会员营销策略有哪些（3个让会员卡效果倍增的技

本期核心观点：

有了会员系统，才可以有非常重要的数据支持，有了数据支持，才可以有的放矢，真正的针对不同的人群细分制定不同的沟通策略，而不是一锅端，每次搞活动都是所有会员发一样的消息。

ps：这是脑细胞视频节目的第100期节目。

现在不管是大企业还是小店，大部分的人都在做自己的会员积分系统，但是估计只有非常少的一部分人真正明白会员系统的意义，今天咱们就以说人话的方式来分享分享做会员积分系统的意义和怎么才能做好会员卡。

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我们先来看看老板们对会员系统的常规理解：

第一种理解，也是最多的，老板们把做会员系统当成一个绑定顾客的一种方式，要么像押金一样先让消费者把钱充了，反正他跑不了，跑了也没关系，因为钱是给了的，如果不来消费，还可以享受会员卡的残值收入。

第二种理解，做会员卡是一种和消费者互动的方式，怎么互动，90%的老板能够想到的仅仅只是在搞促销活动的时候发短信、发微信，形态非常的低级。

第三种理解，我现在公司没钱了，现金流快断了，赶紧搞会员卡吧，先收一波钱再说，甚至之前还有一位理发店的老板跟我抱怨：“真的太不爽了，今天来的所有客人都是会员，全部是免费服务，没收一分现金收入，太恶心了，搞会员卡真的是害死人”。我说：“大哥，你不是之前已经收过会员充值的钱了吗？”他说：“是呀，收的会员充值的钱早就用光了”，我是相当无语。

从这三种常规理解里，大家应该可以感觉得到，都相当的功利，说难听点，都是割韭菜的思维逻辑，满口的顾客就是上帝，但是实际的思维角度全是商家角度，把消费者当傻子。

那怎么来做会员积分系统才是更先进，更科学的呢？我来讲些案例，抛些砖，引些玉。

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其实做会员卡可以实现一个非常好的目的，就是悄无声息的获得消费者的联系方式和消费频次信息，无论是建立消费者社群，进行深度链接，还是分层级宣传，会员卡系统都是大有用处的。

真正的通过会员卡和消费者互动是什么样子？

北京有一个餐饮企业做过一个“1块钱烤鸭”的会员营销活动，会员到店里来只花1块钱就能吃到原价170元左右一套的烤鸭，没有任何附加条件。烤鸭成本在40元左右，1块钱的烤鸭怎么卖才能不赔钱呢？

这家企业有1百多万会员，但并不是所有会员都收到了“1块钱吃烤鸭”的邀请。在给会员发送消息之前，这家企业按照三个条件先做了筛选。

条件一：一年到店消费过三次的会员，这批会员是非常有价值的死忠粉顾客，邀请他们来是真正的“感恩回馈”，而不是像其他很多商家一样，动不动都感恩回馈，没买过他家东西的路人也感恩，完全没有稀缺性的价值感。

条件二：半年没有到店消费的会员，这批会员是即将流失或者已经流失的顾客，邀请他们来是为了让他们重新建立起和品牌之间的连接。

条件三：每次到店消费，桌均消费在300元以上的会员，桌均消费300元以上翻译过来就是每次来吃饭至少是4个人一起来吃的，邀请他们来，肯定不会只点一只烤鸭占便宜。

按照这样的条件，最终这家烤鸭店筛选出4万人。“1块钱吃烤鸭”的消息发送给这4万人之后，最终有1万人到店消费，基本都是请客吃饭的人。

虽然只有百分之几的毛利，但不仅没有赔钱，而且还唤醒了1万多半年多没有到店消费的顾客，在往后的3个月中，这些人平均又到店消费了2-3次，无疑是一次成功的营销活动。由此可见，做会员营销比普通的营销更有针对性，成功率也更高，是提高顾客复购率非常有效的方式。

听完后不知道大家get到点了没，因为有了会员系统，才可以有非常重要的数据支持，有了数据支持，才可以有的放矢，真正的针对不同的人群细分制定不同的沟通策略，而不是一锅端，每次搞活动都是所有会员发一样的消息。

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还有的公司把会员卡当成了项目最核心的竞争力来做的，以会员系统作为企业唯一核心的差异化。

比如雷军在演讲中多次提到的Costco，它已经不靠赚商品的进货和卖货之间的差价了，而直接平价卖货，主要赚消费者的会员年费，这样企业的目标非常明确，只干一件事情，想方设法的增加会员数量就OK了。

不仅是中国，国外的传统零售商也被电商冲击的特别厉害，电商巨头亚马逊十年时间市值增长了近20倍，而传统零售商被冲击得特别惨，比如全美第三大零售商Sear，10年市值缩水96%，J.C.Penney股价下跌86%，梅西百货下跌55%。

就在这种情况下，以赚会员费的Costco不仅没降，反而在10年时间市值增长1.7倍，虽然感觉数据上不是很多，但是和他的同行来比，那已经是非常厉害了，而原因就是他以“会员”为核心竞争力。

根据Costco最近10年的财务数据，它有两块收入，一个是销售收入，另一个是会员费收入，其中会员费收入占到了净利润的75%左右。

Costco在形式上和一般的超市的最大区别就是客人需要先支付会员费才能进去买东西，所以在他们家超市里逛的都是会员或者有会员陪同的家人或朋友，而商品的价格非常便宜，性价比很高。

Costco和他的竞争对手比如沃尔玛相比，聚焦在中产人群上，砍掉了大量无用的SKU、精选爆品商品，降低时间选择成本，在顾客最在意的价格和服务上，主动将销售商品的纯利润压缩至几乎为0，仅维持运营成本，而这一切换来了会员的稳定增长，会员的续费率达到了90%，年增速7%，在互联网时代还能这样稳中求进，非常的厉害。

他的会员种类不多，但是不同的国家地区有一些小差异，比如在中国台湾只有个人卡和企业卡两种，在美国有四种，反正大体的是会员卡年费60美元，按照现在的汇率也就是380元人民币左右，有的卡会免费提供一定数量的副卡，有的卡有消费返现，比如全年消费的2%返现，上限1000美元/年。

Costco本身投入算是重资产，投入太大，管理难度太大，不太适合大多数中小企业创业者去借鉴，但是有的人很聪明，擅长举一反三。

脑细胞社群里有一位同学就借鉴了Costco模式，做了一个网络简单版的Costco，通过APP+社群的方式来发展，也只收会员费，99元/年，在app上卖东西。

因为他去找淘宝大卖家和厂家，专门去找那种库存没卖出去的货源，东西品质会把控，但是价格非常便宜，甚至很多淘宝大卖家和厂家为了尽快回收资金，愿意大亏钱来和他合作，所以他这个模式第一月就会员费营收了20多万，第三个月已经收了会员费600多万了，非常的猛，所以有的时候我们看别人的案例，表面上看懂还不算，一定要举一反三了才能算真正自己的东西。

最后，所以一下，其实会员卡模式的本质是订阅模式。

我们很早就习惯了按期订阅报纸、杂志、有线电视、移动电话费等这些流媒体服务。某种程度上，这些媒介信息流无法拥有，或者说是没有拥有的价值，按时订阅是最匹配的模式，后来零售业把这个模式引入进来，特别是在高频的个人消费品类上，例如：红酒、咖啡、甚至雪茄。相比较传统销售模式，订阅模式对于培养顾客忠诚度，获得持续稳定的现金流，是更好的选择，大家好好想想吧，看怎么把订阅模式植入到自己商业项目中。