各行业的市场竞争越发激烈，创新已经从企业经营的奢侈品，变为企业生存与发展的必需品。什么是创新？企业要如何创新？什么样的创新能够给企业带来更长久的竞争壁垒？希望本文带给大家一些启发。

创新的第一重门：组合创新。

组合创新的理论来源，来自约瑟夫·熊彼特“创造性破坏”。熊彼特的“五种创新”理念时常被人引用和提及，几乎到了“言创新必称熊彼特”的程度。不仅仅是中国，作为“创新理论”和“商业史研究”的奠基人，熊彼特在西方世界的影响也正在被“重新发现”。据统计，熊彼特提出的“创造性毁灭”，在西方世界的被引用率仅次于亚当·斯密的“看不见的手”。

组合创新用一句话以概之，“旧要素，新组合”。组合创新秒懂案例：

• 苹果手机的组合创新：iPod + Mobile+ Internet = Iphone

• 大疆无人机的组合创新：无人机+ 摄像头= 航拍无人机

• 茑屋书店的组合创新：书店 +休闲区+ 通用卡 = 茑屋书店

创新不等于发明创造，也不是创造全新的事物，而是把不同的事物关联起来，合成新事物。按照熊彼特的理论，任何经济结构都可以拆解为产品、技术、市场、资源和组织这5个基本要素。将这些旧要素进行重新组合，创新出新产品，称为组合创新。

组合创新的两大关键步骤

1）拆解基本要素。组合创新的基本功是拆解基本要素，拆解要素有很多种方法，其中最常用的是最小单元法。比如

• 物理学里的最小单元是“夸克”

• 生物学的最小单元是“基因”

• 信息学的最小单元是“比特”

拆解的目的是为了洞察商业本质，因此根据你所在行业和面临的问题，以适合的角度、颗粒度去拆解才有意义。

2）要素重新组合。组合的目的是重新创造。组合的方法也有很多，其中最常用的是供需连法。供需连组合法，主要从供给、需求和连接来组合商业要素：

• 供给：技术、产品等

• 需求：客户、用户等

• 连接：媒介、平台等

在要素重新组合找到商业创新机会点时，有一个非常关键的环节，就是要把找到十倍好要素，作为重要的方向。因为虽然我们可以任意组合各种要素，形成新的商业模式，但如何选择一个可能是机会的创新方向，就一定需要有一个形成快速增长机会的支点，也就是我们常说的机会红利，而十倍好的变化要素，就可以作为是否为好组合机会的判断。

案例：恰恰每日坚果的组合创新

传统的坚果行业是个成熟且饱和市场。洽洽瓜子在占领了中国70%的炒货瓜子市场后，为进一步发展，决定进入坚果赛道。是与坚果行业的在位企业直接竞争，比品质，比价格？洽洽选择了创新的差异化竞争之路。通过组合创新，发现坚果消费的新需求，新场景，新供给，找到新市场。

2017年，洽洽食品推出第一款每日坚果产品——洽洽小黄袋每日坚果，宣布正式进军坚果市场。每日坚果，在需求端，满足家庭营养健康的饮食需求，在供给侧，通过锁鲜包装技术，强化产品的健康属性，让坚果从零食消费场景进入到每日健康膳食补充的消费场景。此后短短几年，又持续在每日坚果的产品形态上，组合更多的健康要素，如益生菌等，依靠创新取得了巨大成功。

组合创新的逻辑，旧要素新组合逻辑听起来比较简单，但有时真正应用起来却未必简单。

比如前两年餐饮行业流行小酒馆业务，听起来好像是一个组合创新：餐+酒的新组合。很多传统餐饮连锁，都纷纷杀入小酒馆赛道，比如做火锅的湊湊、海底捞，做川菜的眉州东坡，做快餐的和府捞面、老乡***，甚至连卖饺子的喜家德都来了，要不有句老话，饺子就酒，越喝越有！

但时隔一年多，这餐+酒的组合创新好像都喝得不太好。和府捞面21年4月推出子品牌“和府小面小酒”，当时计划的全国布局50家。目前全国门店只剩下不到20家。喜家德小酒馆,眉州东坡小酒馆,经营状态也是不如预期.湊湊和海底捞的火锅+酒馆”，也都停留在模式店，没有持续扩张，说明模型还跑不通。

作为专注小酒馆的新公司海伦司，能够迅速开出几百家店，并把小酒馆业务干到上市，而一批大连锁品牌、要钱有钱、要人有人，要经验有经验，却跑不出这个餐+酒的组合创新，餐+酒的旧要素，结合微醺面向年轻人新消费场景的组合，是方向不对？方法不对？还是人不对？这是个值得深度思考的课题。

创新的第二重门：第二曲线创新

企业的主营业务，也叫第一曲线，通常都会如一条S曲线，经历上升期后逐步随行业发展或企业自身发展达到极限点。因此，大多数企业都希望在第一曲线主营业务达到极限点前，找到企业的第二曲线，因此找到企业业务创新的第二曲线，就变为尤为重要。企业第二曲线创新，是有底层逻辑的。

第二曲线创新，是一种非连续性创新，但不是从无到有创造出来的，而是从第一曲线生长出来的。这是一个步步为营的生长过程。需要强调，第二曲线创新，它不是让企业放弃主营业务去布局新业务，而是通过创新加强主营业务，从更多的创新中分形出第二曲线新业务。就像达尔文进化论变异+选择=新物种，企业创新中，创新+选择=第二曲线。

