股权激励的三个主要阶段

在企业经营的过程中，为了留住人才和关键性员工，创始人往往会选择给员工发放激励股权。激励股权是一个上层的概念，也就是用股权的方式发给员工，其实“也就是劳工报酬的一种方式”。激励股权的下层概念包括期权和受限股等。那么，如何进行有效合理的股权激励，进而让员工与企业融为一体，员工与创业团队形成利益共同体。以下我们按照“期权”来谈一下激励股权的三个主要阶段。

如何发放激励股权

发放激励股权需要遵循三个阶段：第一阶段是在你刚刚设立公司的时候。在这一时期，先不要发激励股权。因为初创业的时候，大家都是雄赳赳气昂昂的，再加上彼此之间是不了解的，很容易就高估自己的能力，如果激励股权发少了，会打击大家的积极性。当然，在这一时期也不是什么都不能干。你可以先用一个口号来吸引大家，激励大家更加卖力工作。

第二个阶段就是当你对这些人都有一定判断的时候。这个时候不要一次就给100万激励股权，先给30万。

第三阶段和第二阶段最显著的区别在于，第三阶段需要有完整的法律架构，完整的企业规划。首先要有激励股权的计划，还要有授予协议等一系列的法律文件，严格说第三个阶段需要律师来做。

激励股权的三个阶段

以一个形象的比喻来阐述激励股权的三个主要阶段：“期权是月饼券，它有三个主要阶段。第一个阶段是授予，我把月饼券送给你，这一张纸的意义是以后可以换月饼，期权是股权的前期，这就是月饼券和月饼的关系。第二个阶段，授予了之后就是成熟。成熟就是授予给员工之后，满足了可以使权利变成现实权利的过程，如果我不完成这个过程，就不能把月饼券换成月饼。第三个阶段，成熟到行权的过程，也就是用月饼券换月饼。”

激励期权的第一个阶段是授予。举一个简单直接的例子：“如果我要在微软挖一个资深工程师。我给他100万股，他也觉得可以。然而是不是他来了之后我就把100万股全部给他？可能会出现几种情况。一，我只给他30万。这样一来他会觉得我是在欺骗他。而且他认为自己应该拿到100万，30万明显低于他的心理预期。二，我把100万都给他，但是如果他的能力配不上这100万，那么也是低于我的心理预期的。另外，如果他干的正常，我们四年成熟期之后，我是不是再发给他100万？如果我认为他只值100万，一个合理的办法就是他离职，四年之后不再给他发。但是如果我对他的预期不是四年，怎么办？我应该跟他沟通，第一，我给你100万期，但是我要分次给你。我建议你们分三到五次给，这种情况是大部分人都可以接受的。期权、股权发放的目的是产生激励效果，但是如果发放的不对，那很可能达不到效果。”

那么，怎么分激励股权才合理，建议是：分期发放，比如给100万股，分四年发，每年发25万股，能够有效激励的时间是比较长的；分次发放，不是按时间发，通常是按照公司的成长，这样效果最好；完成融资再做激励股权，员工通过两次激励，效果是比较好的；在融资之前先确定激励股权池。

授予之后，就是成熟阶段。 “所谓成熟就是对应人力资本。我现在授予你激励股权，但是你还没有尽到义务，你的义务就是工作，所以成熟的条件之一就是工作时间。你如果不在这里工作就谈不上了。”

除了工作时间，人们还常常讨论工作业绩、工作成熟度是不是也应该计入成熟条件。对于公司来说，工作时间加上工作业绩明显可以形成一个更公允的判断。但是有一个问题，有的项目简单说就是把整个企业的估值混在一起，每个人都会说企业干不好不是我的事情，是老板的事情，你不能扣我的激励股权。也因为这样，张明若做过的大多数项目都不加业绩，如果加业绩大家心里都不会舒服。

成熟阶段主要涉及两个问题：激励股权成熟的时长以及股权分几个阶段成熟。对于第一个问题，其实越成熟的企业，激励股权成熟的时长越长越好，上市公司设五年的比较多。为什么呢？这些企业可以有把握地相信自己的盈利空间，而早期的企业，其实员工对企业本身增长的确信程度远远差于成熟企业，尤其是我们的初创企业，肯定会遇到共同合伙，一般共同合伙会出现在两到三年的时间，如果你设计五年，那么有人就会觉得看不到希望。”

激励股权在有限时长内如何成熟就是股权成熟模式。有的干脆一个月成熟一次，有的按年，有的头两年一次成熟50%，第四年稀释，第五年100%。不同的安排适合不同的人。越高级别岗位的人，反倒适合越苛刻的成熟方式，比如四年一次的成熟。为什么呢？因为越高级别的人，你给他的比例肯定高，额度就大。你要把他视为创业伙伴，他的能力、他的贡献转化为价值的时间比较长，而且你既然把他视为紧密的合作伙伴，那么可以对他苛刻一点。

两年50%，三年稀释，四年100%，是比较成熟的模式。一个重要的员工，判断他是不是可以跟创始人长期走下去的时间，一般不会超过一年半。如果一年半之后，你觉得他可以，那么他就基本上是可以与你长期共同奋斗的人。

激励股权的行权阶段也就是 “用月饼券兑换月饼”。行权后，一个员工可以获得收益权和管理权。收益权的享有是毋庸置疑的，但是为了达到控制公司的目的，公司往往会限制员工的管理权。

为什么不让员工有管理权呢？在一些案例中，员工作为一个小股东，当他的心态发生变化，他开始觉得“我是股东，我也是主人”的时候，如果他用股东的身份来干预公司的发展，这会造成一定的混乱。所以企业做员工宣讲的时候通常要说清楚：你获得的是收益权，在IPO之前，你没有管理权，IPO之后可以，可以跟其他小散户一样可以参加股东大会，并且会约定不管是期权还是激励股权，在IPO之前限制转让。

对于一个企业的领导者来说，运用好激励股权可以有效地把公司员工拧成一股绳。如果你可以发给更多的人激励股权，创业团队一定可以发展起来，要让一个员工少拿工资，多拿股权，逐渐形成一个利益共同体。