商业模式 画布分析法，创业项目的商业模式画布

打开一张A4白纸，在上面画出9个格子，分别写上主要伙伴、关键业务、价值主张、客户关系、客户细分、核心资源、渠道通路、成本结构和收入来源，就成了一张“商业画布”。这也是一个创业项目的浓缩精华。

这个方式体现了我对商业模式的看法，我认为不管多么高大上的商业模式。但是，在落地层面一定要转化成可操作，简单易用的一些工具和方法，而商业画布我认为就是这样的，非常实用、有效的简单方法和工具。所以，我在跟企业家交流的时候，通常是把商业画布的模板，画到纸上，然后由企业家，梳理完之后，再进行进一步深度的交流。不管多么复杂的商业模式，在一个结构性的商业画布里面，基本一张纸就可以把事说清楚。

商业画布是一个非常好的商业模式规划设计的工具，我们今天就聊聊这方面的话题。

商业画布实际上是一个结构化的思考工具，包括九个构造块。这九个构造块加总起来，我认为这个是有助于一个组织，一个企业，把自己的商业模式，完整的想清楚。

接下来逐一地来梳理一下。

【客户细分】

你在做生意的时候，做产品也好，做生意也好，做企业，做商业方式创新，不管干吗。首先你要有非常明晰的目标客户群的意识，就是你的产品，应该有清晰的目标客户群。

举个例子来说，比如说手机，苹果认为，相对来说对科技时尚感有追求的人是他的核心用户；小米的用户一般来讲，是所谓跑分，换句话说，对于性价比非常在意的用户；华为主要是对于品质，设计和制造的品质越来越有追求的用户。所以三个手机品牌实际上是有一些目标群差异的。

类似案例在我们日常生活中还非常多见，比如说像化妆品，既有像迪奥，像雅诗兰黛这样的中高端品牌。也有像大宝等等这样，相对大众化的品牌。还有比方说，像这个教育类的产品，我们知道像戴尔英语，这是面前成年人教育的。我们还知道巧虎，这是面向学龄前教育的。我们知道像学而思、巨人这都是面前我们俗称的K12教育，小学一年级到高三的这部分群体。

【价值主张】

第二个构造块我认为是整个商业模式非常核心的构造快，我们叫做价值主张。啥叫价值主张呢，通俗的讲，就像周星弛的电影所说的，“给个理由先”，商业模式的价值主张，就是给一个客户购买你，或者使用你的理由，到底是什么？这个就叫价值主张。

我们发现所有好的产品，所有好的商业模式，一定都建构在极其清晰的价值主张的基础上。

随便举几个例子，比如说我们使用滴滴打车的价值主张是什么呢？最主要的价值主张可能就是方便，方便实用。再比方说，像这个天猫双十一，如果把它看成是一个产品的话，双十一的价值主张是什么呢？我想最主要第一便宜，第二就是丰富。因为它便宜因为丰富所以大家都在那一天扫货。

价值主张还包括什么呢？比如说，我们现在看到这个，像我们刚才举的例子，苹果手机的价值主张那就是科技上的领先感，这种优质的设计感，这都是他非常清晰的价值主张，你会因为这一点，你去购买它。包括比如说最近非常热的电影《战狼2》。《战狼2》的价值主张是什么呢？我认为核心有几点，第一是爱国，第二显示了正在崛起中国的国家力量和民众的信心。

好的价值主张实际是商业模式的核心，好的价值主张一般来讲有几个标准，包括什么呢？包括第一，用户说到你这个商品的时候，你的价值主张显著的优于你的竞争对手；第二，价值主张可能不见得非常复杂，可能就在一个点上，但是足以打动客户，我们经常在评估商议计划书的时候，叫做一根针捅破天就是这个意思，你在一个点上做到了极致，你就非常牛。第三，根据我的实操经验，我觉得价值主张还有一点，我发现所有好的商业模式，所有好的产品，当这样的价值主张说出来的时候，是你的团队会感觉非常兴奋的。大家觉得有意思，有瘾，干这个来劲，这就是好的价值主张。

【渠道通路】

商业画布的第三个构造块，我们一般叫做什么呢，叫做渠道通路，就是Channel system，就是你这个事情到达你的用户，需要有那些渠道。

比如今天在我们的视野范围内，我认为中国的电信运行商的渠道，恐怕是最完整的。比如中国移动，中国电信，渠道包括什么呢？自有的营业厅、合作的营业厅、代理的网点，然后包括全国的这种省代，或者国代的合作伙伴。这都是线下实体类的店面。还有一些线上，比如说包括呼叫中心等等，APP、微信公众号，这都是线上的渠道。此外他还包括比如说家庭的这种社区经理，包括面向政企客户的政企客户经理。

