如何构建一个企业的组织架构？本文作者从宏观层面定义出总体框架。再根据价值链到流程、流程到业务构建、业务能力、职责、角色、岗位的拆分，最终再将岗位与整体组织架构做对应映射。我们一起来看一看。

公司的组织架构有很多种，组织架构架构受到各方面的影响，比如所从事的业务、创始人的秉性等。

但总的组织架构类型是只有几种，具体的见之前的文章，有对各种组织架构演化历史，优缺点的分析。

但从本质上来说，是基于业务，组织最根本的是完成业务，如果要有附加条件，那就是更高效低成本的完成业务。所有对业务产生了阻碍的组织形式都需要进行变革，也就是当生产关系阻碍了生产力的发展时，生产关系就需要进行变革。

本文探讨以一个业务为基础，而不是多个业务或者是多业务集团公司的组织架构，这样便于简化分析。

一、宏观

整体上来说，当我们有了需求、打造了产品/服务的商业模式、提炼出来了价值链。价值链进一步拆分不同层级的流程、不同的流程对应不同的服务能力，不同服务能力汇聚成为一个角色的职责，角色与岗位相对应，岗位与岗位之间的关系就是组织架构。

所以送业务到组织架构的整体梳理逻辑就是：

需求＋商业模式＋价值链＋流程＋业务能力＋职责＋角色＋岗位＝组织架构

从商业模式中的价值主张，我们进一步延伸出企业或项目的价值链。如下图为一个典型制造企业的价值链：

价值链有核心价值链及辅助价值链，在之前的文章中已经有说明。

• 核心价值链：是直接与企业向客户提供的产品和服务相关的“业务活动”。

• 辅助价值链：是对“核心价值链”起到支持作用的活动。

我们可以进一步的将一个企业的核心价值链和辅助价值链规整如下。通过规整，我们可以得到如下图与核心价值链对应的核心部门与辅助部门。

所以，我们如果要分析一家公司的核心部门与边缘辅助部门，就从分析该公司业务的核心链条出发，自然就能够比较清楚的看到具体的核心部门。越是对产出有重大贡献的，越核心。

我们进一步将业务开展所需要的能力铺展开，就会得到企业的组织架构。为什么一个企业需要组织架构，是因为要开展相关的业务，而业务开展需要具有让业务运作起来的能力的人，并进一步将人员按照一定的方式组织起来进行管控。而这个组织和管控方式就是组织架构。

组织架构要匹配业务，如果组织架构与业务不匹配，那就会阻碍业务发展，就需要调整。

二、微观

以上是从宏观层面说明从业务到组织架构的梳理逻辑，接下来我们将进一步从细节部分来分解。

1. 价值链到sop

我们梳理出价值链：

价值链进一步的进行下沉及细化拆解就是流程的细化。我们可以认为价值链为一级流程，一级流程的节点就是一个流程的组合。

如下图，逐层分解，不断细化，我们的流程就从L1、L2、L3一直可以拆解到活动或者任务。这个活动或者说是任务是一个人能够独立完成的一个最小单元不需要人去协作，比如扫地，比如擦桌子等。

对一个任务再进行详细拆分：动作+规则。如下为一个打扫房间的sop（标准作业流程）。

或者说批量上传资料的sop，可以拆解：

又或者是煮饭：

当到达这种程度的时候，那么基本上任何一个人，按照标准sop进行操作，就能够较好的完成这个任务，这能够极大的提高组织的知识继承性，新人的培养时间，交接的顺利进行。

我们在后面专门拿一篇文章讲怎么做sop，我们现在回过头来进一步讲怎么从业务到架构。

2. CBM业务组件模型

我们采用IBM公司的CBM业务模型来完成从业务到业务能力》业务构建》业务活动》关键绩效指标的分解。

整体逻辑我们在之前的部分已经简单说明：核心价值链进一步分解为流程、流程本质上对应要解决的业务，流程逐级拆分就是对业务的细化，也是对应需要的业务能力的细化分解。我们根据拆分的层级可以针对该层级的所负责的业务，需要的能力，需要完成的事情来拆解关键绩效指标。

如下图，我们从核心价值链及复制价值链，我们拆分一级流程节点，一级流程节点对应一级业务构件；再往下拆分可以得到二级流程节点及二级业务构件。

我们根据对业务构建或能力的拆分，我们能够看到我们完成这个项目，将企业业务运作起来，需要哪些能力。在这个过程中，我们可以检查我们自身的资源及团队，在哪些能力上是存在短缺的，用不同的颜色标注出来。

