LinkedIn入华半年，重新认识领英的“双边”商业模

钛媒体注：今年年初，LinkedIn成为又一家进军中国市场的互联网公司。2月24日，LinkedIn正式入华，中国公司定名为“领英”，并引入红杉中国和宽带资本两个投资方共同成立合资公司，原人人网副总裁、糯米团总经理沈博阳担任中国区总裁。

入华半年的领英团队相对低调。据钛媒体了解，由于海外版产品相当成熟，领英前期筹备阶段主要力量集中在汉化产品（包括PC和移动版）的开发。据其5月披露的数据，中国区用户已经积累到500万，日新增用户增长80%，移动端访问量提高了20%，算是交出了一份“期中”考试答卷。

LinkedIn入华之初，因其职业社交定位和媒体属性，搅动了国内传统招聘行业以及部分媒体。LinkedIn可能打破“海外企业入华见光死”的窘境吗？如何看待未来的行业竞争？中国区总裁沈博阳近期接受了钛媒体采访。

LinkedIn在今年年初宣布入华后，几乎所有人对它的第一印象都是一家加入本土竞争的“招聘网站”。事实上，很多人都有必要需要重新认识LinkedIn及其中国区公司“领英”。

一个很明显的差别是，典型招聘网站的用户都是从“求职”的需求出发；而注册领英的用户往往初始需求并不是“求职”。LinkedIn成为排行在Facebook、Twitter之后的几大社交网络之一，提供免费的社交服务（附加会员服务），就是因其用户模式是“先社交、再求职”。同样的，中国合资公司领英也是主要服务于“被动求职者”这一人群。

这群被动求职者中的活跃用户，有很大的比例是相当于传统招聘猎头公司的“高端注册用户”。领英总裁沈博阳透露，目前LinkedIn中文版用户中，拥有等同于“经理”以上职位的用户占到42%，这群偏中高端人群构成了领英的前端——社区；而领英的后端业务和其母公司LinkedIn一样，即提供解决方案。

唯一不需要考虑的事：商业模式

2011年在纳斯达克上市的LinkedIn在海外的成功，主要归功于其“双边”的商业模式，我简单概括其为2B模式和2C模式。LinkedIn财报显示，人才解决方案、营销解决方案和优惠性订阅产品是其三大收入来源。

从社区形态来看，LinkedIn的生意主要是围绕“人”，即3亿全球职场实名用户，而针对这其中的付费用户，定制化的个人职业服务就是变现方式。不过，其核心的商业模式是销售为客户制定的解决方案，一项被称为人才解决方案（LinkedIn Talent Solution）的产品，目前已经能够给LinkedIn贡献其全球收入的55%。而据领英公司相关人士透露，目前LinkedIn母公司已经有约150家客户是来自中国的企业。

这项人才解决方案服务已经吸引了阿里巴巴、华为、联想、百度、腾讯、新浪微博、京东、海尔、顺丰等企业的关注。有些企业，正在面临在国内外大幅扩张和拓展业务带来的人才短缺问题，也迫切需要可以覆盖全球的人才平台和招聘解决方案。沈博阳告诉钛媒体，“国际化”是领英同本土招聘网站竞争的核心竞争力之一，另外一个是在变现方面的优势。

第一，国际化的客户价值

主动求职是一个低频需求，因此招聘网站做社区基本是一个伪命题，因为当用户使用招聘网站的服务之后，很可能很长一段时间都不会再次登录了；而LinkedIn的社交基因，黏住了大批社区用户。事实上在LinkedIn入华前，早期一批注册领英的中国用户往往在语言优势、全球化视野上都要高一些，吸引他们的就是可以参与“国际化”的交流。

第二，在做收入方面的优势

对于LinkedIn中国团队来说，唯一不需要考虑的是商业模式。在用户端，领英为个人用户推出的商务类账户升级套餐，最低消费是23.99美元/月（商务版、商务增强版、旗舰版三档套餐的月费依次是23.99美元、47.99美元和74.99美元）。

