mtl怎么做（华为的MTL流程解读）

、MTL（Market To Lead）产生的背景

1998年，任正非去美国考察之后，之前一直苦苦思索的“华为如何才能长治久安”的问题有了初步答案，那就是全面向西方学习其先进管理手段，“用西方砖搭建华为的万里长城”。之后华为掀起了向IBM全面学习的高潮，2007 年，华为启动集成财经系统变革。2009年， 启动从线索到回款(LTC) 的销售流程建设。随后，启动从问题到解决(ITR) 的运营维护流程建设。2014年，启动最后一个关键业务流程的建设，就是从市场到线索(MTL) 的营销流程。

因为企业的资源是有限的，特别是在华为的企业业务和消费者业务中，如何快速找到合适的细分市场，并且在合适的时机介入合适的细分市场，找到合适的客户呢？如何用有限的资源创造更多的线索和机会点甚至是合同呢？这就需要一系列的规定动作，这些规定动作固化下来，就形成了流程，也就是MTL 流程。

二、MTL的主要作用

MTL流程是营销的前端，是“营”这部分能力的体现。很多企业都面临产品的同质化，只能拼价格，拼关系，在这样的情况下公司想进一步发展，提高市场份额，提高利润率，占据更多的市场是很难的。仅靠销售体系内部提升是不够的，如果想摆脱低层次的市场竞争，就需要进行产品能力、市场营销能力的提升，“营” “销” 并重。

MTL主要描述上市的产品到客户购买意向的过程。一般而言，产品上市要尽快衔接后续的营销活动，使得客户有购买意向，或是购买线索，为此企业会进行展会、宣传、品牌推广等营销活动。然而有了购买意向和线索，客户也未必会购买。但是它大大增加了客户购买的机会和可能性。

MTL主要是规范、选择细分市场、产品上市、激发客户需求等一系列活动，MTL可以说是一套流程体系，也可以说是一套方法论，它和IPD、LTC流程都不同。LTC承载的是人财物，IPD是要把产品做出来，但是MTL流程它不承载资金流，也不承载物流，它输出的也不是产品这样的实体，它的作用是什么呢？它的作用是使我们理解怎样进行市场细分、怎么去做关键客户、关键市场的选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等等，教会我们这些方法。

三、MTL流程框架

MTL流程由六个模块组成，分别是：市场洞察、市场管理、联合创新、销售赋能、激发需求以及营销质量管理。

1、市场洞察（MI）

MI的目的是通过持续开展市场洞察工作，分析市场环境和客户需求，支撑市场管理。主要从市场和客户两个维度进行分析：

1）市场维度包括：市场细分、市场趋势、市场规模、市场增长、竞争分析和颠覆性力量分析；

2）客户维度包括：客户细分、客户行为分析、客户价值分析、客户声音研究、客户体验测量、社交媒体分析等。

2、市场管理（MM）

MM阶段主要完成的工作包括：

1）根据市场洞察的结论，基于市场吸引力和自身能力，对细分市场进行选择和优先级排序，完成细分市场的投资组合；

2）根据客户的需求和痛点，识别细分市场的业绩差距并提出改进意见，规划和开发产品和解决方案；

3）制定目标细分市场的市场计划，管理细分市场的绩效。

在MTL中，将细分市场分成3类，即H1、H2、H3，针对这三类细分市场，会采取不同的策略：

H1成熟市场，主要针对核心业务，主要是市场的绩效管理。重点工作在于通过SCE进行销售赋能，促进产品销售；

H2成长市场，营销是重点工作，通过营销扩大产品在细分市场的影响力；

3探索市场，重点工作是投入，通过市场洞察、与客户进行联合创新，生产解决方案，然后再通过营销活动，进行规模复制。

3、联合创新（JI）

JI是指与客户进行联合创新，挖掘客户真实使用场景，确保对客户需求的真实理解，持续创新，并将创新工作转化为商机。

4、销售赋能（SCE）

SCE是基于不同的角色，组织赋能活动，提供不同的赋能内容，提升销售人员的技能，是销售人员在客户面前展现统一的客户形象，并通过与客户对话，将公司的战略转化为销售商机。

主要问题包括：

给谁赋能？基于角色的赋能，包括：客户经理、售前支持、解决方案经理、一线销售人员、市场经理、营销活动专员等；

谁来赋能？不同的内容来源，包括：销售赋能专员、细分市场经理、营销活动专员、产品管理等；

赋能什么？不同的资料类型承载，包括：按销售历程组织赋能资料；资料不仅能对销售赋能还 可直接和客户沟通，赋能资料形式多样，如主打胶片、白皮书、软文、成功案例、视频等；

