饿了么营销策略（“饿了么”免单背后的深层焦

近日，阿里系外卖APP“饿了么”因随机给用户免单而数次冲上了热搜。在活动期间被选中的免单用户，订单金额将被直接退回到平台钱包，虽然不能提现，但下次下单可以直接使用。对用户来说，这非常刺激神经。

抓眼球的另一面，舆论和口碑常常是一把双刃剑。能够通过热议产生品牌和流量红利，也能因为套路太多，体验不畅而让用户失去耐心。

饿了么本次活动从神秘到热闹持续了两天，第三天就开始基于用户体验呈现出动作变形：一分钟的免单时间里，开始陆续有网友在社交网络写消息表达不满，他们吐槽在规定的一分钟时间里无法提交订单，临门失去参与“抽奖”的机会。有些重新下载饿了么的老用户再次删掉了APP，表示自己只是那个被喊来“砍一刀”的人。

这是个传播尚可，但又显得有些仓促的运营。撒钱赚吆喝的背后，还是要自己的ROI算得过来账。而投入背后实际的留存和复购，还需要相当长的时间来检验。

高举高打的营销策略背后，是饿了么早已失守外卖半壁江山的深层焦虑。

一、饿了么早已掉队多年

早在2018年，饿了么创始人张旭豪把饿了么卖给阿里时期，饿了么的增速就已经开始呈现出不敌美团的趋势。并入阿里后，饿了么在2018~2022年4年的时间里，DAU长期徘徊在张旭豪时期的1000万左右（***后数据1500万左右）。

1. 大比分落后

说起来，各个时期阿里空降饿了么的职业经理人们，这么多年只保证了饿了么的数据没有暴跌，但也谈不上真正意义上的增长。与此同时，美团4年时间数据翻了数倍，达到了饿了么难以超越的8500万DAU。

如今，再把1500万DAU的饿了么和8500万DAU的美团放在一起讲，对饿了么来说，是一种表扬。双方长期呈现出的大比分悬殊，早已宣告了这场商战的结果。

当行业增量空间有限，内卷式竞争把赛道玩家拖入零和游戏。零和的残酷在于，双方或多方都吃不饱，只有割别人的肉，才能为自己换来新增长。

就在饿了么推出免单活动前夕，某职场社交APP爆出，美团定向针对双端用户（手机里同时有美团和饿了么2个软件）发优惠券抢用户。商战打到了家门口，饿了么要解眼前的兵临城下。

2. 远水近渴

虽说远水解不了近渴，但假如不提前布局“远水”，就会永远活在“近渴”之中。

饿了么的免单活动，发的是真金白银。能够很实时地从流量角度，拉新用户使用他们的APP，同时，还能够让已经流失了的老用户重新回来。免单退款到平台钱包，意味着针对免单用户，还多了至少一次以上的复购，围绕这个用户群会100%提升复购率。

短期看，这很聪明，但成本也高。反观美团给用户发券，给商家发补贴的策略，短期看不那么立竿见影。但长期会增加供给侧的竞争力。普通外卖用户虽然不清楚在线产品的运营逻辑，但是基于地理位置，家附近餐厅一搜，哪个APP选择多，他们还是很容易发现的。

O2O是很复杂的业务，光有钱不行。大公司走马灯一样更换的职业经理人，魄力上比不了王兴这样的狼性创业者。前者遇事先写邮件，后者能够直接决策。虽然阿里现任本地生活CEO俞永福在内部信中说这条赛道不拥挤，但他没说的是，竞争对手太强了。

从供给侧到需求侧，饿了么已经掉队很多年了。

二、四年换了三个老板

阿里系并购业务的融入路径，常常呈现出人们脑海中“阿里式收购”的高举高打：给钱，但有极强的控制欲。

收购，接管，派出业务线高层，派出财务和人力资源团队。在实际的运营磨合中，在每个原有团队的中层架构基础上，再空降一个淘系的业务leader。

饿了么融入阿里，走的也是这个路径。

1. 干将试错三年

2018年阿里正式收购饿了么2个月后，由当时阿里15年的老员工昆阳（王磊）接手。昆阳属于阿里自己从零到一培养出来的管理干部，先后在B2B广告部和无线事业部工作过。2013年任淘点点事业部总经理，2015年任阿里健康CEO。他曾在2020年任本地生活CEO期间，和时任淘宝天猫总裁的蒋凡一起，晋升成为M7/ P12的高级管理者。