而由于“投放非常精准”，领英对企业收取的广告费用非常，如何掏出企业口袋里的钱并不需要花太多心思。沈博阳表示，这也是为什么中国团队在搭建初期，“更愿意在招聘解决方案上投入更大的精力”。

另外他还透露，能在现有非常小的中国用户规模（500万而已）上快速启动客户销售，主要原因是在企业级服务业务上，他们对本土客户（比如阿里巴巴这种互联网行业大客户）提供的服务收费标准是基于LinkedIn“全球3亿用户”这个盘子。

LinkedIn入华的醉翁之意，就在于借全球的人才库拿下落地在中国的客户。拓展中国区客户也成为领英这家公司的最主要目标。

沈博阳最近正在忙着面试，他透露，已经在自己的办公室陆续面试了几位牛人，希望选到一位合适的销售负责人，同时公司也正积极的组建其销售团队。“本土企业正在接受一个新型的招聘方式，这需要一个学习的过程”。

打破海外公司入华的“魔咒”

因为众所周知的原因，海外互联网企业入华困难重重。从谷歌到Myspace等无数“先烈”企业已经证实了这一点，Facebook高管也屡次在公开场合表示“不考虑入华”；落地中国，如何契合中国市场？这才是领英面临的最大挑战。

首先，在盒子公司成立之初，在架构上要更独立。引入红杉和宽带资本两家风险投资正是出于这个考虑；领英公司的部门设置也同海外母公司一一对应，沈博阳作为中国总裁，直接向CEO汇报，是被“当成一件独立的事情在做”。

沈博阳回忆称，他在一次给美国同事内部分享中发现，美国对于中国市场有多大还是不够了解。他列出世界TOP的科技公司中给母公司高管们展示，中国很多企业排行靠前，最终促成了入华一事迅速敲定。

而在产品方面，领英选择微信作为最早的合作伙伴，显示出这支本土团队擅长借力的优点。领英账号已经同国内头号社交平台微信打通，拥有LinkedIn账号的用户只要添加了微信联系信息，其个人LinkedIn账号将在微信个人页面上自动展示（图）；而微信方面，也已经加入了“领英名片”的交换和分享功能。

不过，目前领英的移动端体验依然面临大量的吐槽，这将是LinkedIn本土化进程中的下一个突破点。

不急于强化媒体属性

与激进的拓展预期形成对比的是，在入华后的LinkedIn在早期并没有足够的看重其“媒体属性”，或者说沈博阳在弱化这一问题。

LinkedIn社区被视为媒体的竞争对手，主要原因就是其社区上积累的精英人群逐渐形成的Influencer群体，可以提供大量优质的内容，甚至成了媒体记者编辑们寻找选题、研究采访对象的最佳方式。而由于中国区用户量的限制，目前，领英中文社区内容的不足显然不够支撑起一个“社区输出内容”的模式。

沈博阳表示，未来将加强鼓励、引导用户使用中文注册、中文发布内容，“我们未来也会引入更多的中文的新闻进入到网站，让用户看到更多的新闻才能引发分享。这块要加强”。从总裁到其团队给人的印象，领英的早期战略似乎是“醉翁之意不在酒”，内容运营的优先级并不高。被国内互联网观察家如魏武挥等人评价为“全球超级媒体平台”的LinkedIn属性，似乎在沈博阳的规划中被弱化。

一方面，受目前中文用户规模的限制，生产内容依然乏力；也就是说，对于媒体平台的愿景，中国区目前能做的贡献十分有限。这或许是领英弱化媒体属性的原因之一。而在扩大影响力方面，其运营团队在缓慢推进。比如，领英目前正在尝试通过线下活动如“领英·影响力”沙龙，来弥补这一不足。

“性感的生意是具有风险的，无趣的生意是十分安全的”，沈博阳一句总结性的评价，代表了领英的价值观，也显示出其对中国互联网环境的深刻了解。