搞不懂这几点，你将做不好To B 运营

ToB运营应该是产品商业化的最终结果，如果负责其中的一环，则与纯正的ToC运营技能并没有太大的差异。而ToC的运营逻辑在ToB中是不适用的。

由于ToB产品的特性，公司也很难招聘很多人组建一个庞大的运营团队，一般的运营团队有三五个人，多则七八个人。而且大多数的ToB的公司有成熟的市场团队和客户成功团队，市场团队基本上涵盖了所有的渠道运营、内容运营，而销售团队和客户成功团队完整了覆盖了客户的整个生命周期。也有一些SaaS的供应商，对于客户进行了细分，通过打折、促销等方式激活SMB。不过，我个人认为，这些都是运营工作的范畴，销售和客户成功分离的方式，导致客户复购和新需求难以被满足，造成客户的流失，而双方都认为是对方的责任。

市场和产研团队的分离，市场团队错误的预估了产品的生命周期，导致产品被过早或者过迟的对外推广，都难以产生较好的效果。

只有在运营的调剂下，集各团队之力，做好单个产品的生命周期工作和用户生命周期公司，才能把公司的收益最大化。

01

ToB的产品增长是怎么来的？

以市场为导向的公司认为ToB的增长是通过渠道带来的，渠道包括：SEM、SEO、内容和活动等方式，把线索带进来，由公司的销售团队进行转化或者客户静默转化，则完成了产品增长的任务。

这么浅显的理解ToB的增长，浪费了很多已有的资源，ToB的增长与产品、渠道、内容、口碑、用户、解决方案、赋能和数据是分不开的。

ToB增长的根本是来自于流量，通过流量带来第一波的客户，能把流量承接下来的是产品，ToB的用户都喜欢体验产品功能，根据不同的用户需要有不同的满足点，只给产品并不能满足用户的个性化需求。

因此，又需要有针对各个行业的解决方案，针对大中小客户的通用性解决方案，特别是针对中大型的客户，解决方案是树立专业性，以及打消用户疑虑的必须品。

有产品、有解决方案，能够给用户一个良好的体验感，良好的体验感又能带来新的用户，从而完成流量侧的增长闭环。

ToB的产品增长，很多时候来自于客户的口碑，只有好的口碑，客户才能确定来年的续费，在ToB的商业模型中，一个好的ToB产品：

长期盈利问题，单位经济效益=LTV:CAC，至少要大于 3；

盈利与现金流的实现时间问题，也就是获客成本回收周期要小于12 个月，Mouths to recover CAC＜12。

因此，在不降低获客成本的情况下，延长客户的生命周期价值非常有必要。

在产品的用户体验还可以的情况下，可以通过文字、视频、上门服务以及客户成功团队等赋能技能提升客户的使用效率，把数据留存在ToB的产品内，提高客户的转化成本，从而提升客户更好的用户体验，延长客户的LTV。

用户使用的产品次数以及频率的提升，可以产生更多的用户行为轨迹的数据，用户行为轨迹的数据用于用户生命周期的价值的分析，并对用户的行为数据进行细查，从而反馈给产品，提升产品的体验感以及上手程度，给予新增用户更好的体验，以此完成用户行为对产品的迭代，完成产品的又一条增长路径。

通过三条增长路径，完成ToB产品的增长飞轮，以此驱动产品的业绩增长。

因此，ToB的增长不仅仅是通过魔法公式对业绩进行拆分，平均到每个销售的业绩上，完成业务的整体性增长。

通过ToB的增长飞轮深刻理解ToB的增长方式，才能全面的理解ToB业务，从任何一条增长线看待ToB的增长都是不全面的。

02 

你的用户是如何做决策的？

ToB的用户不同于ToC的用户，ToC的用户决策的链路非常短，产品无论有没有用，只要有一两句话能打动用户，他就可以为产品买单。

而ToB的用户有一个完整的决策链路，只有产品真正的解决了用户的问题，他才能有可能为产品进行买单。

很多公司都会面临一个问题，由于中国的数字化程度在亚太地区的排名仅在第五位，国内很多的老板并不会在ToB上面做数字化，导致很多对标国外较为先进的数字化产品在客户决策的第一步就出现了问题，客户不知道自己当前存在这样的问题，那么也就没有后面的步骤了。

此时，需要较多的外部声音传到公司的决策层的耳朵里，无论是文字、图片还是视频，通过输出行业的痛点或者梳理行业的标杆，以此来刺激有潜在需求的客户。

即使是客户知道了当前的存在的问题，能把问题讲清楚的客户也属于少数中的少数，大多数人都只会简单粗略的描述当前的需求。

如果客户的需求是CRM，相信在不断地追问之下，你会发现客户的需求远不止CRM的整体流程这么简单，客户可以需要的不是复杂的CRM，也可能需要对企业微信、电销系统对接的SCRM系统，也有可能是行业的解决方案。需要标准型的CRM的客户是少之又少。

