项目启动前，运营请准备这份说明书

项目启动前的运营准备说明书是为了充分了解项目，将KPI分解成可落地执行的计划，预判风险。

一、用户

用户：了解业务价值，了解目标用户

（1）业务价值：你的业务给用户解决了什么问题？

先提炼出一句话，如代还信用卡，业务价值就是帮助缺钱还信用卡的用户。

在这个核心价值下，再拆分产品本身，用户所关心的利益点，按重要度优先级排列，此处的优先级可以通过行业报告、竞品数据得到。

（2）经典场景：在什么情况下用户会需要用到你的产品呢？如是每个月都使用信用卡套现，还是当月产生大额支出？

不同的场景会营销你的运营策略和成本付出。

（3）用户细分：

• 找到产品的目标用户（用户画像）；
• 从价值的角度去对目标用户分类（用户细分）；
• 把细分的用户描述出来（Persona）。

用户画像和Persona均有文章讲述，此处不再重复。

从价值的角度对目标用户分类，对用户的价值定义要和你的业务目标挂钩，此处需要了解你的业务逻辑。

如：理财产品，目标是利润，而存入资金越多，沉淀时长越长，利润越高。

那么就可以从存入资金和沉淀时长切入，细分你的用户。

总之将构成业务目标的元素拆解，再将这几个元素转化成用户行为，每个行为制定一个标准区间，就可以划分用户价值。

二、业务目标

业务目标：将业务目标拆分成每个月实现的目标

如全年的利润是1个亿，换算出你需要做多大的量，需要多少用户。按照业务实际情况（如：每月新引入用户数、业务风险），拆分到每个月。

在产品上线前，如有需要，可附上具体的预热方案。

举个例子：如代还信用卡业务，目标是下半年放款1亿。根据金融中心给出的数据，人均借款4000元，那么你需要有2500个成交用户。

结合风控能力（如需要3个月学习期，此阶段需要控制量），运营阶段（如前3个月为测试转化率时期，主要从内部获客，这一阶段不建议做大外部新用户成交），推广获客能力（如10月份新用户是其他月份的2倍，此时可以增加成交用户数），来调整你的成交用户节奏。

此处目标的确定，需要考虑到各个业务部门的实际限制条件。

三、用户获取

用户获取：找到目标用户在哪里

• 用漏斗模型画出用户转化路径和预估转化率：预估转化率可以使用一套平均数据，也可以根据不同渠道给出几套转化率。每个路径需要描述准确，如UV是指到达活动页面的UV，还是指下载APP的UV？

• 测算出每个关键路径需要的用户量：根据每一步的预估转化率，得出下一步需要的用户量。此处的转化率可以从过往数据经验、竞品经验、行业数据中估算出。

• 盘点用户来源：你既有的渠道有哪些，有多少量？期望引入的新渠道有哪些，计划多久能确定合作？

由于说明书需要落地可行，先不把未确定达成合作的渠道定量。

如果当前确定的渠道用户量不足，那么就需要考虑提升转化率和拓展流量。

列出提升转化率和拓展流量可努力的方向，以及负责的部门。

四、运营转化

运营转化：如何转化你的用户

按照先后顺序，拆解你希望用户达成的目标。如注册、拉新、复购、提升客单价，同时给出每个目标的时间进度。如前1-3个月重点是注册、拉新，第4个月起，会开始复购、提升客单价的运营动作。

根据每个目标，罗列出运营活动，并说明适用性、优势劣势（运营活动可通过竞品收集灵感）。

如以拉新为目的的自生长活动更适合有一定用户基数以后上线，分销则需要考虑成本投入是否允许。

五、成本管控

成本花在哪：不同阶段花成本的地方不一样，如：前3个月拉新，后期拉新+复购。

成本基准线：平均成本是多少，是出于什么考虑。如：竞争对手的成本是多少，成本支出是什么形式？成本最高做到多少能保证有盈利？对利润是否有严格的要求，低于多少就不做了…

成本高低运作原理：什么情况下降低成本，什么情况下升高成本？如：转化率稳定的时候，以0.05%的比例往下降成本，活动形式不变，测试转化率带来的影响；如：提升成本，转化率超过预期，则可以加大投入。

成本节奏：每阶段会对成本做出什么动作？如：预计成本持平保持多久，从什么时候开始降成本，什么时候开始升成本？

降成本的方法：精细化运营用户？优化产品体验？如前所述，对用户进行价值分类，根据价值补贴用户，拉低总体平均值。提升复购率，可以将总体成本摊薄。如果各项运营动作调整后，数据变化不大，则可以从产品下手，优化体验。

六、资源配置

资源配置：达成业务目标需要什么资源

钱：需要多少成本，成本项是哪些，如：红包补贴、短信触达、加息券…

人：需要多少人力在什么阶段完成什么事，如第一个月预计上线2个活动，需要匹配的开发人力是3个开发10个工作日。

流量：什么阶段需要哪些流量，如前期只需要此前引入过的渠道，测试各渠道转化率，之后将转化效果好的渠道放大量，中期需要引入更符合场景的流量渠道。

七、业务风险

业务风险：可能出现的风险及应对方式

运营：某个环节转化率不达标，可能的原因是什么？（补贴少？活动形式吸引力不足？…）准备的PLAN B是什么？

产品：什么情况下可以判断是产品出了问题呢？解决方案是什么？

作者：香琪

来源：人人都是产品经理