稳定车道的问题。受制于人，可能衣食无忧，但很大的作为很难，看每个公司的想法。我们公司觉得，我们有能力自己做平台和生态。

Q:纷享销客开放平台的构建逻辑是什么？像腾讯微信，以通信来切入，再加上朋友圈社交等功能。对照 To C 端，纷享销客开放平台构建的逻辑是怎样的？

A：我们的构建的逻辑很多，先说目标，目标是接数据和应用。数据是和企业内部 IT 连接起来。很多企业历史的 IT 资产，老软件没有能力移动起来，我们就是把老的资产移动起来。第二接应用，企业市场很大，很多企业需要各种应用。第三，企业需要自己定制一些轻业务。这些同步在走，用户“买衣服就要买裤子”，用了纷享销客，就有配套东西，但是裤子不是我们的专场，就需要第三方来做，开放平台是这个逻辑。

能不能做开放平台和生态，第一看市场是否足够大，如果市场只能挖出一桶黄土，把自己养活就行了。O2O 足够大、足够强，但不是有生态就和你有关系。我们体量规模是第 2 名-第 5 名的总和，不论是资金还是人才，各方面具备这个实力。刚开始创业时也没想那么多，只知道大方向，一步一步做起来。

有些领域很特殊，比如垂直领域产业链必须打通，否则受制于人。企业软件很多是自己做，把自己做死了。做电商的物流自己做，否则受制于人。对我们来讲，做渠道、做代销做代理这些 BD 公司必须自己做，像 VR 这样平台和内容上下游关联紧密度非常强，下游不足上游就死了，得自己做。举个例子，假如全国只有一款手机厂商，说上应用都要收税、交钱，那就逼着你做自己的手机，不跟它玩了。但市场上有一千款手机那就无所谓了，你不合作还有大把人合作。生态是否自己做，要看你和上下游之间的关联关系。

Q:纷享销客最早是类微博类的办公协同软件，后来转型，那么为何聚焦销售，销售管理是多大的刚需？

A：第一销售是刚需，是引擎。我们投资人IDG 的牛奎光先生说了云服务的 7 个方向：市场、销售、沟通、财务、采购、客服、HR。真正的引擎是销售云，销售是切到业务里去了，最终的业务都离不开销售，好多云服务都是嫁接在这上面，未来的企业肯定离不开云服务、内部办公。两个是刚需，一个通讯，一个是客户，在通讯中长出协同，在 CRM 上长出别的东西来。但我们做的更独特，本身就放在通讯上。通讯加协作为基础，在通讯和协作的基础上再长其他的东西。

Q:现在中小企业主接触和接受这种软件的难度在哪里？

A：现在找 100 个老板，满地找、见到他，推办公软件，没问题。难的不是你见不到他，难的是不知道他在哪里，难的是找到这些人，中小企业没有大老板小老板，走进门就遇到他了。

现在的企业主，30、40 岁。微博是 6年前诞生，他们看一眼产品形态就明白，用户成熟度这几年OK 了。现在 99%的老板，都绑了红包，绑了银行卡，这个事儿早就变化了，用户很成熟了。

现在企业市场还没有跑起来，通过人推荐人，老板推荐老板用口碑推荐这个挺难的。它不像互相推荐微信账号。产品层面解决的问题是在产品层面。在口碑层面，你看我用一个产品挺好的，展示一下而已。除非是一个产品层面解决的问题，才是一个高效率的问题。真正好的产品是病毒化。就像是说你今天用了微信，微信又给你推荐了谁，推荐了好友，因为你觉得好用，你才会拉他，不好用，你也不会拉他。

Q：现在用户需求越来越多嘛，企业软件需求越来越多。可能一个事情就是越做越复杂。满足全面的需求，怎么去掌握这个度？战略怎样去聚焦？

A：第一是定位，第二是距离。定位是说你的用户是谁，要很清楚。距离是说你的用户和你之间隔了多少层。你和用户隔了 N 多层，靠什么？靠你的客服、你的代理商去服务你的客户。客户不能直接联系你，那对你的了解就会很弱，就像是卖衣服的人，从来没有见过人长什么样子，就只见描述，无法量体裁衣。你和客户的距离有多近，你要建立一套逻辑和机制。保证你和用户之间有交互。

必须明确什么都做是做不了的，市场太大了，微软现在不就做两个东西嘛，一个 Windows，一个 Office。什么都做，市场是空白，你选择，你有机会。真正的竞争者进来，那你就没机会了。机会绝对是给最强者、绝对不是给机会主义者的。创业成功看的是你持续的成功，这片玉米地没人掰，你看见就想掰两把。别人看着好，带收割机来的时候，你就靠边站了。

Q:这个战略的制定过程，判断的依据是什么？

A:创业者就是靠感觉，没什么依据，拍脑子的感觉。做销售引擎就是大，Dropbox 做文档也做得大，创业第一做感兴趣的，你不感兴趣的，机会在那，跟你没关系。第二，你擅长的。创业做你喜欢的，因为做你喜欢的，你就会有足够的劲儿。就这两个逻辑。

好多事情都不复杂，我们做战略时，做我喜欢的，我认为销售方向是最好的。纷享销客的团队都是做销售出身的，我们整个团队都有销售基因。敏锐的判断力，对你的赛道、你的方向要有清晰的判断。所以当你有了判断，你就心无旁骛。不会受别的事情干扰，有些人不知道自己去哪里。真正的互联网公司走的都是特别专注的。

Q:回过头来看这几年创业的发展和感受？

A:创业需要摸索。我都不会想到，一年之后，我会变得怎么样。竞争变化太快了，我早知道钉钉会出来，我就是另外一种打法了，一路打一路走。判断移动办公是个趋势，取经这件事儿是明确的，中间有多少妖怪，我不知道。