干货：如何成为数字时代的优秀CMO?

中国CMO俱乐部评出的5位“2014中国优秀CMO”的精彩分享，或许对大家的营销实战有所启发。

进入高度互联的时代，技术环境和 传播环境的巨变为今天的营销人提供了前所未有的挑战和机遇。对许多企业而言，大数据、社交媒体等新技术新平台之于营销变革的意义仍然是一团迷雾。但是，一 些企业的营销团队已经成功地通过这些新技术新平台与消费者互动，并借此拓展产品和品牌认知度、提升销售和盈利、激发顾客忠诚度。他们是如何做到的？这些营 销团队的领导人是如何定义自己在数字时代的新角色和新使命并高效地付诸实践的？中国CMO俱乐部评出的5位“2014中国优秀CMO”的精彩分享，或许对 大家的营销实战有所启发。

问：您作为CMO目前在企业中扮演什么样的角色？

彭钢：我觉得我的角色也好定义，也不好定义。最早我觉得自己是打酱油的，营销很容易干着干着就变成了打酱油的部门，毕竟你没有产研那么重要。现在已经从打酱油的变成做菜的了：我们自负盈亏，自己把产品能干出来，角色发生了很大变化。

但 是CMO的角色也是一个变化的过程。我最早前年年底开始接手的时候，因为职能的描述只发挥一定的作用，后来作用才逐步放大了。我是从乙方转型做甲方，最怕 的一件事就是签费用，所以我就拖着等老板签。就像徐雷刚才说的，有的老板特别喜欢参与到营销细节里面，有的不喜欢，我们老板就非常喜欢参与，我就拖着不 签，等他签，这样责任找不到我。后来发现，营销不仅仅承担着传播的职能，它还扮演了其他很重要的角色：用户定义的角色，用户服务的角色，甚至用户体验设计 的角色。这时就发现这个职位其实风险特别大。就像我们这种比较小比较新的公司，运气好，就像阿黎这样可以风风光光地退休；运气不好，被干掉的可能性就很 大。

魏江雷：今天对我来讲，我的工作就是推动联想向移动互联网转型。

我们一年前内部讨论过，到底是先从前端动还是先从后端动，后来觉得还是要先从前端动，通过营销产生拉力，再到销售环节，再到产品研发环节，这样整个地转型。一年过去了，现在看到这个决定还是很正确的。

吴品慧：CMO首先应该是business leader（业务领导）。CMO的使命在于创造企业声誉和品牌价值，帮助生意成长。所以我们要去了解business drivers（业务驱动因素）是什么，营销怎样发挥作用，CMO要与业务和团队一起成长。

第二，CMO要扮演资源整合和执行整合的角色。现在的消费者都是今天去社交网站，明天去搜索；这次在门店购买，下次会到线上购买，可以在天猫也可以在官方 App，所以CMO要扮演好整合的角色，打通线上线下更多可能。整合非常重要，什么资源投在什么地方是对的——以前老板可能给你1000万元预算，广告投 入占大头，但是却没法衡量其商业价值；现在可能投最少钱的项目效果是最大的，必须精确衡量投放。

第三是培养年轻人。现在机会太多，年轻人也是跳跃式思维，他们想做social，觉得很酷，但是他们没有商业的感觉，这让他们做的东西接不了地气，营销同时需要广度和深度。所以人才培养也是CMO的大挑战，以前你可以花6年甚至更长时间带人，现在没有那么多时间。

徐雷：我 的角色比较复杂，我开玩笑说我就是公司的“应用市场”，基本上公司不太清楚的、没有明确定义的事全找我。如果从我自己本身职责的角度，可能我应该是公司生 意以及用户发展的参与者和守护神。可能我没法参与到一个产品具体怎么去卖，但是包括流量、转化、新老用户、销售额全都构成了我个人和组织的KPI。我们在 组织结构上会有非常明确的分工，但是在具体工作当中会打破边界去工作。

京东一个特点就是太年轻了，魏江雷刚才讲联想遇到一个问题是怎么向移动互联网转型，京东基本上两年就会发生巨大的变化。两年前京东是什么样子的，那个时候 到京东卖牛奶、母婴产品是根本不可能的，现在我们是母婴产品全国第一零售商，两年的变化，不可想象，相应的我们的角色变化也非常复杂。