客户只会按照自己的需求寻找解决方案，大多数的路径有两条——

第一：通过搜索引擎，按照自己的理解搜索对应的关键词，比如搜索CRM、教育行业CRM等广泛的搜索词。

第二：与行业内的朋友交流，获取对应的解决方案。

无论是客户通过搜索引擎联系到了对应的厂商，还是通过行业内的朋友得到了大致的解决方案，用户都会细化自己的问题，从而希望得到更准确的解决方案。

而且客户会融合几家供应商提供的解决方案，得出自己完美的解决方案，然后再去寻找好的供应商。

有了这一套解决方案，有可能会有很好的厂商匹配需求，也有可能在市面上找不到合适的供应商，无论如何，客户想要解决这类的问题，都会让各家出自己的方案，讲解自己的应用，筛选出来两三家合适的供应商。

根据供应商的报价能力、产品力、同类案例、售后能力等进行综合的评估，筛选出一家适合自己业务和公司属性的产品供应商，进入最后的合同条款阶段。

一般的合同阶段不会出太大的问题，无非就是双方抠字眼，把自己公司的利益最大化。

一旦客户成交了之后，就会把客户转移到售后支持团队，给客户实施软件，教客户使用软件或者进入日常的维护阶段。

ToB的决策流程至少有七个环节，任何一个环节都可能导致用户的流失，而且打折、促销等方式只有对到了供应商筛选解决的客户才有用处，对于其他的用户问题不大。

 

03

你的用户应该从哪里来？

现在的ToB公司都在思考这个问题，而且流量作为公司生存的基本，在ToB的公司一直是战略性的地位，随着单个流量越来越贵，公司在这一块的预算也水涨船高。

大多数公司把预算都花在了社会化营销和搜索引擎上面，不太注重其他的拓客方式。

在社会化营销上面，DSP成为主要的战场，DSP除了获取客户的线索之外，还承接了部分的品牌宣传的作用。反观通过搜索引擎的SEM为主要的线索来源的渠道，特别是决策流程较长的项目。

有一些项目在DSP中获客成本较低，这与产品的形态有很大关系，特别是针对某个特定人群的工具类产品，比如：墨刀；

或针对某些小团队的工具，比如：Teambition。

这类工具的决策路径很短，有点类似于C端用户的决策路径，一个优惠活动就能打动触达的用户。不太适合决策链路较长的纯B端产品。

能通过搜索引擎获取的线索，用户已经被激发过了，他们知道当前存在的问题，减少了培育客户的过程。

投放的关键词为产品词、行业词或者解决方案类的词，这类线索较为精准，转化价值大。

但是，客户的获取成本较高，大概转化成本在1000-2000之间，如果产品的客单件较低，这种模式很容易亏本。

代理商模式或者商业合作是很不错的方式，反观国外国内较大的ToB企业都有成熟的代理商模式，比如：Salesforce，用友。

他们的代理商机制比较健全，公司专注做产品，把其他的获客、建设成本转移到代理商，而且代理商通过产品也能获利。

很多企业为了快速的获取代理商，无形中降低了代理商的门槛，导致代理商泛滥，各自竞争激烈，对产品的口碑造成了很大的伤害。

商业合作方式非常有效，可以把产品的延展产品聚集起来，打包成解决方案共同推广，这样可以降低CAC的价格，从而提升整体的收益。互斥类的产品还是不要做商业合作了，即使合作了效果也不会太好。

产品、解决方案和售后都能满足用户的需求，甚至超用户预期的解决了用户的问题，用户愿意把产品推荐给身边的朋友。大多数公司太注重口碑了，反而忘记了在前期也可以通过对应的活动扩大产品的影响力，也能算作口碑方式的一种。

数据驱动并不能直接带来客户，而是提升客户的转化路径以及客户的行为分析，提升用户的整体转化率。

一些软件抓取网上的通讯录，这类产品获取的线索不准确，通过AI Call Center过滤之后可以得到精准的线索。这一类并不能称为数据驱动。有一些没有节操的公司无限制的Call list导致自己的号码被封严重。在获客过程中不期待这类做法。

 

04

内容依然有效

随着现在的获客成本提高，内容被各大公司都提到了重要的位置。但是国内的互联网环境相对封闭，特别是搜索环境。

国内的私域流量只会让各家的用户数据更加封闭，更不可能把流量导出自己的平台，所以各个平台都推出了小程序，在自家应用里完成流量的闭环。

内容依然是获取用户线索的最有效的手段。狭义的内容就是公司内部产出的文章，而广义的内容，从互联网上看到的图片、文字、视频，听到的声音应该都属于内容。

不同类型的内容承载了不同的价值意义，最终的目的都是让用户进行买单。内容又会出现在不同的载体，针对载体的不同，内容也被赋予了不同的含义。

国外的ToB企业善于用内容打动用户，而国内做的好的企业大多数为数据分析类的工具，比如：神策、友盟+、Growing IO等，常见的方式有：博客、白皮书、公开课讲义。现在的私域流量工具也开始在这个方向上发力。