昆阳在本地生活总裁的位置上履职三年期间，文化上信仰阿里三把斧（揪头发、照镜子、闻味道）的昆阳曾经信心满满地认为，张旭豪时期的饿了么和美团竞争，是美团吊打饿了么，2楼打1楼。接入阿里后的饿了么美团竞争，必然优势反转，转为饿了么从6楼打2楼（美团）。[1]

昆阳没能让饿了么翻盘。他在任的3年，正是外卖业务被美团强势碾轧的三年，饿了么DAU数据不但没有明显增长，反而有几次跌破了买来那会的1000万。有人不理解昆阳业务数据做得那么差，为什么在本地生活那么稳？

一位阿里前HR给出了他的分析：因为内部培养，根正苗红，有“阿里味儿”。

这位HR甚至还举了一个例子用来对比，讲了当时主张业务上实验“特区”，跟昆阳基因截然不同的高管俞永福，从大文娱淡出、挂职荣誉部门、退守高德的故事。HR团队在阿里有政委之称，那个体系出来的人，即便离职之后，也对“阿里味儿”有一种不容置疑的笃信。

2. 继任者出师未捷

2021年美团，拼多多，字节跳动纷纷加码本地生活业务。同年7月，阿里对本地生活“动刀”了。

有“阿里味儿”的昆阳卸任，带有京东基因的同城零售负责人老鼎（李永和），带着淘鲜达和本地生活新零售团队一起，任本地生活CEO。老鼎是逍遥子挂职在CEO助理位置上培养的备份人才，曾跟随逍遥子负责过猫超及部分线下生态。

大展拳脚之际，一个突发事件终结了老鼎在阿里的职业生涯。

履新仅一个月，就因淘鲜达团队下属涉嫌“性侵丑闻”而引咎辞职。案件发生在因公出差和因公宴请场景，涉事的三男一女中，有2人为阿里淘鲜达员工。另一位涉案男性为淘鲜达合作伙伴——原华联张某，刚在不久前的警方发布中被确认刑期一年半。

3. 俞永福“太子归来”

就这样，之前有过太子之称、被前同事评价为没有“阿里味儿”的封疆大吏俞永福，携版图慢慢扩大的生活服务板块，以“不是计划内的形式”兼任了本地生活CEO。

饿了么是本地生活最重要的业务之一，但落后多年，短期之内难以挽回被对手大比分秒杀的颓势。这在俞永福第一次写给本地生活团队公开信中也折射出端倪：

这次回来，他一改高德时期的高调风格，不再聚焦单一业务，而是扩大范围谈规模业务和先进组织。

三、阿里需要俞永福

相对于聚焦业务，组织调整，可进可退，空间就大了。再加上饿了么过去三年接不住资源，确实也到了回归产品，正视差距的时刻。

一位跟俞永福一起共事过的前阿里员工猜测，俞永福会像八年前重构高德一样，花上三年时间，重构饿了么产品。

但今天的互联网竞争环境，三年能杀出一个巨无霸抖音。饿了么真的还有三年时间可以等吗？

1. 阿里的异类

俞永福曾掌管阿里半壁江山，在阿里的职业路径几乎是孤例：以空降兵的身份执掌阿里事业群，全票当选阿里上市后的第一拨合伙人。

高德等并购资产被交给同样处于被整合角色的他，执掌为阿里贡献60%收入的收银台业务阿里妈妈——阿里差不多曾经将整个上市公司的收银台交给了他。密集接受采访的那些年，俞永福曾公开透露“不会有任何人是我的老板，我是搭档”。[3]

俞永福爱用第三人称“永福”代替“我”。早年UC并入阿里，第一场记者招待会上传达出的中心思想，或多或少也解释了他这8年在阿里的起伏：永福是阿里集团更高级别管理者之一，永福向身属其中的战略决策委员会汇报，永福没有变成一名职业经理人，也没有变成谁的下属。[2]

2. 漫长的蛰伏

2017年，俞永福没能带领阿里大文娱走进新的辉煌，并最终以卸任CEO的形式，为大文娱业务的持续低迷买了单。

离开大文娱后，俞永福只挂高德董事长的职位，去了一个集团新成立的、投资形式的小组低调了三四年。高德员工介绍说，甚至有相当长的一段时间，永福在高德的组织架构里，都没有汇报关系。

