在互联网公司怎么做管理？我总结了优秀管理者

「管理」是一个古老又宏大的问题，而且多数人都有管理其他人的掌控欲，所以各种管理书籍很多，各种角度的理念也很多。

比如彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》、杰克·韦尔奇的《赢》、彼得・圣吉的《第五项修炼》等，都是大师和经典神作。

但这些书不可能适用于所有场景。

首先，书中的管理理念源于欧美，不一定适合中国文化；其次，科技在发展，人类在进化，现在遇到的问题和书里几十年前的情况，未必一样；最后，管理大师的理念很抽象，对实操指导功效不大。

更重要的是，管理不只是企业家的专属能力，也是每个职场人需要了解和掌握的技能。

所以，互联网从业者需要一些从实际场景出发的、直接可实操的管理建议。

为了满足这个需求，我把本文的讨论设定一个范畴：只针对互联网公司，且是百人规模以内的团队。

也就是说，受众主要是互联网公司的一线和中层管理者。如果你是一个大厂GM或者VP，管理着上千人的团队，那可能就是另外一个问题了。

因为我一直是在互联网公司工作，也做了多年的管理者，团队规模在百人以内，所以本文是我在管理实战中的经验提炼。我把这些经验，梳理成「优秀管理者的七个特质」，有点像「高效能人士的七个习惯」。

在讲之前，先说一下互联网公司一线和中层管理者的现状。

我就发现，挺多互联网公司的一线管理者或者中层管理者，可能业务能力是牛逼的，但管理能力都很欠缺，基本上没有知识体系，完全靠直觉来管理。

然后呢，互联网公司的人员又很年轻，所以这些管理者也很年轻。有朝气有活力，但缺少社会阅历和自我认知，也就是说自己还没有那么成熟的时候就开始做管理了。

那么再受到一些压力或者生活不愉快的事，很可能人的各方面就都畸形了，肯定会释放和传染到团队，造成大规模伤害。

为啥公司不招成熟的管理者？

互联网公司在过去十几年里一直是前沿行业，所以从业者都年轻，成熟又能胜任的人选是极少的。

为啥最近业内35岁的话题很热，而以前没有？那是因为从业者年龄结构的变化导致，那批毕业后就投身到互联网行业的朋友们，到了35岁了。算了算，互联网快速发展了十几年，差不多能对上。

也就是说，比较早进入这个行业的人也就40岁，所以绝大部分人都很年轻，找到具备成熟管理经验的人很难，毕竟这是需要时间打磨的。基数都很小，怎么从中选出领导者呢。

为啥公司不做好管理者的培训体系？

各种管理方面的书里，都会提到通用电气的培养和提升领导力的人才发展计划，为啥互联网公司在这方面很少有作为呢？很简单，公司不重视，老板更不重视。

从上到下的不重视，会让所有人都觉得，任何管理方面的培训或者相关流程，都是影响干活。比如公司从外面花钱请了专家来培训，员工会觉得HR吃饱了撑的，整这些没用的，影响自己干活。

这些在管理者岗位、拿着管理者薪水的员工，可能没有意识到自己在管理上根本没入门，去学习本来就是自己应该做的。

为啥意识不到？除了无知者无畏之外，就是没有后果。

比如业务目标没有达成，这个管理者会有严重的后果，影响个人发展和经济收入。如果管理没做好，短期是看不到后果的。毕竟是管理者，有啥事也可以压一压，人更容易被眼前收益所引诱。

话说回来，有预算去外面请人做培训的公司已经没那么多了，能做到这点就很不错了，说明也是有点实力的。很多公司也是没预算做这事，HR也是巧妇难为无米之炊。

除此之外，互联网行业发展快，要求公司发展也得快，所以管理能力提升这件事都会往后放。王兴曾经也引用过在硅谷流传的那句那句名言：Keep growing, fuck everything else。