纵观现在的平台，内容很多，但是整体网站的PR值都不高，一般在权重2左右。也有一些企业的权重很高，但是内容的价值又不可恭维。

在国内注重内容的反而不注重SEO技巧，注重SEO技巧的公司又学了一些野路子，比如伪原创，翻译等等，又不注重文章的内容。也有可能，注重内容的公司只关注了用户体验，内容是为了获取线索或维护用户活跃。

国内做ToB产品的公司可以参考优秀的内容制作，兼顾一些SEO的路径，内容既可以供用户翻阅，也可以提升网站中的权重，获得更多的用户流量。

也有一些内容需要发布在其他的平台，特别是自媒体平台，利用平台的分发机制，PUSH更多的用户，这类内容一般用于唤醒用户，教育用户。这是一个长久的事情，短时间内不能解决问题。

内容需要包装行业标杆，深挖行业痛点，给出解决方案。除了给常规用户阅读之外，还需要兼顾刺激用户留下线索的作用，这一类的内容并不好制作，不是一两个内容运营人员可以做好的工作。

如果你对内容营销没有好的思路，竞品公司给你提供了很好的线索来源，除了关注竞品公司发布的内容，还需要关注他们的内部组织架构，以及内容团队的人数，以及与第三方联合制作内容的频率，指望一两个员工干掉别人成熟的内容团队，只能说：别想了。商战不是这样打的。

即使你把上面的流程都搞清楚了，也需要一个强大的日历表，把你需要做的内容都记录在上面，保障你的内容团队可以正常的运转，而不是依靠个人灵感发挥，今日写这方面内容，明天写那方面内容。

不成体系的内容制作与内容分发，没办法打造强有力的内容品牌，也不能打动用户形成内容传播效应。

 

05

转化也可以这么玩

在第二小节我们分析用户的转化路径，在转化路径上使用对应的技巧，打动不同的用户群体，群策群力的拿下你的目标用户。

ToB的转化，不能指望把所有的希望都寄托在销售身上，优秀的销售可以拿到很高的提成，低级销售没办法转化用户，而用户的转化是有时间周期的，一旦超过了时间范围，用户就要流失。

公司除了想办法把低级销售转化为优秀销售之外，还需要借助运营的技巧转化更多的销售，比如：构建销售的流程，把优秀销售的能力赋能给低级的销售。

这些只能决定销售的下限，但是没办法提升销售的上限。

我们可以通过内容来激发用户的欲望，让他们知道优秀公司之所以优秀是借助了类似的技能或者方法论，也可以通过搜索引擎拿到用户的线索。

针对单个用户的转化，在转化路径上做好对应内容的匹配，以及配合适当的催单技巧，就可以拿下用户。

 

在转化这块会更加困难，因为影响公司决策的并不是一个人。

使用者关心产品的易用性、使用的便利性、以及解决的完整性。所以产品对于使用者来说是第一位的。

其次是解决方案，让使用者思考最少，上手就可以使用，或者有完备的培训体系、赋能视频以及售后问题解决。因此运营人员应该提前准备好这部分的内容，以便更好的打动用户。

影响者并不一定用产品，但是在产品中有一定的话语权，比如CTO、CPO、CFO等，虽然他们不直接使用，也不直接参与决策，他在技术、产品和财务的评估尤为重要。

运营人员提前做好QA的问答，并把这些问题赋能给销售、售前等同事，助力他们拿下客户。

传递者就很有意思，他虽然只是一个信息的收集者，把各个部门同事的意见和测评结论等收集呈现给老板，他们很容易在整理资料的过程中加入自己一知半解的想法，最后的决策有可能会被传递者给扭曲了。

对付传递者的方式，在网上多多做自己的口碑和品牌，传递者通过互联网了解的时候，感到产品很好，公司实力很强大就可以了。

决策者大多是企业的老板，关注的范围会比较广，他们会关注产品的优势、产品的价格、售后的保证、安全性、稳定性、同类型的解决方案等等。

这些内容也应该整理成小册子，可以完备的展示出来，也可以通过互联网进行扩散和传播，以此在最后决策的时候给一些加分项。

在转化的过程中也可以使用活动的方式，邀请公司真正的决策者参与活动，在活动的环节布置上可以展现公司实力，产品能力以及行业标杆客户，从而打动公司的决策者，辅助公司的销售人员拿下单子。

这些都是从运营技巧的层面完成用户的转化。但是在实际的工作中，在转化客户的过程中，并不要指望公司可以给予公平竞争的机会，有可能竞争对手已经瞄准了关键决策人，因此，通过销售搞定客户关系也很重要。

客户关系才是拿下单子最重要的途径，因此，搞关系是必不可少的环节。

文章来源于运营官张沐 ，作者运营官张沐