带项目的运营人，要做的就是三件事

运营人老冯和我聊天，刚接手了一个项目，但完全没有思路。

不知道从哪开始；究竟是从社群运营做起，还是先做网推，要不要搞直播，要不要上电商平台，私域流量这个怎么玩……

老冯现在一头雾水，毕竟他以前做运营的时候，公司整体配套都完成了，他只需要去引流就完了，但现在自己亲自来做一个项目，一下有点无从下手了。

实际上，这是运营人的常态。

绝多大数外行人看运营，这不就是投放点广告，刷刷数据，建俩微信群，联系几个KOL或KOC网推一下？好像也没什么技术含量吧。

毕竟，爬珠穆朗玛峰不就是多裹几件羽绒服的事嘛！

于是，这又造成了好像是个人就能指点一下江山，本来就思路没缕清的运营人， 这下就更迷糊了。

• 运营圈太大，概念错综复杂，每天都有新名词搞不懂？
• 运营圈又太小，可玩的手段就那几种，凭什么你就行了？

其实，这主要是方法论没搞清楚，对于要带项目的运营人，其实你要做的就三件事！

增量怎么获取？

存量怎么挖掘？

如何防止流失？

01 增量从哪里来？

雷布斯说：站在风口上，猪都能飞。

在这个场景下，这个话是真理。

我有个做家纺的朋友老马，他家的产品主要是床品四件套，蚕丝被，羽绒被之类的，十几年了几乎没有变过款式和工艺，但每年都赚不少钱。

“这种产品，你还能迭代出什么花来？只要一直紧跟着流量入口走，就能稳定获得红利”。

• 早年间，跟着他爸跑展销会，全国各地折腾；
• 电视购物他也曾经供过货；
• 平台电商刚火他就开淘宝，亚马逊；
• 直播购物火的时候他给各种主播；
• 前几年又开始折腾拼多多；
• 现在又准备运营自己的抖音号。
• …………

总之，流量在哪里，用户在哪里，他就去哪里！虽然他不是互联网运营人，但他很懂得一直在寻找增量；而从来不给自己定性。

而这又要求运营人有超强的学习能力，你所学的淘宝直通车，很有可能有一天用不上，但巨量引擎的引流，你发现和淘宝直通车，百度竞价几乎完全一样。其实，不管未来是什么平台，只要有流量分发机制，他们的核心算法操作几乎都不会有太大区别。

一事通，万事通。

而作为团队的teamleader，这种学习能力就更要强，很多时候，你是排头兵，只有你新东西足够快，你的团队才足够快。

• 用户在展会上？那就去展会上找他们。
• 用户在社群里？那就去社群里找他们。
• 用户在抖音里？那就去抖音里找他们。

我记得美团刚创业的时候，王兴还带着团队去扫过街，一个互联网公司亲自去扫街是不是有点LOW？

不，一点也不。因为，用户就在那！

02 存量怎么挖掘？

有了增量，才会有存量，这是一个基本的逻辑。

增量就是往池子里放水的龙头，而存量挖掘，就是把这些水的价值最大化。

把这些水用来浇地，和用来做核工业冷却水，价值是完全不同的。

存量怎么运营，其实一般有2种办法。

基于产品内和产品外两种。哪种手段更好呢？其实没有定论，还是要看情况。

内部的运营：典型的就是产品运营

比如我们如何经营一款打车软件、用工平台，那么可能我们就需要针对产品里的数据，比如转化率，下单率，活跃率，客单价等，进行内部的活动运营。

• 新人礼：注册当天下单有返利或免单
• 满减：单笔满XX元就可减多少钱
• 免单：当天第XX笔，或最高金额免单
• 签到：每天登陆可领金币

产品内的运营，通常需要产品要支持这些功能，对于绝大多数自有产品，其实拼的就是开发能力；我见过很多从0开发的电商平台，连优惠券、会员管理模块都没有。那运营人怎么做工作呢？

还有一种情况，就是大家都使用公共的平台，比如淘宝、拼多多等，平台能提供的功能其实是有限的，或者通用的。这时候大家都做不出特色，那么，还能怎么办呢？

这时候就要把用户拉到产品外去做运营。

这也是为什么大厂的社群运营相对少，而小厂的社群运营做的多。【当然，这个其实有点以偏概全了。】

外部的运营：典型的就是社群运营

淘宝商家、社区团购、甚至于2B运营者们，喜欢把自己的客户拉到固定的微信群里。

而拉群，其实就是社群运营的早期状态。

拉群用来干什么呢？其实还是上面那几个事。新人礼、满减、免单、签到这类的活动，落地到群里，作为产品的补充，会更加灵活。

其次，拉群可以使得“官方信息”，直接触达终端用户，毕竟你的平台客户可不一定天天开，并且信息的PUSH要受限于很多客观条件，但微信基本他天天看。

比如：热点事件直接就地发起讨论；完全可以绕开产品端的策划、设计、上线。搞个海报就能扔群里。

因此，社群玩的好，老客户的推送、转化、唤醒各项指标就可以玩的好。

实际上所谓的用户剩余价值挖掘，不就是各项指标的健康提升么？

03 如何延缓老客流失？

如果说增量是往池子里放水的龙头，那么流失就是往外放水的龙头。

流失小于增量，那么一个产品的发展就是健康的。

实际上，对于绝大多数替代性强的产品，用户的流失是必然现象且不可逆过程；只有认清这个事实，我们才不会做出太离谱的招。

 

因此，客户生命周期管理，就成了一个重要的学问。这里面掺杂了多种问题，是跨部门、跨学科的存在。

我们以为2B业务为例，客户生命周期可能要涉及到下面这些问题：

• 用户的需求是不是变了？【市场部】
• 产品的技术形态是否最优解？【产品及研发】
• 后端的服务水平如何？【售后及客服】
• ……

上面这些因素，一句话总结是：持续给客户新的体验。

随便举例：

什么是技术的最优解呢？

共享单车、充电宝、打车市场之类的，基于人与产品的单维连接。这也是为什么滴滴一下没了，大家并没有感觉受什么影响，因为美团、高德都可以打车。

而基于关系、社交的多维连接产品，可替代性就稍微弱一些。所以为什么最后都想做社交。其实也是基于此考虑。

连接方式越多维，你的客户周期就越久。

什么是服务水平呢？

• 比如大家刚开始使用文字答疑的时候，你先推出了视频解答；
• 当大家都开始使用视频的时候，你先推出了社群7*24小时；
• 当大家都开始社群的时候，你直接搞出了真人1对1；
• ………

你看，好像是不是越来越卷了。

所以，爬珠穆朗玛峰真的就是多裹几件衣服就行了吗？

恐怕不是，这是个系统性问题。

运营的根本问题是“增长率”的问题， 低成本、高效、有序的增长策略，是企业的核心竞争力。

#专栏作家#

大麦，微信公众号：大麦运营观。10年运营行业从业者、创业者；热衷于电商、运营圈、移动互联网、人工智能、新物种等。