张怡：角 色原来还挺清晰，现在已经不是什么CMO，而是CXO了，你想说它什么就是什么。比如说，要做品牌转型了，你就是CMO。要做demand generation了，这时候就是CSO，跟sales也差不了太多。如果财务部问起来，花了这么多钱回报怎么样，这个时候我就是CFO，要给他把 ROI算出来。所以我们也蛮分裂的，等于是一个CXO的角色。不过我想说的一点是，C什么O都不重要，重要的是要跟市场一起变化，而且要保证我们自己的灵 活度。

问：过去CMO是单项冠军，现在向全能方向发展。这需要提升很多新的能力，你认为最需要提升的、或者要具备的新的能力是什么？
彭钢：以前说找个老婆一定要“下得了厨房上得了厅堂”，今天的CMO不仅要做到这两点，而且还要“打得了流氓，进得了蓝翔”。要做到一专多能，全面发展。

大胆地说一句，好的CMO其实就是CEO。尽管很少有CEO和COO是从CMO上来的，但当今这个时代其实好的CMO，他是从生意角度、用户角度出发，他 就是某种程度上的COO、CEO。他站的位置需要的面特别宽，你要懂产品，要能驱动产品，还要知道销售，知道运营，要对整体效果负责任，不能像财务每天说 的，你就会花钱。往上，CMO要讲战略，但是回到团队，微博的文案你也得看，要有参与感，要刷存在感。其实就是把自己作为一个公司的当家人，让自己站在一 个更高的角度去运营和管理。

魏江雷：我特别同意Nancy说的。今天作为CMO，第一位的能力是学习能力，今天你掌握的知识和技能，远远不能满足工作岗位的需求。
另外我再补充几个观点。我刚才在演讲的时候提到CMO需要具备五大能力，第一个是技术能力，是不是能够把你这个领域的技术趋势看得很清楚。

第二是对产品优势的了解。相对于竞争对手的产品，你的产品具备哪些优势。

第三个是业务模式，我非常清楚联想的优势在哪里。另外如何在保持这些优势的同时，用我们优势开拓新的业务领域。否则你仅仅守着分销模式，就被京东干掉了。

再往下就是传统的领域：品牌和推广手段。在今天的环境下，前三样东西可能更加重要。但是加在一起的话，我同意Nancy说的，学习能力更重要。

吴品慧：CMO需要平衡，但平衡做好了不会让你成为NO.1，最重要的还是创新的能力。现在消费者变化实在太快，不断有新东西推出来，消费者正在被“宠坏”，他们要求会越来越高。

创新不一定是一个很了不起的发明，我们用的都是已经存在很久的技术，但是我们通过挖掘消费者的购物行为数据，抓到一个机会点，把他们结合起来，成为一种门店创新。但是电商真的没法取代所有的生活。

徐雷：我 还是特别看重团队。当一个非常大体量的公司，比如京东今年会有1800～1900亿元的销售额，当然我们不能（在财报发布前）做预测，这个时候团队的开放 度和学习度就变得特别重要。我们作为身在互联网做生意的企业我们都感觉到无线互联网的压力，更别说传统企业了。但是有一点，我们作为市场的领导必须要清楚 的是，要号召你的同事，你的合作伙伴，要开放要学习要创新。

同时你作为一个领导，必须要保证生意的可控性，营销成本的可控性，风险的可控性，很多东西的拿捏平衡要做非常痛苦和敏锐的判断，既要有新的变化，创新，同时又要控制风险。而不能拿着公司和老板的钱去做秀，那样的话，CMO不要说做两年，一年可能就完了。

张怡：其 实也不是什么新的能力，而是要不断加强这方面的能力。就我来讲主要是这几个方面：第一个是开放的心态。心态非常重要，如果我们还是守旧着自己的产品，守旧 着自己的营销方式，肯定跟不上历史的步伐，也不能满足公司业务往前发展的需求。做市场的人，不光是一个部门的领导或者是经理，也包括所有市场的人，甚至所 有跟市场有接触的人都要有这种心态。只有在这个共同的心态上，我们才可以争论，你这个是work，那个不是work。

第二是学习的能力，要不断学习，因为现在每天变化太快了，所以学习能力非常重要。

第三，我们的部门经理或者小领导不但自己要勇于去试，有时候是试错，也要鼓励你的团队不要害怕出错。在移动互联时代不要等到形成非常周详的策略，然后再一 步两步三步地去走，现在的变化太快了，你都赶不上的。我们内部有一个比较流行的词，“在跳跃当中去调整自己的姿势”，这样可能会比较好一些。