所以管理者的能力培养，在很多公司就是「everything else」。没准过两年公司就死了，或者公司没死员工也早跳槽了，所以做这事的必要性就更低了。

管理方面一团糟，但业务发展的还行，掩盖了问题。这可能就是互联网行业，在过去这么多年了里的共性特征。

但之后进入到发展稳定期，投身这个行业的优秀新人会更少，因为行业光环和造富神话没了，所以平均年龄就会提高，也会相对更稳定，公司在管理上的投入势必就要逐渐增加了。

那么该如何提升自己的领导能力，从哪几点可以快速下手呢？我总结了优秀管理者的七个特质。

一、输出并激发共同信念和愿景

也就是说，首先对自己的业务，要有信念和愿景。这样才能持续的输出给团队，激发共同意志。

虽然听起来有点虚，但这是团队长期且有战斗力的前提。

具象化描述一下。作为团队的leader、业务的负责人，在清晰理解公司整体战略方向的基础上，也要给出自己这个业务的价值、愿景和使命，而且必须足够合理和系统化。

要给团队不断去传达和输出，诸如这样的问题：

这个业务的价值是什么？该如何去量化？

极致理想化程度是什么样的？一年以后会是什么样？

对于用户、对公司、对于社会有什么样的价值？

团队同学对业务，需要一个理想化的描述。这么做不是为了画饼，而是让每个人都知道，这个业务的方向和价值。

人的大脑有想象的能力，而且想象会反过来激励人的行为。这里的业务理念和愿景，就好像指给大家：看到那个城堡了吗，就是我们要去的地方，一定会特别好玩。

换位思考一下团队的同学们，他们每天做的都是非常具体的事情，勤勤恳恳的扮演者螺丝钉的角色，只顾低头做事，无暇抬头看天。

时间久了，未免就有些困惑和迷茫：我为什么要做这件事，这件事真的有价值吗，我想不通。

员工如果想不通业务和自己的价值，就会影响情绪和工作的动力，从而影响团队战斗力。而且这种问题如果出现了，就不会是个别现象，群体现象会对业务有更大的危害。

我之前工作的时候会做这样的事情：每隔一段时间就会组织团队全员的会议，由我来分享这段时间业务的进展，以及我有哪些新的认知，另外也会同步公司层面新的信息。

就像是给我老板汇报一样，我也会给团队汇报，所以讲的都是比较偏底层的东西，解决的就是业务价值和团队信心的问题。大家都很辛苦，还是要经常鼓鼓劲的。

要想做好这件事，要求团队管理者自己要有足够系统和深刻的业务认知，而且要相信只要努力，这件事真的会发生。

举个例子，不一定准确。

我会告诉大家，如果我们把内容供给的丰富度坐上去了，助力他们在生态里运转起来，理应就可以获得正常的分发。那么就会带来螺旋式上升，让内容生态更丰富、更有生命力。

那么这个供给侧的优化，就应该是创作者运营需要做的事。对于这个产品，甚至整个公司都会有自己的贡献。

如果我们做到了，就会发现之前的短板品类，可以运转的更好，那些有对应内容消费需求的用户，就会更多的来使用这个产品了，很有可能会带来用户时长、使用频次甚至DAU的提升，这就间接够到了产品的核心指标。

