很多经理人得不到职位的晋升，无法晋升为高管的原因之一，就是太过于看重本部门的利益，不懂得和其他部门的良好协作。这样的经理人，往往也叫做“层面”和“格局”不够。如果要想担任公司的高层的管理者，就需要经理人首先在思想意识方面具备全局观和战略眼光，还要有一定的横向沟通能力和影响力。

相较于对下和对上，对于和同级的协作来说，我们并没有资源和权力的优势，也没有足够的道义和责任的保障。我们对团队内的下属员工的管理是可以掌控的，因为我们掌握了权力和资源，能够通过职位的权力对员工进行约束。我们和上级的协作也是相对容易的，因为帮助和支持下属经理人的工作本身就是上级管理者的责任和义务。因此，与同级沟通就需要经理人一方面具备正确的部门协同的理念，另一方面又要掌握部门协同的方法和技巧。

一般来说，常见的部门之间不配合协作的主要原因有：

• 1. 需求部门态度恶劣，总是居高临下，颐指气使，盛气凌人。

• 2. 需求部门人品太差，忘恩负义，过河拆桥。

• 3. 协作部门如果“见死不救”，也不会影响到自己部门的利益。

• 4. 协作部门就不想看到对方好，害了“红眼病”。

• 5. 协作部门怕做了无用功，协作事宜本身的有必要性受到质疑。

• 6. 协作部门不负责这项工作，工作职责本身的归属不清。

• 7. 协作部门不是唯一的选择，找其他部门同样也能解决问题。

• 8. 需求部门不能清楚明说工作的具体要求，导致协作部门不知道如何配合。

• 9. 要求协作的工作本身难度太大，要求太高。

• 10. 协作部门实在太忙了，无法按照要求保质保量按时完成配合。

• 11. 协作部门没有足够的能力和资源完成配合，心有余而力不足。

促成跨部门协作的常见方法有哪些？

我们不妨来看看常见的6个，分别是：妥协折中法、狐假虎威法、职责分明法、长效机制法、情感账户法、提升影响法。

方法一：妥协折中法

我们来看一个竞合模型。纵轴为我的合作态度，横轴为对方的合作态度。

这样就会产生4种合作的情况，分别是：

• 我合作对方也合作，大家握手言和，一团和气，这叫做“合作”。

• 对方合作我不合作，对方听我的，按照我的方案来执行，这叫做“胁迫”。

• 对方不合作我合作，我听对方的，按照对方的方案来执行，这叫做“屈服”。

• 我不合作对方也不合作，如果双方互不相让，那就叫做“对抗”；如果不得不实现合作，该怎么办？那双方只能各退一步，牺牲一部分利益，求同存异，这叫做“妥协”。

妥协，不是屈服。妥协，是一种有条件的合作，是一种智慧的体现。

这种智慧主要体现在双方合作的诚意，还有更重要的是促成合作的创新性方案。这样的方案，有时候叫做第三条路线，折中路线。一个创新性的解决方案，对于双方虽然都损失了一部分利益，但是整体上来说，彼此的主要的核心利益还能得到保障。

如果双方实力不均衡，一方明显强于另一方，那么力量大的一方可以胁迫弱小的一方屈服，这样也形成了一种合作。但是在跨部门博弈的过程中，很多时候是很难说清楚谁强谁弱，因此妥协促成的合作是一种常态。这种常态下促成双方的合作，就需要经理人用智慧去找到解决方案。

方法二：狐假虎威法

这一条方法简单粗暴，却往往行之有效。

东汉末年的曹操就是“挟天子以令诸侯”，他假借天子的名义来号令天下诸侯，大家不得不听他的。跨部门沟通中，常常有些人会把上级领导搬出来吓唬人，很多部门虽然心存埋怨，但是还不得不乖乖服从。

看这张图大家就能看到我们C和D之间的问题，不能解决的情况下，必须要靠什么，A和B来协调解决。如果A和B之间不能协调的情况下，必须要通过L来解决。那L是什么？就是“天子”，就是上级。

虽然打着上级的旗号来推动工作是更加高效了，但是这一招我们不能经常使用，用多了效果会大打折扣；而且还会有很大的副作用，副作用就包括让同级更加讨厌我们；再者，如果不用上级的旗号来协调工作，就寸步难行了。

方法三：职责分明法

跨部门之间的协作有时候无法实现的主要原因就是部门的职责不清，因此就需要尽可能地切分清楚各个部门之间的工作的界面，避免灰色地带。

如图，这两个圆形如果交错在一起的时候，必然会有分不清楚和重合的地方；如果两者都彼此离开太远的话，那中间必然会出现空白的“三不管”地带。

我们能做的是什么？彼此相互之间能够贴的很紧，但是同时我们有很清楚的界定，哪些事情是你管，哪些事情是我们部门管。这样形成事事不重合、不遗漏。分工明确了，自然协作起来也能分清楚是分内分外，消除扯皮。

另外值得注意的是尽管组织会尽可能地进行职责的清晰划分，但是也很难做到绝对的清晰，总是会有一些事情不属于分内，但也会被要求去配合。有些企业在业务最繁忙的时候，往往会要求“全民皆兵”或者“全员皆商”，职能部门的人员也要冲到业务线上去“增援”。这时候，职能部门的经理人如果协同态度消极则会更被动，如果态度积极反而会让业务部门心存感激。