问：在学习方面有没有什么独门的秘诀，你是怎么学习的？

彭钢：我 纯属从自己角度讲，因为我是转型做的CMO。真的就是那句话，“欲练神功必先自宫”，学习最难的不是学新东西，而是否定过去。当你在一个领域做的时候，经 过一段时间，你已经建立了一个成熟的框架和思维体系，例如我转型的时候自己已经在广告业做了十几年，已经有成熟的框架和思维体系，这时候让我转到另外一个 体系就特别难。在旧有的体系里塞新的东西是不可能的，这就好比做手术以后最多变成一个变性人，心里面想的还是前20年是男的，后20年做女的，你心里别 扭，别人心里也别扭。所以你要做到“欲练神功必先自宫”，就是要把固有的知识架构全部打散、归零，这个很难做到。但是，跨过这一关，你发现的境界会更加的 不同。因为知识结构本身也在发生变化。

魏江雷：徐雷刚才说不爱看书。我再给不看书说一个理由。以前比如你做PR，看一本书就大概知道该怎么做了。今天书里写的东西没什么可看的，你想学的东西书里都没有。

还有，我自己的体会是，亲身参与特别重要。学习的过程是自己先学。联想能够发展到现在和元庆的学习能力是密不可分的。

刚才演讲的时候说到元庆开微博这件事。我自己以前觉得写微博的人都是暴露癖，看微博的人都是窥私癖。我是去年11月27号，一年前开始发微博，到现在发了 1300多篇，有了84万粉丝。当你做了这个事情才知道这里面有哪些tricks，有哪些捷径。你才知道今天通过这个载体可以怎么样去跟你的客户，你的消 费者，你的拥趸，还有骂你的人去沟通。

让元庆开微博目的也是一样的。一年前我没有这些经验，也就没法说服元庆，现在可以跟他讲得很清楚。当元庆微博粉丝达到500万的时候，他每篇文章都有 100万人看的时候，他就可以在微博上众筹自己的产品，可以在微博上卖自己的产品，第一时间聆听客户的声音，那才是元庆微博的终极目标。

吴品慧：没有什么诀窍。第一就是阅读。虽然工作很久，但是还是要不断吸收很多新的资讯和信息，不论是通过社交网络，还是国内国外网站，不断吸收新的资讯，这些信息会刺激你去思考一些新的创意。越资深的经理人，开放的学习态度和能力越重要。

我看的书其实也没有什么特别，无非是英文版的《商业周刊》《经济学人》等杂志，《论语》等国学经典，再有就是音乐史。这些可能跟业务都没有太直接的关系， 但是会带你回到问题的本质：什么样的东西会打动人，人最本质的需求是什么。技术可以改变很多，但技术只是一个实现的方法，CMO更要看到趋势变化，看到新 技术革命下哪些需求被满足了，还有哪些需求没有被满足，看书的过程中，很多问题都会一一浮现，给你更多答案的可能。

第二，勇于去挑战没有做过的事情，或者idea（想法）。很多时候成功和失败就在一瞬间，要去尝试，观察其发展。我不可能突然冒出一个特别大的创意，但是 只要我清楚做这件事情要达到的目的，把对的资源根据情况发展一点点补充进去，看最后会出来什么结果。不尝试你就会缺乏创新，创新不是突然间想到一个 idea，创新是一个积累的过程。

徐雷：我不太爱看书，但是书上讲什么我都知道。因为我觉得很多书，第一，很多是没有实际操过盘人去写的；第二，很多案例是在一个特定历史情况下，或者机缘巧合去做的。

相比之下，我更愿意去交流。当然交流也有很多技巧。我在公司内部交流过程中没有什么身份，包括跟同业去聊。我个人特别不太爱扎圈子；第二，特别不爱参加十 个人以上的聚会。我也奉劝大家，包括微信群如果超过20个人，进来以后你最好少说话。但是跟一些能随时给你养分的人，我愿意听一线的、有实操经验的人去分 享。

刚才乐视的彭钢说“欲练神功必先自宫”。我跟他不一样，我还是要留下一点东西。毕竟这是我自己做了十几年的职业，营销工作有些东西是在变化，有些则是万变 不离其宗，这是我工作十几年，有成功有失败得出的东西。然后再跟有养分的东西结合的时候可以做到扬弃一些东西，最终再慢慢形成自己的一套方法。