渠道体系就是要想清楚，你最终是怎么达到用户的，你的产品到底是怎么到达用户的，举个例子来说，比如说仍然回到手机行业，我们就可以看到，小米，早期小米实际上是走电子渠道，相对是比较多。还有一类呢，比如像vivo和oppo，这一类手机实际做得也非常好，非常成功，在中国主要是面向二三四线城市。那他一定是以线下渠道为中心，这是跟他目标客户群的定位，跟他的价值主张，都是匹配的。这就是渠道通路。

【客户关系】

客户关系就是说你这个生意，跟你的用户搭建一种怎样的客户关系。举个例子来说，比如说非常著名的战略管理质询公司麦肯锡。麦肯锡跟他的客户搭建一种什么样的关系，那就是战略参谋，参谋和顾问。还有举个例子，很多人在手机上装了一个软件，叫有道云笔记，大家觉得很方便，有什么想法突然就赶紧给他记下来，那有道云笔记跟你是什么关系呢？便利性的一个工具，随时工具，这就是它跟你的关系。所以呢，好的商业模式，最后应该跟客户搭建的关系，应该是有深度连接的、有黏性的而且高频的。这就是我们所说的客户关系。

【收入来源】

第五部分就是我们所说的收入来源。通俗地讲，你这个生意，你这个商业模式从那几个方式来赚钱。举几个例子，比如说百度。百度比较大的收入就是广告，谷歌也是广告，今日头条也是广告。这几个比较典型的互联网类的商业模式。那携程主要是靠交易佣金，参与用户订酒店或订机票的交易的佣金，这是它的收入来源。

还有比如说现实世界中的，比如说你卖报纸，卖报纸一般收入来源是什么呢？是订阅费以及广告费用。再比方说现在，我们看电影院，那些电影院的一般的收入包括什么呢，第一：票房，第二：周边的收入，比如说，3D眼镜，爆米花等等，这种我们叫周边收入。还有一般有的影院会有一些广告的收益，还有一部分影院会投资与电影，获取一些投资收益。所以呢这都是电影院典型的收入来源。总而言之在收入来源这一点上，想提醒你什么事情呢，就是你的商业模式你要考虑清楚，你的收入，主要是从哪几个地方来。

以上五个构造块，客户细分价值主张，渠道通路，客户关系和收入来源，我们叫做一个商业模式的前端系统。

【关键业务】

接下来问题在于，你这个商业模式如何像你设计这样，能够有效地运转起来，涉及到了后端系统，还有四个构造块。那么接下来一个构造块呢，我们叫做关键业务。key activities，也就是说你为了实现你的前面的商业模式，你要有哪些经营活动来保证这一点。

举几个例子，比如说像华为，它的关键业务一定包括持续的新产品的研发，新技术的研发，对他来讲肯定是非常关键的。再比如说对于像百度现在正在向人工智能转型的公司来说，大数据的管理和运用毫无疑问是它的关键业务。再比如说像饿了吗，饿了吗他实际上搭建的是一个双边的平台，餐饮业的用户和买家之间的双边平台，那它就有一个关键业务是双边市场的监督和管理，这应该是他的关键业务。

【核心资源】

你要做好一件事情，你是要有一些独有的资源，举个例子来说，比如说你要做一个人工智能或者大数据类的项目，数据的资源对你来说，就非常重要的。比方说，如果你要做一个跟大健康有关的创业项目，跟医疗有关的项目，那相关的医疗资质，甚至相关的顶级的医疗专家的加入，对你来说就是一种品牌的背书，对你来说就是一个核心的资源。

还有一类，如果你做的是文化娱乐类的生意，那毫无疑问，你要拥有一些好的IP，比如像迪斯尼一样，迪斯尼你说他最核心的资源是什么，那就是像历史上白雪公主啊，像唐老鸭，米老鼠等等一系列成功的IP，就是他的核心资源。那还有一些企业，比如制造型的企业，我要保证我的交付质量，实际上很重要的一个资源，就是你是不是拥有自己可以控制的生产线，来保证你生产出厂的品质等等，这些都是你的核心资源。

