做好规划，是企业高速增长的关键

给企业做咨询顾问，会深度接触很多中小型公司的CEO。各行业都有，收入规模在几千万到几十亿不等。

虽然我在为他们提供帮助，但也学到很多。

比如，这些CEO对于用户需求的理解极其细致，经常能提供让人惊喜的服务，所谓当下讲的红利已去，他们并没有那么在意，早已经在存量市场里找到自己的位置。

再比如，极其勤奋。每天跟着开会和调研十几个小时，让我苦不堪言呀。

但和CEO们交流中，也发现了共性问题，就是：不擅长做规划。有几个原因：

1）行业变化快，公司规模也不大，做计划不但浪费时间，还让大家束手束脚；

2）眼前的事想得很清楚，一年后会怎么样就很模糊了，或者也没精力去研究；

3）规划是有的，但从上到下打心眼里是不相信的，没有共同的信念，规划就名存实亡。

聊到这，我就发现了这里的问题，大家默认：规划就是死板的计划。我来说说自己的思考吧，分以下几点。

 

1、规划不是计划，是对业务的思考

计划是具体的执行项，是我们开会后罗列的todo，但规划是再上一层的东西，是你对公司业务的认识和思考。

认识和思考是什么？试着回答这几个问题：

· 本质上说这是什么事，怎么去定义

· 为什么做这件事，之前设定的目标是什么，这个目标还对吗

· 自己和这件事处在什么阶段，当下主要问题是什么

· 围绕着这个问题，解决方法是什么，先做什么后做什么

作为CEO，是如何看待这个业务，会决定不同的战略方向和所做的事。

张一鸣在做今日头条的时候，从本质上认为这是一个内容产品，而不是新闻客户端。这个定位的不同，带来的是内容源、分发模式、商业模式、组织架构的不同，最终结果就是改变了国内新闻客户端的走势。

我们总会分析今日头条哪里做的好、哪里不好，和新闻客户端的区别在哪等等这些问题，但这些只是具体措施，甚至只是从结果的倒推，讨论这些意义不大。

关键是作为创始人，张一鸣是怎么看待这个产品的，本质上这是一件什么事，应该如何定义。

这个案例和做规划有什么关系？

因为思考和做认知判断，是做规划的第一步，是其中的一部分。所以做规划是推动甚至逼迫着CEO，拿出固定的、大块的时间去思考，而不是无脑的投入到具体战役中。

另外，思考后也要落地执行，所以就会形成规划和计划，从想到干才闭环。

 

2、规划只是方向，不断的修正和迭代

CEO对公司业务的规划，是基于当下的认知。随着业务往前发展，认知就会有提升，那么规划肯定就会变。

该变就变，不用担心其他高管和员工说自己「朝令夕改」。

很多公司的文化里都有「拥抱变化」，原因就是这样，不拥抱不行呀。适应竞争，想要活下去就必须要做到。

讲个故事。

物美集团创始人张文中每天都会开晨会，有一天在会上，他就讲把架构做了调整，但没有提前做沟通，可能会有人觉得突然，但这就是要接受的。要关注自己能发挥什么价值，而不是自己在什么位置、向谁汇报、官多大。

像物美这种传统零售企业，都在追求效率和变化，其他行业就更要学习了。

既然会变化，那么为啥要做规划呢？

因为企业在行进的过程中，也需要方向的指引，具体做的事也需要有北极星目标去拆解。

经营企业如同打仗，一边观察局势，一边应战，一边调整队伍。所有元素全部都在动态进行中，不可能希望在条件确定的前提下，再去做决策、做行动，这是不可能的。

所以规划也是一样，一边做，一边执行，一边修正和迭代。

 

3、规划做长远，计划看眼前

总在说做规划要思考，思考什么呢？我给出一个具体的问题：

思考这个业务的终局是什么？或者，你认为一年后这个业务会变成什么样。

作为CEO，务必要拿出时间精力去思考这个问题，拿着这个结论，才能指导眼下的具体计划方案，决策做什么和不做什么。

这个问题思考清楚后，再拆解到执行层，战略规划就出来了。

但也别只有规划，没有具体计划，就会让公司飘在空中，各个业务互相撕扯、侵占地盘、浪费资源。

计划怎么做？我有2点经验。

1）缩短周期，1-3个月不等

如果公司是上万人的规划，考虑到执行成本，可以接受2-3个月的工作计划。

具体案例就是字节跳动，在过去几年里一直采用双月OKR，也就是2个月为周期的，最近刚改为3个月，都在正常范围内。毕竟规模大，且外界环境不像几年前变化那么迅速。

如果公司是几十人或几百人，可以试着缩减到1-2个月。

尤其是初创公司，业务上就是摸着石头过河，走一步看一步的阶段，这周做的事可能就会指导下一周的计划，高频调整。再加上员工规模不大，组织不复杂，制定和执行计划成本没那么高。

2）重视复盘，甚至重要性高于做计划

我们绝大部分的执行行为，都是同质化的，甚至是周期不变的，比如每个月一次大促。

所以复盘的价值累积就是指数级的。

团队在不断踩坑，也在不断优化，只要流程梳理到位、员工变动不大，那么做好复盘，事情一定会越做越好，公司也会沉淀方法论和知识结构，这是巨大的财富。

复盘怎么重视？    

作为CEO必须要重视。上面重视了，下面才会投入更多的去做。

比如，各层级负责人会花时间去组织会议，数据部门的同事会花更多时间去做分析，产研部门会做思考总结。

复盘也是公司的组织文化层面的事，这类问题都要从上至下去推进，具体复盘的方法反而不是什么有难度的事。

 

4、要打胜仗，员工需要信心和积极性

每个阶段都有高速发展的公司，十几年前的BAT，后来的TMD。会发现这些公司都是在不断的打胜仗，不断的有顶尖人才加入，员工士气也很高涨。

打胜仗→优秀人才加入→员工士气高涨→公司高速发展→打胜仗…

从某个逻辑来说，这是一个正向循环，是我们都想看到的循环。反之，就是负向循环。

我参观过不同的公司，说实话只要在工区里走一圈，就能感受出是正向循环还是负的。这个感受和那个公司的现状，也是匹配的。

所以作为CEO，要带领公司和员工打胜仗，推动这个正向循环。

打胜仗难吗？肯定难啊。但作为CEO，玩这个游戏是有优势的，因为你可以制定游戏规则。比如，要打哪一仗、如何去评判胜负、过程怎么管理、结果怎么奖惩。

我曾经在创业公司的时候，就制定过类似的一场「战役」。

在执行前就可以确定，这件事只要持续努力做一个月，就一定有好的结果，迎来一场胜仗。所以在过程中不断做细致的管理，拉着团队频繁交流、鼓劲，每周都做总结复盘，最后给了大家都满意的奖励。

打完这场「战役」，团队更有凝聚力，对公司、业务、老板也更有信心了。

在保护员工信心和积极性上，也有理论支撑。

在《福格行为模型》这本书中，核心观点是B=MAP。但隐藏在这个观点之下，作者B.J.福格在反复强调主观积极性的作用。

比如，不要觉得自己能力不行，而是方法不对；要把做事的门槛降低，把步骤切碎等等，都是在谨小慎微的保护自己的积极性。因为保持信心和积极性，是把事情做好的前提条件。

以上，就是我在日常咨询工作中的感受，希望对你有帮助。