张怡：第一，英特尔内部有庞大的支持体系，有很多同事非常资深，不光是中国的团队，还包括全球的团队。

第二，英特尔有“建设性对抗”的文化，开会的时候不可以坐着不说话，你要有自己的思想，你也不能趋炎附势，要把自己真实的思想，即使别人不喜欢也拿出来供 大家讨论。在这种建设性对抗的讨论过程当中能听到很多不同的意见，这是一个非常好的学习过程。这是我们的一个传统，坚持了很多年。

我们最近感觉真的是需要走出去。上个星期我们在杭州做的合作伙伴渠道商大会，我跟渠道商谈的时候看到他们的痛处，有些渠道商恨不得哭出来谈自己的痛处的时 候，你就知道O2O方式来临了，大家渴望做，只是不知道怎么做更有效。对于英特尔来说，虽然我们没有终端产品，但是我们有责任跟大家一起把O2O的方式做 出来，这对我们来讲本身是个学习的动力，也是做事的动力。所以内外部可能都需要兼顾。

问：CMO们现在扮演的角色越来越复杂，做的事越来越多，但是每个人的工作时间也就是一天8小时，做营销辛苦些也就是12小时，所以必须要取舍。你是怎么分配自己的工作时间的？

彭钢：基本上是随机应变。因为不同的阶段有不同的要求，比如现在就是战略规划的月度了，有无数的战略规划会议需要你去参加，所以现在基本上就是开会。

另外，现在这个阶段到明年年初是挖人留人的阶段，一般想走的都是过完年拿到钱走人，如果我们现在不把预备工作做好，三月份大家都说走怎么办？而且我们是 Inhouse，团队大部分是85后、90后，小朋友们其实拿的没有那么多。所以，我这阶段基本上除了规划就是做人的工作。

总体而言，对于CMO来说，我认为最主要的就是要把每一年的阶段性目标定义清楚，包括你的角色和工作使命。比如，去年我还不用考虑人的问题，团队影响力 小，没有什么成绩，我估计我们的小朋友出去也没有人挖，就算挖也没有多少钱。那个时候想的是怎么去挖别人。今年到这个阶段我想的是自己的墙角，或者说核心 墙角怎么不被挖。

所以CMO需要在每年、每个阶段、甚至每个月都需要把自己的阶段性目标和角色重新定义一下。比如这个阶段最主要是客服问题，你是要扮演管理者的角色，还是建设者角色，还是出谋划策的角色，根据这些不同的变化，把不同的角色理清楚，这才是最重要的。

魏江雷：我同意彭钢说的，这是一个动态的事情。不同的时间有不同的优先级。

第二，永远有加法和减法，有的事情需要做加法，要做很多事情。搞明白之后做减法。减一段时间之后再加回来。

第三个观点，时间分配跟你不同的时间想达到不同的目的是有关系的，包括人的目的，包括团队的理念，包括用其他的手段达成的。
另外，今天思考特别重要，自己有没有时间去思考？我自己的思考就是在出差的路上，特别是在飞机上，那个时候反正你也不能开手机。现在他们要把Wi-Fi做到飞机上，非常讨厌。坐飞机的过程中你可以看书，可以考虑很多在办公室没法考虑的事。

吴品慧：我通常在白天工作和回复Email，晚上沉淀自己的。很少去社交，但我会看朋友圈、微信群，看大家在上面讨论什么，为什么有些东西值得讨论，有些东西我可能觉得很无聊，为什么有人去讨论。观察人们在做什么，这件事情本身就是一个学习。

我70%～80%的工作时间在工作，其中大量时间在和团队开会，讨论内容怎么做，带团队成长。我的第一重点是我的团队，以及我的团队现在做的东西；社交也好，社交媒体也好，对我而言是其次的。

徐雷：我60%的时间在开会。京东的会很有名，我早上8:30就在开会了。其中包括关于人的，关于业务的，内部的，外部的等等。

20%时间在回复邮件，因为我除了管市场，还管其他一些业务，每天大概有几百封邮件吧。

另外有10%～20%的时间在思考。当然也抽时间看一些资料。我觉得自己现在用于思考的时间少了。我曾经跟同事们聊天讲，特怀念以前不干活，瞎想的时候，那时候往往可以把问题看得特清楚。