对比现在公司团队的能力发现，黄色部分的能力有缺失，则进行相应的补充，比如招聘，外包等等。需要招聘的具体岗位，与后面讲到的组织架构结合，就比较明确。

通过这种拆解方式，能够清晰的了解完成这个事情，需要做些什么，哪些是我们不足之处。

如下图为业务流程与能力的关联，我们从高层级往低层级拆解，就是从战略层面》管理》执行这个层级不断细化的过程。

3. 业务组件到职能、绩效

上面我们已经说明从价值链——流程——业务能力（组件）的拆分逻辑。业务能力就是完成该业务所需要的能力，这个是从业务层面来说。

最终业务的落实还是靠人（一个主体）来完成（智能制造工厂虽然不太靠工人，但具体完成事项的机器也是一个主体，这个主体做了之前人完成的事情而已，分析的方法通用）。

每完成一个业务内容所需要的能力就对应完成这个事情的主题的一个职责，针对这个职责可以设置考核标准。

这个考核标准就是绩效标准，我们针对这个能力划分等级，就是绩效考核标准的不同级别。

我们再进一步的解构，不同的能力对应职责、对职责进行考核就有绩效考核指标，将相邻的能力，相近的职责进行汇总，定义出角色，定义的逻辑是低耦合高内聚。

说的直白一些，就是减少跨流程、跨业务的情况，尽可能保障角色所做的事情是相关的，不要零零碎碎的，不要出现无关的跨度。

角色是从流程的角度来说的，角色是跟流程的具体场景相关的，角色所做的事情尽量在同一个场景下，同一个流程分支——这个的本质就是专业化，比如干财务的、干人事的、干制造的、干物流的、干销售的都专注自己的本质工作。

这也是大公司进行专业分工的本质所在。公司规模越大，信息传递层级越多、效率越低、业务如果还是由很多业余水平的人来做，做多个跨系统和跨部门的事情，那么整个效率就很低。这样做本身做这个事情的效率就不搞，再加上规模扩大导致本身的系统性效率降低整个的效率就可能极低而且容易出现混乱。

因此，业务需要专业的人完成专业的部分来提高效率、增加有序性、抵抗企业规模变大而导致的熵增。

公司小的时候，信息传递层级低、决策速度快，事务也少，身兼多职能够提高效率，减少决策链条，能够在一定程度上掩盖角色定义的问题。

但本质上问题依然存在，当随着业务不断发展，到底一定的规模之后，无法再继续扩大，本质上就是这个架构没有梳理清楚的原因。

规模的扩大并不能自动提升流程的规范性，职责的明晰，角色分工。

根据物理定律，自然界中越是庞大的生物越是数量稀少，自然生物都是逐步走向分解，破败，凋零。从小规模、零碎无序向大规模、有序就需要从外界吸取能量，或者需要能量来激发及维持，才能保住大规模和有序。

有序的系统，模型，规则，流程就是这种能量的体现。

我们再说回来，当角色定义之后，我们可以设置岗位，再针对岗位进行招聘。

岗位是从组织的角度来说的，组织的目标最终会分解到岗位职责上。

从上面阐述的整个过程，我们就能够非常清晰的感知到业务如何一步步拆分，一步步落实到组织架构上。

也就是：多个事项/活动/任务职责汇聚为一个角色，角色与岗位对应。

4. 权限管控

通过上面的分析，我们梳理出来了活动/任务及对应的角色。

一个事情，有不同的管控模式，我们可能将不同的控制权限交给不同的角色来做，这样能够避免将所有权限给同一个人造成的风险。

一般可采用raci模型对某一事项进行管控。

对每一个事项来说，我们可以赋予四大类型、9个控制方式。

如下图我们可以将某个事情分为

• 批准——谁觉得一个事情是否做，对其进行决策

• 责任——实际执行者，实际完成事项的人

• 咨询——提供帮助，执行者搞不定等向谁咨询

• 知情——知晓相关执行进度的人呢，将信息同步给他们

我们将活动/任务与角色及其管控模式相结合，得到下面的图。这样我们能够清晰的看到每个事项有哪些角色参与，分别承担什么样的管理责任。

每一个流程/任务/活动最好有且只有一个“R”角色，这是RACI的一般原则。当一个流程找不到“R”角色时，则出现缺口。当一个流程有多个“R”角色时，则出现交叠。

• 解决缺口问题：如果某个流程找不到“R”角色，这时对流程负全责的权威人士则应该在现有角色中(或者发现新人选)挑选、任命一人担任“R”。更新RACI表，对各个角色及其相关责任进行阐述。

• 解决交叠问题：如果不止一个“R”存在，那么就要对该流程进行再分解，然而再对“R”进行分配。

我们可以进一步反向分析角色所承担的事项及是否设置合理以及该活动/任务的管控权限分配是否合理。

• R（负责）过多表示该角色或组织负担过重，可以减少R，减轻一些负担。

• 没有R（负责）或A（批准）表示该角色是否应该取得额外的责任，否则可能被解散，适当增加任务或者解散。

• 一个活动的A（批准）过多表示该活动跨越角色的权限不均衡，可以减少审批。

• 一个活动参与的参与的角色很多，并且管控存在重复的，则说明管理存在重叠且无序，官僚主义严重。可以减少参与角色，收回部分管控权限。

三、所以

根据以上的分析，我们从宏观层面，根据商业模式、价值链能够定义出组织架构的总体框架。

再根据价值链到流程、流程到业务构建、业务能力、职责、角色、岗位的拆分，最终再将岗位与整体组织架构做对应映射，则整个企业的组织架构就出来了。岗位中人员的经验、能力等不同，再划分岗位等级，则整个企业组织架构就很完整。简单示意如下图：

岗位招聘的人员，根据对应的岗位职责标准操作手册进行作业则能够驱动整个企业运作起来。如果企业中的流程等进行变动，则再根据以上的梳理步骤进行梳理，变更业务能力，调整职业和角色，对人员的能力进行培养或者新招人员完成新的组织架构的变更来驱动业务变更，发展。