怎样设计“会员制度”，能帮你留住客户？

你所见到会员制属于哪类？你会怎样设计更具吸引力的会员制呢？

上周，一位创业者朋友来到我的办公室，跟我探讨他的商业模式。

他做的是金融生意，每年流水1800 亿，想做一套类似Costco（好市多）的会员体系，提高用户粘性。

我曾在私董会、线下课等场合，不止一次地提到Costco 以会员制为核心的商业模式：

Costco 利润来源主要是每年120 美元的会员费，只有会员可以进店消费，商品超级实惠，综合毛利率只有6%。用户粘性也极高，会员续约率高达90%。

▲据说小米模式，是雷军在Costco 排队时顿悟的

那这位创业者的商业模式，是否适合引入类似Costco 的会员机制？

我跟他聊了我对会员制的理解——会员制的本质是什么？除了Costco 会员，还有哪些模式？这些模式分别适用于什么样的公司？

一、会员制本质上是用“大量”换“低价”

有一位消费者，他一年买10 件东西，2件在我这里买，8 件在别人那买。

我当然想他能在我这儿买更多东西，怎么办？

降价行吗？如果降了价，他还是只买那2 件，那不就亏大了吗？

于是，聪明的商家想出来一个办法：

那这样吧，我们俩签个协议，只要答应在我这买8 件，我就保证只赚你3 件的利润。

这个契约就是会员制，客户承诺用“大量”换取“低价”，商家用“优惠”换取“复购”。

在商业世界中，常见的会员制有两种模式，做法是“设置进入门槛”和“提高逃离成本”。

Costco 的会员机制，属于前者。

二、Costco 会员制的做法：设置进入门槛

要想成为Costco 的客户，必须“先”支付一笔会员费，也就是说，他设置了一个进入的门槛。

为了保证你会执行协议，你给我交点会员费吧！交了这笔钱（沉没成本），你下次再去别人那买，就会觉得亏了。

最后，商家多赚，客户多省，双赢。

那谁少赚了？市场上其他竞争对手。

所以，如果你是市场上的第2 名，最适合设置类似Costco 的会员制。

假设，客户买10 件东西，7 件从第1 名那里买，3 件从第2 名那里买。

这时，第1 名当然就没有动力，用低价去换取大量。

但第2 名本来只赚2 件的利润，现在多了一个选项：愿不愿意让客户用8 件的大量，换取3 件利润的低价。

第2 名的商家当然不会拒绝，他和客户都赚了，吃亏的是第1 名——少赚了5 件的利润。

会员制，是第2 名的神器，比如Costco 之于Walmart（沃尔玛）。

三、第1 名怎么办？提高逃离成本

原来的第2 名如果成为了第1 名，或者原来的第1 名，该怎么应对竞争对手设计的会员制度？

要想办法把会员制变为“壁垒”，建立“不可迁移价值”。

比如航空公司的会员制：白金卡会员可以随时升头等舱，飞得少这个实惠就没了；

比如酒店，白金卡会员可以随时升级套房，住得少也就没了。

总之就是传递一种“不买就亏了”的感觉，吸引着客户不愿意离开。

在你设计会员机制的时候，请注意：能够换取实物的“积分”，不是“不可迁移价值”。

很多信用卡公司的会员，奖励给客户的主要是“积分”。

积分可以迁移，可以现金化，就算离开了，积分也能迅速对换成礼品。

所以，积分可能是会员制里，价值感最低的东西了，积分是债务，你比用户更着急，他们怎么还不兑换。

总结

会员制，是用“大量”换取“低价”，用“优惠”换取“复购”。

会员制有两种模式，我们以京东和淘宝的线上会员模式为例：

1. 设置进入门槛，先交会员费

京东Plus 会员模式与Costco 一样，想享受优惠，必须先交一笔会员费；

一旦成为会员，再去别家消费就会觉得亏了，商家多赚、客户多省。

这种模式多适用于市场上的第2 名，通过增加“沉没成本”提高用户粘性。

2. 增加逃离成本，累计不可迁移价值

淘宝的88 会员体系，与一些航空公司和酒店的白金会员相似，消费降低到一定程度，就不再享有很多福利；

这种模式多适用于市场上的领先者，通过用户“损失规避”的心理提高粘性。

来源：https://mp.weixin.qq.com/s/JTEgs1YQxG7vaRsNilrSPw