张怡：这其实挺难分的，我自己感觉CMO就做三件事：第一，抓大方向，在不同时间点上方向性会有调整；第二，抓钱，尤其是像我们这种国际化的公司要从总部拿到资源；第三，抓住人，尤其是要抓住核心的人才，还要看如果外面有好的人才怎么能够吸引过来。
另外像几位刚才谈到的，我也觉得思考很重要。有人说，太忙了，没时间思考。我不相信这个说法，我认为思考是一种状态，可以发生在任何时间里面。我大部分的思考时间，除了像Arthur一样是在飞行的时候，就是在跟别人交流的时候。

问： 现在企业面临的共同挑战是怎么吸引下一代用户。这就要用年轻人，像我们做媒体就要找年轻的记者，做投资也要找年轻人，跟90后混才能找到好项目。招年轻人 也不难，关键是能否给他们权力。如果把年轻人招聘进来，事情还是你决策，钱还是你把持着，那么年轻人也不会给你干，决策也还是大叔的决策；放权呢，也有一 个平衡的问题，你真的敢让年轻人去决策吗？——所以我的问题是，怎么跟年轻人混？怎么让年轻人成长起来？你有什么做法？

彭钢：我 们的核心策划都是85后。但是在工作方式上我们有点不同。我们老板的风格是，他可以跟我两个人去亲自盯公关稿和发布会PPT，找一群人掰扯好长时间。我们 的公关讨论会是这样：老板说，今天进到会场的每个人都发言，谁提的意见好就这么干。我直接的汇报点差不多有40个，同时接受40个人的汇报。我们的逻辑是 干掉中层，可能下面的人也有很大的怨言，总监会抱怨说自己没权力，中层会觉得没位置感。但是现在看来这种模式还挺有效，可以让组织快速反应。

当然这样我每天挺累，但是从逻辑上讲，只有这样有效深入到工作中，你才能够改变自己。而且我们行业里的竞争对手都是这个思路，只有做到这样才可以最有效的带动，没办法。

魏江雷：要看你干什么事。比如像联想，今天企业里年轻人非常多，我不认为所有的事情都适合他们去干，比如做运营的工作就没法让他们干，他们自己还照顾不好自己呢。但是如果是跟创意有关的事情，大可交给年轻人，比如今年616我们做的“联想大醋”，就是一位92年的小孩想的主意。

所以所谓80后、90后不是年龄的问题，是他的特性以及他能干的事，决定了他在企业里扮演什么角色，在什么地方有用武之地。

吴品慧：只要不出差，在办公室的时间我会有70%～80%的时间跟我的团队讨论，教他们怎么做内容，怎么做判断，甚至有的时候会带着他们一起做。

第二给年轻人舞台去表现，但凡有公司内部活动，我会让团队去演讲。老板演讲很正常，但是团队成员的演讲会让他们更有参与感、责任感和荣誉感。

徐雷：工作当中没太注意年轻人，生活当中倒是挺注意年轻女孩的。

我不会刻意说给年轻人所谓的（发挥空间）。我的原则特别简单，第一，一定要放权；第二，关键流程做把关和判断。我愿意给大家所有人更多的机会去分权。可能 大家很难相信，除了极个别的情况之外，基本上我不会去见媒体，但是跟媒体合作不合作跟见我不见我没关系。所以我强调的是分权，更要相信同事，组织永远是第 一位的，这点上我还是受联想的影响挺大的，没有团队什么都没有。

今年是2014年，我们在做2015年方案的时候，希望明年整个京东营销工作的方向，就两个字，希望我们一块“好玩”——但是一定要记着，“好玩”是指传播受众层面，消费者感知的层面，“好玩”的背后一定是非常严谨的逻辑和团队，包括流程管控。

张怡：虽然我们脑子里有年轻人年龄的界限，18～24岁，但是实际上我们说年轻人不应该停留在实际年龄层面，更多的是指心理的年龄，你有没有年轻的心态很重要。

对年轻人来说，参与感很重要。例如刚才我讲到的515的例子，就是我们公司的实习生和我们公关公司很年轻的一拨人一起创意出来的。当你看到很有创意的一个 建议书的时候，从我们角度来讲，应该更多让他们去尝试。当然515是一个成功的案例，我们也有不成功的案例。不成功也没有惩罚，只有奖励，就是让他们继续 再去尝试。