当然这个想法非常不严谨，也没有得到过客观和科学的验证。但在运营侧，首先要依赖自己的观察和专业度提出假设，先行一步，才有可能看到成功的出现。

在这里，这个更重要的是我对业务的信念和愿景。我希望团队能认可和践行，激发共同的战斗力。

如果你会质疑这点的重要性，可以试着观察有/无愿景的两个团队，分别是什么状态。

我相信，有愿景的团队，员工在工作中还是会遇到很多困难，也会有不开心的时候。但会更容易战胜这些困难，保持相对正向的斗志。

反之无愿景的团队，一旦遇到困难，很容易就会倒下一片。作为团队管理者也很难扭转，无力回天。

二、做一个正能量的「源」

这个源，是说要持续散发正能量，去给团队补给，去带来正向影响。

怎么理解「正能量」？我拆成这几个词：正向、积极、乐观、勇敢和稳定。

可以试想这样的场景：作为一个团队管理者，你的情绪和状态会直接影响团队。当你走在工区的时候，大家会看你今天开不开心，是精神饱满红光满面，还是像没气的气球一样。

之前就总会有同事私下问我：叙哥，你看起来最近有点憔悴啊。一方面是关心，另一方面也是关注我的状态。

大家可能会担心，如果我被老板骂，会不会承受不住这个压力，就会一股脑的释放给大家？给团队布置很多奇奇怪怪的任务。

如果我是一个积极向上的正能量源，那么也会给团队正向的影响。即使工作本身是恶心的，但团队氛围积极向上，大家工作起来也是开心的。

如果我是一个很沉闷忧郁、烦躁易怒的人，那整个团队都会变得小心翼翼，不敢公开声张，只能私下吐槽，在这种氛围下工作也不会开心。

在拆解正能量这个词的时候，还提到了「稳定」。这和其他几个词是不一样的方向，也非常重要。

作为一个团队管理者，不管遇到什么事，承受着什么样的压力，都应该保持稳定的状态。

最理想的状态可能是这样：在和共事的两年里，你始终是同一个状态，没有过度的情绪起伏，非常稳定。

一个经常有强烈情绪波动的管理者，会给团队极大的不安全感，肯定会不由自主的把情绪发泄给员工。

我就听到过员工这样吐槽自己上级：不知道因为什么被老板骂了，回来就在群里喷我们。我们又没做错什么，自己能力不行被老板骂，拿我们出气。

在我最近经历的几任上级里，这方面做的都特别好，非常让人敬佩。事后才知道，上级承担了很大的压力，甚至可能面临着严重后果，但在开会和沟通中，完全感受不到任何波动。

三、学会共赢

这里说的「共赢」更狭义一些，就是主动留出属于协作方的蛋糕。

不要在意眼前利益多少，或者谁来出这个风头，谁来刷这个存在感。长期稳定的双赢合作，有利于在公司把工作做好，也给团队拿到了更多资源。

有点像电影里那种社团分现金，大家都歪七扭八的坐在桌子前，老大把一沓沓现金甩给每个人，小时候我就特别喜欢这个场景，觉得很江湖。

与谁共赢呢？不只是协作团队，也包括下属员工。

在团队员工产出劳动成果之后，要学会把这个员工推出去，让老板和同事知道，让这个员工获得表扬和奖励，而自己要学会往后退。

管理者去占有员工的劳动成果，是非常容易的事，因为自己有话语权的优势。正是因为这样，向后退才是更明智的选择。

首先，因为你团队员工的成绩，实际上也就是你的成绩。而且你不仅拿到了业务成绩，还有管理上的进展，比如培养出了这名出色的员工。这本就是包含关系，不需要抢。

其次，你的行为是有导向性作用的，员工都在看。如果你对大家好，就会赢得更多的信任，团队也会越来越团结，也更有战斗力。

要学会在做事之前，就把蛋糕分清楚，先说清楚。相当于提前就把这块蛋糕预支给协作方或员工，让对方有一个非常明确的预期，这样不会模模糊糊的做事，不知道是该坚决的投入，还是「意思意思」。

