人群、需求、资源……哪个是切入需求的优质入

来源：引流技巧编辑：引流技巧时间：2024-10-28

每一个痛点，都是一个创业机会，痛点越大，机会越大。当你的解决方案和用户痛点高度吻合时，可以给你带来巨大的价值。但是，如何切入这些需求呢？

以人群为切入点

找到高度敏感人群

这个人群必须贴近理想用户

最佳案例：亚马逊

曾经在美国互联网界极富盛名的WEBVAN起步于1996年，提出的商业模式是中国在2014年最为火热的一个行业，生鲜电商，线上订单，线下配送。

这家公司的创始团队可以称为梦之队，但是这家公司犯了一个错误：花了三年的时间，封闭开发，建了一个庞大的仓储系统，并且在全美30多个城市复制模式，但是仓库产能利用率极低。苦苦支撑两年之后，这家公司在2001年的7月份，宣告破产。在烧掉了投资人多达12美元之后。

美国的生鲜电商虽然1996年就起步了，但是落后于中国。就是因为这个公司，整个美国VC行业十年不敢再去碰这个行业。

亚马逊2007年，有一家公司非常小心谨慎的进入生鲜电商这个行业。亚马逊。以亚马逊的这个规模，他可以建很多大仓，每个大仓我来覆盖一个地区。

但是亚马逊没有这么做，他选择一个城市开始，西雅图。因为西雅图地区对新技术和新的服务接受度比较高。

而且，他不是试图覆盖西雅图60亿或者80亿的范围。他是选了几个高端小区展开。这些小区它的购买力相对较强，第二，它的居住密度相对较高。一直在这些小区不断的对参数进行测试。

然后在这个测试的基础上，他再开始非常小心谨慎的进行扩张。一直在多年的测试之后，亚马逊到今天这个点上，它还是没有把它扩散到美国其他地区，还是没有扩大和复制。因为它认为有些关键参数还是没有到位。

所以，人群是一个优质切入点，新产品进入市场进行测试时，要找到高度敏感人群，这个人群必须贴近理想用户。

1102 人群、需求、资源……哪个是切入需求的优质入口？

以刚需为切入点

小部分的刚需也是优质切入口

先占领刚需，再做人群轴的生意

最佳案例：河狸家

有些新产品可以从人群切入，要找到对新事物接受度高和贴近理想用户的人群外，对于一些新产品来说，找到刚需，从刚需开始切入，即使是小部分人群，也是一个优质切入口。

以河狸家为例，雕爷牛腩、河狸家创始人雕爷说：“为什么我看重美甲，因为对一小部分人来讲确实是刚需，而且一做就停不下来，两周就得做一次。所以美甲只是一个小小的切入点。”

可惜美甲的人群太小，虽然美发很好，全人群是刚需，可是参考频次，大概是两个月一次，频次太低了。在高频、刚需、全人群这件事上，事实上很难出现优质的切入点了。

所以为什么说河狸家一开始拼命的抢速度，烧钱，拼命抢占市场，就是先抢占小部分人的刚需，快速扩充相类似的业务，做人群轴的生意。因为抢到了同一个女性后，对她来讲，美甲美容美发几乎是同一件事。

河狸家带来的启示是，从小入口切入，占领这群人的刚需，再做这个人群的相关生意。

256 人群、需求、资源……哪个是切入需求的优质入口？

以资源为切入点

找到行业关键且稀缺的资源

抓住稀缺资源，就掌握了议价权

最佳案例：疯狂老师

除了人群和需求之外，还有一个优质的切入点：行业的关键且稀缺的资源。

例如疯狂老师家教O2O平台，就是以好老师为切入点，因为O2O平台有双方——供给方和需求方。

虽然需求方是用户，看起来是要首先考虑的，但是好老师和好医生一样，属于行业的关键且稀缺的资源，当你抓住这种资源时，消费者是没有议价能力的。

所以疯狂老师创始人张浩说：“你切入的起点是什么，这个起点能不能走到你的画面，起点错了你会一错再错。好老师从来就不缺生源，我们在激烈的碰撞之后我们选择服务于老师。另外一个逻辑是服务于家长这件事情是老师要做的，我们平台把老师服务好，老师就应该服务好家长，我们平台让老师不爽，我相信老师一定会让家长不爽。”

为什么要抓前30%的好老师？

第一，好老师对学生家长有巨大的牵引力，加上一个好老师学生自然就会带上了。

第二，好老师对老师群体有巨大的示范作用，一个好老师上来一群老师都要上来，所以好老师就是一个入口。抓住好老师你就能抓住这个商业模式的核心。

所以，以资源为切入点，找到行业关键且稀缺的资源，抓住稀缺资源，就掌握了议价权。

以低投入产品为切入点

找到理想用户

验证需求成功后，再加大投入

最佳案例：小米

不可免俗地再次提到小米。因为在从0到1的产品开发中，小米实在有太多值得学习的东西。

小米初创阶段，中国的电商原没有现在这么发达。一个2000多块的新品牌手机在网上直接售卖，没有实体店展示，这是一个巨大的挑战。

所以那时，小米面临的第一个困难是，如何建立用户和公司之间的信任。做硬件的门槛太高，投入太大。所以小米选择的切入点是：从软件开始，MIUI。

后来的故事大家都知道了。MIUI做到8成，放在论坛上，大家免费试用，然后在网上征集意见。