有些企业为了避免部门之间因为职责界限不清而出现扯皮现象，出台“首问负责制”来约束和规避逃避责任的行为。

方法四：长效机制法

经常有业务往来和对接的部门之间，应该要建立长效的协作机制。机制中约定好，什么情况和条件下，兄弟部门可以帮忙解决，什么情况下不能解决；什么是原则性的问题不能协商，什么不是原则性问题可以协商后有条件的协助解决。而且，这样的协作机制并非一成不变，需要通过评估进行不断的调整改善。良好完备的协作机制的建立，将会大大提升协作的效率。

尤其是部门之间流程性的问题，包括审批等事项，更加依赖于长效机制发挥作用。就如一个电路图所示，情况“1”的时候，开关闭合，点亮灯泡；情况“2”的时候，则开关断开，不能点亮灯泡。比如说，业务部门和财务部门的协作，多少金额的费用申请，业务部门可以走简易流程；业务部门和法务部门的协作，如果形成标准版合同，那么就不需要每一份合同都要提交法务部门重新审批。

经理人应该懂得通过制定跨部门之间的协作和沟通机制来提升协作效率，提高双方的工作效能。

方法五：情感账户法

每个经理人都应该和其他部门建立和维护好彼此之间的“情感账户”。

情感账户的理论说的是每两个人之间就会存在一个情感的账户。双方共有这个账户，每个人都会往里面存钱和取钱。情感账户的存款行为，就是指做对对方好的事情；相反，如果做了一件对不起对方的事情，就相当于是取款行为。

如果一方存钱太少取钱太多，账户就会透支，失去平衡，两人之间的感情就会受到伤害，关系就会出现危机甚至破裂；如果双方都往情感账户里面投入了很多，那么情感账户存款就会越来越多，两人的感情就会越来越深，彼此之间的关系越来越牢固，即使彼此间遇到了小问题也很容易解决。

经理人要思考与各个部门之间的“情感账户”的情况，要确保账务的余额充足，尽量不要亏欠对方的“人情账”。这个不仅仅是经理们之间的关系相处原理，也是上下级关系相处的一个很重要的道理，也是朋友、爱人和家人之间的关系的一种相处之道。

方法六：提升影响法

除了以上的各种促成部门之间协作的方法，还有一种方法，就是提升我们自己的个人影响力。

我曾经担任过MBA联合会的主席职务，在刚开始上任的那段时间里，我曾一度非常苦恼。苦恼的是，我说话没有人听。那时候我才发现，联合会主席是没有任何实际权力的，联合会只是一个松散的俱乐部式的团体。成员们之间更多的是一种同学或者校友的关系，并不像在正式组织里的上下级关系。后来，为来改变这种尴尬的状况，我做了一些改变。我重新定位了自己的角色，我就是一个服务人员或者联络员，我没有权力，只有责任和奉献。我告诉自己要想办法让自己拥有非职位权利的影响力。虽然这一点很难，但是我通过自己带头多做工作，多为同学服务，多关心同学，多沟通解释，多做出一些重要工作成果，逐渐改善了情况。

这段经历让我开始注意到提升个人影响力的重要性。非正式组织（社会群里）里的个体之间的领导和被领导关系和跨部门之间的一个经理人对其他经理人的领导关系十分相似。经过所以提炼，我们发现提升个人影响力的重要方法就在一些关键因素上下功夫。

当然，首先是获得别人的信任。信任，源于很多因素，包括：价值观、熟悉度、能力、语言行为的一致性、行为的一惯性等等。通俗的讲就是，人们更加信任“三观”一致的人，人们更加信任自己熟悉的人，人们更加信任有能力的人，人们更加信任言行一致的人，人们更加信任行为表现长期稳定的人。

另外，提升个人影响力的因素至少还包括：专业能力、工作履历、魅力、付出等。如果我们的专业能力强，或者调动的资源比其他人更强，别人搞不定的事情，我们能搞定，那么其他部门会因为未来可能需要帮忙而乐意与我们协作。如果我们的工作履历很好，身上带有光环，有过一些丰功伟绩，那么其他部门会钦佩和尊敬我们，因而会愿意与我们协作。如果我们的付出和投入更多，那么其他部门会因为敬佩和感恩而原因和我们协作。如果我们的个人魅力好，比如：形象气质好、积极阳光、道德高尚等，那么其他部门会为可以和我们共事感到更有荣耀。

因此，经理人要不断提升自己的专业能力，做出更好的工作绩效，更多地付出，加强个人的修养，进而获得更多的信任，实现自身影响力的提升，最终成为同级经理人中的“无冕之王”。

结语

“以利相交者，利尽则散；以势相交，势去则倾；以权相交，权失则弃；以情相交，情逝人伤；唯以心相交，淡泊明志，友不失矣。”——隋朝王通《文中子·礼乐》。

这里讲到的“交心”，主要是指价值观的交流和相互认同，只有价值观相同的双方才会结成长久牢固的友谊。因此，通过坦诚的交流，传递自己的积极的价值观，争取到更多同级部门的认同，是经理人获得跨部门合作以及自身领导力的关键所在。