先预支，在兑现。几次这样的合作之后，你身边信任你的合作伙伴就会越来越多，这就是宝贵的财富。

四、具备更强的业务能力

这个道理很简单，作为团队管理者，首先是一个业务负责人。那么业务能力就应该更强，否则怎么指导和监督别人的工作呢。

我们经常会遇到的问题是，把自己认为的常识当作共识。但实际上每个人心中的常识是有差异的，这就需要有理性分析和拆解问题的能力。

打个比方，即使你有很高的学历，但是要去教小学三年级的数学，还是有很大难度的。

因为你不能把自己认为的常识，当做大家都理解的共识。而且必须要站在小学生的视角，以他们的知识储备为前提。这就是巨大的考验，没有专门的学习和研究是做不好的。

作为管理者也是一样。你不但要知道这件事做得不好，更重要的是知道哪里不好，应该怎么做，为什么这样是对的。

这个指出问题的过程，就是指导和赋能员工的过程，也是一个管理者的职责。

但我见过很多的管理者，在开会的时候就发脾气了：你这样做本来就不对啊，为什么还不理解呢，应该赶快去改啊，别再浪费时间了！

员工就很委屈：我不知道自己做的哪里有问题，我就是不理解才问你的，你是我老板就应该告诉我。应该讲道理，而不是拼嗓门。

这样的行为，会让员工对管理者失去信心，会被私下评价为专业能力不行，没办法指导团队，就知道用职级压人。

这样会导致团队的执行力变差，因为大家不相信管理者，认为决策可能是错的。

描述一个场景。

管理者在与员工沟通绩效，表达了员工没有达到岗位预期，所以绩效是C。

但员工毫无思想准备，就问：

为什么我是C？和标准比，我是哪里做得不好？

如果做到A应该是什么样的？能举个例子吗？

既然你认为我做得不好，为什么从来没有告诉过我，指出过我的问题？

一个合格的管理者，都应该有能力回答这一系列问题才对。但实际情况，应该大部分是回答不好的，甚至对这个反馈毫无准备。

很多工作要做在前面，更重要的是真的知道员工差距在哪里，一条一条的讲出来。而且不能甩锅给自己上级，也不能逃避问题，这就必须具备更好的业务能力。

管理者自己要有一桶水，才能轻易的接出一杯水给员工。如果自己也只有一杯水，那么凭什么去管理别人呢？

再描述一个场景。

团队开会在讨论：要不要做活动预热，以及推广资源应该怎么利用？全部放在同一天投放？还是分布在几天？

之前解决这样的问题，主要依靠常识和经验，经不起推敲。那么如果有分歧，就很难解决。

这时候作为管理者，就应该给出决策依据，秒杀全场，快速解决战斗。

 

见上图，横轴是活动上线的天数，纵轴是活动效果，那么横轴纵轴就是活动的整体效果，从图中看就是色块的面积：

活动一的累计效果，就是灰色色块的面积

活动二的累计效果，就是灰色色块的面积+红色色块的面积

所以很直观的可以得出，活动二的效果更好。

是什么因素决定了活动二的效果更好？就是活动第一天的效果。因为几乎所有的活动都是随着时间推移，效果递减的。那么起点的高度，就决定了色块的面积。

所以通过这张图，很容易就能得出结论：做活动，要预热。而且要把所有资源在第一天释放，冲得越高，整体效果越好。

举这个例子，是想把场景描述的更具体。当团队员工不理解或有意见分歧的时候，管理者要具备更强的业务能力，来指导员工，来用实力「碾压」，而不是靠职级。

五、与其他团队建立持续合作的关系

 

可能有人说，这就是拉关系搞派系吗？看起来这个动作很像，只是目的和出发点不一样。

首先要明白，既然选择在公司打工，实际上就是组织中的一块砖、一颗螺丝钉。所以，就要与其他的砖和钉产生联系，也要知道自己在组织中的位置和作用。

用这样的系统性整体视角去看分工，就很容易理解协作的重要性。

Paul Graham在《黑客与画家》中提到，公司是组织，意味着你所做的工作是与很多人一起合作完成的，你只是其中一分子，对于公司的贡献很可能不是直接性的，而且必须要满足公司的运行方式。

公司对你的诉求，是在公司的价值观体系之下，与同事更好的协作，做好公司分配给你的工作。

与协作方同事多一些沟通，一起喝杯咖啡或者吃顿饭，目的是让对方了解你，也熟悉你所在的业务。

试想一下，如果协作方对你、对你的业务不熟悉，甚至不认识你，没有任何交情。那么在某些可以帮你，也可以踩你的场景下，至少是没什么理由帮你的。如果真的踩你，也无话可说。

所以，要把协作方作为自己的资源，要知道这件事不只是代表你自己，也是为团队在争取资源。

因为你个人的努力，在公司内部积累了很多人脉和资源，当团队员工去协作执行的时候，也会非常顺利。这也是你作为团队管理者，给员工提供的赋能。

反过来说，如果你四处树敌，那么员工在工作的时候肯定会有很大的阻碍。甚至都不知道是什么原因，就被算计了。

在这件事上，我的认知有一些变化。在二十多岁的时候，我特别崇尚业务能力强的人，认为只要把事情做好，把结果摆在那里，多一句废话都不用说。什么拉关系搞派系的事，我是非常鄙视的。