【重要伙伴】

那还有一类，就是我们叫做重要伙伴，因为我们认为今天的生意越来越多是一种生态性的生意，大家都是在一个圈子里面，彼此形成一个配合。那也就是说你的生意，谁对你来说，是一个重要合作伙伴呢，比如在IT行业历史上，最著名的合作伙伴，就是微软跟英特尔，我们后来叫 Wintel联盟。英特尔的CPU一升级，那就刺激人们对于软件的需求，所以windows跟着升级。而Windows每一次的升级，又大量的耗用了计算机里面的计算资源，又拉动了人们对于CPU的诉求。所以两者实际上形成一个非常好的生态上的配合。

再比如，对于淘宝来讲，其实很多优质的卖家是他的重要伙伴。对于携程来讲，优质的酒店则一定是重要伙伴。还有一类伙伴是你的供应商，比如对于ofo、摩拜这样的共享单车服务提供商来说，比如像富士康，这样优质的低成本的，稳定的这种大制造能力的供应商，是他主要的伙伴。

【成本结构】

最后一个构造块，我们叫做成本结构，成本结构简单地说，就是你怎么花钱，或者可以进一步的理解，你怎么有效的花钱。如何把钱用到，更合理的地方上去。比如说为了围绕让你的商业模式，有效的运转，你是不是把这个钱用于做营销，是用于做研发，做开发，做人力资源的招募，做数据的归集，做商业拓展和合作的联盟等等。就是说你这个钱要花到那些地方去。

所以我简单的所以一下商业画布，一共九个构造块构成，这九个构造块如果梳理清楚了，我认为一个组织，一个企业就可以把自己的商业模式，想得比较明白。商业画布包括包括客户细分，价值主张，渠道通路，客户关系，收入来源，关键业务，核心资源，重要伙伴和成本结构。

那听了这么多，可能我们也有的学员会有也这样的问题，具体来说，商业画布在我的日常的工作中，我有哪些典型的场景，我可以使用商业画布呢？我在大概什么时候，可以使用商业画布？这是非常好的问题，任何好的工具和方法呢，必须有非常明确的场景。

商业画布的使用的典型场景，大概有四类。换句话说，在以下四个场景中他都是比较有效的：

第一，一家公司做了一个新产品，或者新产品要上市之前，或者在创意之前，用这个来规划新产品，来规划商业模式。其实很多公司的产品是一拍脑袋就开始办了，其实呢，我建议是在这个产品，产品再做之前应该用这么一张纸张，就刚才讲的商业画布，把这个新产品的好好规划一番以后，再系统性的推出。这是第一个使用场景，

第二，老产品的商业模式的迭代，因为很多时候很多公司的产品，推出之后市场反映都不好，那不好问题到底在那，可以用商业画布对于老产品做一个复盘，做一个剖析和诊断。在我的实践中，有的时候把营销部门的人，销售部门的人，和产品部门的人，叫到一起，大家在这个过程中彼此谈一下看法。那可能产品部门会觉得，你销售部门的人没有卖明白，销售部门会觉得你这产品就有很多问题。通过这种碰撞，来对这个产品进行迭代，进行改善。所以第二种使用场景是老产品的迭代升级。

第三，对标竞品。

你想象成坐在竞争对手的办公室里面，用商业画布把竞品的商业模式做一个系统性的，完整的分析。

第四，销售作战地图。

我们知道在很多企业，比如那种全国性架构的企业，其实产品定位也就定了。省级公司、地方公司其实对这个产品的改善已经没有太多的发言权，那这时间也就不要再讨论产品了。接下来的任务是什么呢？这个产品如何大卖。因此，第四种商业画布的用途是什么呢？我觉得可以把它做成销售的作战地图，比如说总部，集团公司给你丢下了一个产品，你拿到这个产品之后，你在你的省你想向谁买，就是你的目标客户。然后你准备提炼怎么样的广告语，这就是你的价值主张。你准备怎么部署你的渠道呢，就是渠道通路。你怎么维系你的客户关系等等。就是用这个商业画布，可以比较完整地来绘制一张作战地图。

所以我所以一下，商业画布拥有四种使用场景，一个我们叫做，规划新产品，第二，老产品的迭代升级，第三，对标竞品。第四，把它做成销售地图，争取产品大买。

最后我所以一下今天的课程，商业画布是一个非常有效的工具和方法，每个企业，每个组织，甚至每个人都应该运用商业画布，好好规划一下自己的商业模式。