他的蛰伏期很长。却一直在阿里内部，凭借高德保持着外界难以理解的影响力。

在刘振飞执掌高德的几年里，从高德的核心管理层身上，依然能看到俞永福的影子——他们都是俞永福在参与创办UC之前，联想时期一路带了十几年的旧部，如今分散在高德各个业务线的关键管理岗位之上。

这也让高德成为阿里系收购业务中的例外。其他业务很容易被集团整合和调整，只有高德，它非常完整。

3. 强者高德

此前淘系的资深职业经理人，非常喜欢以空降兵的形式空降收购业务。在新的业务上大刀阔斧之后，有了改革的成绩再返回淘系，更容易获得晋升。

但这一铁律常常在高德折戟。空降去了高德，集团和高德双线汇报，未必能拿到业务团队的激励奖金包，稍有不慎，还容易莫名其妙在细枝末节的工作中踩滑，扎不进业务，也回不去集团，最后不得不以从阿里离职结束。

高德自己的业务做得也好。在地图赛道上，短短几年，从百度手中抢夺大量用户，把腾讯地图远远地甩在身后。他们的DAU已经超过了1亿，现在是赛道第一，也成为阿里系继手淘、支付宝之后，新的流量池。

生活服务板块的业务，不管是“到家”还是“到店”，都是需要流量喂养的业务。现在阿里系符合这俩场景的业务，除了独立在上海的盒马之外，饿了么，飞猪等“流量黑洞”型产品都在俞永福手上。找一个优质的流量产品为这些嗷嗷待哺的业务输血，高德显然是合适选项。

“阿里味儿”的标签重要吗？

眼下，阿里需要俞永福。

四、巨头的流量困境

阿里的主营业务是电商，电商源头的根本逻辑是流量。阿里系流量最猛的产品是蚂蚁集团的支付宝，其次才是需要不断用流量喂的业务手淘。

两个业务无间合作，彼此成就，一直是阿里系的核心优势。如今，支付宝和淘系的亲密关系，正在逐渐剥离和解绑。

1. 分体和解绑

阿里巴巴和蚂蚁金服，过去两个在内部一直以跨部门形式出现的业务，正在逐步以公司的形式解除彼此之间的业务往来，与此同时，两家公司的合作关系也逐渐转变为竞争关系。会限制对方使用自家的业务或支付系统、争夺彼此的客户、限制内部员工交流，甚至与对方的竞争对手发展合作关系。

过去的逻辑。过去，阿里投资和收购有个核心需求是，想方设法给自己的主营电商业务倒流。所以用户在UC，优酷，甚至在微博看到淘宝的电商活链都不奇怪。但这两年，这些能为淘系输血的业务流量也在下降。

长远看影响。以上这些都将直接影响阿里系产品的流量获取。是业务增长源头的核心焦虑之一。另外淘系业务这几年的增长，和直播带来的时长增加密不可分。

通过下图AARRR模型也能看到，直播对电商用户的转化率和**率方面，几乎在漏斗的每一个环节都有发挥作用。但随着S级头部主播的接连停播，也会在一定程度上影响流量及流量获取成本。

2. 巨头环伺

外部竞争环境也发生了改变。

货架电商方面，自从拼多多通过”砍一刀“在电商赛道斜着裂开了一道口子，就一直在抢阿里的流量。一位拼多多的产品经理曾经很自信地说，“因为我们足够便宜，淘宝的流量能够很容易地引过来，而我们的流量他们引不过去。”

场景电商方面，12个亿DAU的微信通过微信关系链及视频号直播切入电商；7个亿DAU的抖音，通过一刷就停不下来的短视频，构建兴趣电商；还有3.3亿DAU的快手，靠着东北老铁的社群粘性，培养了无比忠诚、无限复购的电商铁粉。本地生活巨头美团也在自己的主客户端直接加入电商tab。

内忧外患，阿里站上了需要重新排兵布阵的十字路口。

盘点阿里如今的多个主要业务线，几乎每一个都在基于流量嗷嗷待哺——全都缺流量。回到本地生活战略层面，在自己落后很久，大盘资源下降的前提下，想振兴没分到多少蛋糕的本地生活业务，阻力不小。

饿了么现在怎么看，都像个落魄“富二代”，一把好牌打稀烂，但骄傲还在。现在家里请了能打的私塾先生，以拯救者的形象出现，帮着重新做了规划。新的布局里，本地生活CEO俞永福给出饿了么三年时间。

但市场，又能给阿里多少时间呢？