但后来认知就变了，除了上面提到的要系统性看问题之外，也有很多具体的感受和见闻。

因为协作方不了解我们的业务，不但没有协作，还拉扯了我们业务的后腿。关键是在我意识到这个问题的时候，损失已经产生了，即使花很多时间，也无法弥补。

如果我日常就注意这些，做好协作方的沟通，恐怕就不会有这些问题。甚至还能得到给力的助推，这对于我、对团队、对业务都有好处。

六、敢拍板，勇于承担责任

对于管理者来说，拍板是职责，也是自己应该承担的责任。因为当你做了这个决策，意味着接下了这个接力棒，要承担责任。

无能的管理者，逃避责任的方法很简单，就是不拍板。

之前在一些会议和沟通中，我就发现有一线或中层的管理者，要么说「你来定」，要么在该说话的时候不说。在我看来，这就是逃避责任。

公司给你这个管理者的位置，就有相应的责任。只有你履行了职责，公司的业务才能运转起来。否则你就变成瓶颈，每次流转到你这里的时候，就卡住不动了。

我也发现，不拍板这个现象，往往和甩锅发生在同一个人身上。这就是责任感的问题，当然背后也可能是能力的问题。

所以，建议管理者勇于给出具体、明确的指导建议，这样才能推进业务快速发展。哪怕不行，也要明确说清楚态度和原因。

管理者的模糊表态，有时就是公司效率低下的罪魁祸首。

七、不要批评员工

作为管理者，怎么不能批评员工呢？那我还怎么做管理呢？

批评这个行为，一定是带着负面情绪的，员工从语气、表情、措词中都能感知到。

在接收到负面情绪后，员工肯定也会产生同样的对抗情绪，这是人之常情。如果两个人变成敌对状态，还怎么对话、怎么解决问题呢？

站在解决问题的角度上说，批评员工不是一个好的方式。就像家长打孩子一样，只能给对方带来恐惧感和压迫感，关注点没办法聚焦在错误的事上。

管理者对员工的批评，会让两个人的关系变质。起初可能只是情绪，后来就会有误会，之后就是隔阂和矛盾。严重的话，以后就是仇人了。这个结果真的是完全没必要的。

正确的方式是：用积极的态度和客观的措词，指出员工的问题。并且要站在员工的视角，去讲这样做会带来什么影响。

比如，大概可以这样交流：

老韩，这件事我认为这么做是不对的。可以预计到，会带来这样和那样的结果。这个结果对于公司和咱们团队来说，都是有负面影响的。而且对于你来说，也可能会影响你在公司里的口碑，甚至绩效。本来很靠谱的人，别让别人误解我们。我建议你可以这样和那样来调整，在本周就做完，应该就可以最大程度的做补救了。

以上是我简单列举的示意，当然日常沟通的情况都会很复杂，管理者需要灵活掌握。但记住，这种谈话一定要在私下进行，不要在其他同事在场的情况下，否则会伤害员工的自尊心。

另外，作为管理者，也不要轻易评价和审视员工。

当下这个年代，每个人的生活状态都有很大差异，也有各自不同的敏感点。有的涉及隐私，有的涉及自尊。虽然自己是管理者，但不代表就可以随意谈论和评价员工。

员工的很多情况，管理者不一定了解。

比如，员工的原生家庭是否幸福，是否是单亲家庭长大？已婚员工是丁克还是备孕期？员工的性取向是什么？对谈及年龄的态度是什么？

这些情况，很有可能都是员工不愿意被提起，甚至是非常反感的。如果管理者不小心碰到了这些领域，对两个人关系的伤害会很深。

管理者只关注员工工作本身就好，个人情况本身与同事就无关。如果说关系确实很近，大家互相都很了解，那么也不要随意的去提及，或者以评价和审视的角度来发表看法，这个是管理者的禁区。

#专栏作家#

韩叙，微信公众号：运营狗工作日记。原猫眼电影产品运营专家，创业时经历了0到1的艰辛，在百度时规划了海量用户的玩法。从业10年，专注互联网运营领域，包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营。