如何赋能？传递渠道多样化，包括：培训网站、移动应用、组织会议、考试等。

在营销资料方面，过去的营销资料是以产品为导向的，老是“我有什么”、“我行”、“我就是行”，说到最后还是“我行”。客户听完后知道你能，你高深，你牛，但不知道你可以解决我的什么问题？所以营销资料也要从原来的“我行”、“我能”为基础转变为说客户的语言、说客户能听得懂的语言、说能为客户带来价值的语言，因为企业面向的企业客户基本都不是某个行业的技术专家，营销资料要做到能让他们听得懂。

5、营销活动（DG）

DG是通过规划并执行系列营销活动，激发客户购买意愿，从而为公司的产品、服务或解决方案生成销售线索和市场营销举措。

企业面临销售喇叭口不够大，线索不足等问题时该如何解决？很多企业在获取线索的方式可能基本相同，比如说老客户提供线索、陌生拜访、熟客转介绍、网络收集、展会信息等等，这样的获取信息的方式看起来是主动做了很多工作，其实依然属于被动式，是一种收集线索的范畴而不是挖掘线索的范畴，停留在简单的响应客户的需求上面而没有主动地去挖掘客户的痛点和更深层次的需求，按着这种方式搜集的线索，竞争对手也能搜集到，并没有什么优势。

如何才能把被动式变为主动式，我们就要去结合MTL和LTC来扩大喇叭口，比如说我们在MTL里面，我们通过MI和MM来分析客户的发展战略，行业要分析、客户需求要分析、我们自身战略发展要分析，这样才能寻找到重点客户、潜在客户和客户的潜在需求，生成线索，把一个喇叭口变成若干个喇叭口。通过LTC的销售活动，比如说商业级的客户沟通、解决方案级的客户沟通、日常的客户的交流沟通，这样又扩大了喇叭口，扩大了获得线索的机会，这些活动都是深入到客户的价值链里面去。

营销活动要有针对性，我们要找准靶子、瞄准靶子、什么时候开枪，就是我们讲的针对性。我们可以分成三类：

第一类是公司级的活动。我们要展现的是一些标准化的内容，体现的是我们企业的思想领导力；

第二类是区域级的活动。我们可能围绕着本区域解决方案这个场景来开展，场景化的这些内容向客户去展示，那么邀请相似的场景客户来参与我们，这样的营销活动；

第三类面向单个客户群的这种解决方案的一些具体的问题。那就是一些客户化的内容，这个时候我们的目标就是牵引客户去创造线索、创造机会，有了这样的一套流程和方法，我们就要严格执行相应的流程，要去理解我们的营销活动是要统一去规划，我们的预算要集中去管控。我们要去考核，营销活动的标准不是做了多少个营销的活动，而是说做了这个活动它获得了什么样的效果，这就是我们在MTL里面要去思考的内容。

这三类活动融入五个子场景：

（1）略对话与匹配，提升思维领导力；

（2）扩大产业空间，线索生成与市场培育；

（3）营销引导客户规划，线索生成与孵化；

（4）用营销活动支撑销售项目拓展，同时提升品牌；

（5）支撑普遍客户关系，并收集客户痛点。

四、MTL流程和其它流程的关系

MTL流程不是孤立存在的，是销售和研发的桥梁。通过MTL流程，向研发流程输入产品和解决方案的构想，同时与研发沟通，通过研发实现解决方案的交付通过MTL流程，培育市场，生成高价值线索，支撑销售完成业绩目标。

MTL也使得整个营销体系发生了三个方面的变化：

1、作战阵型：

（1）业务前移。整个营销的业务前移，移到一线直接接触客户和市场，以获得信息，而不是坐在办公室编辑材料，市场和解决方案的拓展团队要根据流程的角色有序地展开工作；

（2）建立了三个中心。依托MTL建立了在一线，就是在区域、代表处构建了三个中心。第一个叫市场的策略中心，去执行MI和MM，第二个叫营销活动中心，第三个中心叫做销售赋能中心。

2、作战方式：建立了有战斗力的机动部队，围绕我们的业务流程，建立了解决方案的机动部队，既要做好典型场景的解决方案，又能随时支援一线，做好客户化的解决方案营销，这就是作战阵型发生了变化。

3、核心能力：第一个是“看得更远”。具有比客户看得更远的洞察能力，能够从客户、消费者第三方的视角去思考更有价值的洞察结果；第二个是“做得更好”。能够去解决客户的实际痛点和问题，解决方案去适配，市场要驱动产品的开发；第三个是“呈现价值”。让客户感觉到无法拒绝的一些价值，要去做一些价值主张的设计、营销策划、执行能力。

销售未来最终是通过合作伙伴实现的，企业要发展的能力首先是“营”的能力，是Marketing的能力。如果所有的领导、所有的组织都能用“营”的思维和用“营”的方式去开展工作，最终企业的品牌提升了、线索生成了、客户要买公司的产品了，渠道伙伴自然就来了，最终的销售环节就有可能实现。

因此企业都应该学习MTL的变革成果（包括流程和方法论），让大家慢慢从纯销售的视角，从一个纯直销的人员转变为如何通过“营”去实现企业的目标