案例：从链家到贝壳的第二曲线创新。

链家的成功是因为抓住传统房屋中介行业的痛点之一，二手房的真房源。在链家取得成功之前，假房源一直是客户深恶痛绝的营销手段，即通过发布低于市场价或并不存在的房源信息达到增加客户流量的目的。

缺乏真实的房源数据库使客户面对浩如烟海的房源产品缺乏有效的筛选渠道，企业也无法真正掌握房源这一核心资产，服务效率和建立行业信任更是难上加难。对此，链家决定从布局楼盘字典保障楼盘信息真实性上切入，尝试从根本上***假房源这一长期存在的行业“潜规则”。

链家2008年开始投入大量人力物力搭建楼盘字典，2008年到2018年，十年的数据资产沉淀、迭代与运营，链家积累了行业最真实和最大规模的数据资产，也为链家以线上化重构房产中介服务流程、进而以平台化重构整个行业的商业模式奠定了大数据基础。

在解决了真房源问题后，另一个中介行业的顽疾又浮出水面。经纪人之间争抢房源、撬单等恶性竞争层出不穷。让链家的创始人左晖意识到，中介行业，供给侧的房东与房源，需求侧的买方或租客之外，还有一个重要的第三极力量，即经纪人。在链家的二手房租售交易模型中，链家提供的不是房屋租售，而是经纪人服务，换句话说，链家的产品其实是经纪人服务。

意识到这一点，链家开始将原来交易环节中的一个要素，经纪人作为核心要素，并以此构建全新的业务模型，即ACN（Agent Cooperation Network）经纪人合作网络，这就是后来我们熟悉的贝壳找房，从传统的链家，长出来贝壳找房的第二曲线新业务。当业务要素改变，原来的业务系统边界也随着被打破，基于经纪人合作网络的贝壳，不再受限于链家的房源与链家经纪人。

2020年第三季度，贝壳模式已经连接273个新经纪品牌，覆盖103个城市，平台接入超过4.4万家门店，经纪人总数超过47.7万人。2019年贝壳平台总成交额中，除链家外的其他新经纪品牌贡献的成交总额占46.9%，平台完成的存量房交易跨门店合作占比超过70%。贝壳迅速发展为房屋财产的专业服务平台。

链家到贝壳的第二曲线创新，也有非常明显的破坏性创新的味道，打破链家花费十年时间构建的真房源数据库，打破原来的业务边界，构建全新的经纪人网络服务平台。

案例：西贝儿童餐成为西贝莜面村的第二曲线创新业务。

西贝莜面村是国内领先的西北菜正餐连锁企业。过去6-8年，西贝一直希望在快餐赛道创新出企业的第二曲线新业务。但大部分创新项目都无疾而终。最近几年，西贝找到创新业务的第二曲线，这就是西贝儿童餐。西贝已经将儿童餐作为未来核心业务发展，“家有宝贝，就吃西贝”，目前西贝平均年接待近500万人次儿童，在一些西贝餐厅的就餐高峰时间，有50%的客人都是带着孩子来就餐的。

为什么西贝这次儿童餐的新业务创新孵化，能够取得成功并逐步成为第二曲线新业务呢？

首先它不再是以往西贝做新业务的那种拍脑袋的方式，而是踏踏实实在传统第一曲线的业务中，发现新要素，把要素最大化放大，然后通过持续迭代优化，让这个要素长出了新业务。

西贝很早就定位面向家庭就餐消费场景，而家庭消费中，有多个消费主体，父母、孩子、老人，孩子是其中的要素之一。西贝，把孩子这个要素捻出来最大化，从孩子的角度、家长的角度去思考就餐的功能需求、情感诉求，并设计出匹配的产品功能价值、情绪价值、情感价值，以及配套的体验服务。而孩子又恰恰是家庭消费的中心，通过好产品、好服务抓住了孩子的心，也就自然抓住了家长的钱包。

西贝之所以发现儿童餐这样的机会，也是西贝比较重视数字化建设有关。西贝很早就建设企业私域会员系统，通过数字化洞察，西贝在几年前发现了消费客人中带孩子消费的比例增长很快，有了这样的发现，西贝启动了针对性的试点，发现效果很好，进而持续加大投入，让儿童餐跑出来。

西贝儿童餐的成功孵化，再次证明了第二曲线创新的底层逻辑，第二曲线不是从无到有创造出来的，而是从第一曲线生长出来的。这是一个步步为营的生长过程。这就是你需要遗传第一曲线的核心能力，并通过变异（创新），找到新要素、新变量，分形出新业务。

西贝儿童餐业务是从西贝传统业务中长出来的，而不是传统意义的嫁接。长出来的新业务是有根的，嫁接很容易水土不服而死掉。

如果说西贝儿童餐的第二曲线创新还有哪些不足的话，那就是西贝对第二曲线的投入与态度不够坚决，在第二曲线突破破局点后，可以更果断的加大对第二曲线的投入，主动破坏已经老化严重的传统业务，也许西贝儿童餐会成为儿童餐细分赛道的独角兽。

最近西贝又开始启动快餐业务创新了，贾国龙酒酿空气馍的馒头+菜，不知道这一次的业务创新底层逻辑又是什么？

创新的第三重门：第一性创新。

什么是第一性原理（First Principles）？亚里士多德说：“任何一个系统都有自己的第一性原理，它是一个根基性假设，基石假设，不能被缺省，也不能被违反。”

任何系统成立，都会存在一个支撑该系统的元前提，第一性原理就是指向这个元前提，第一性创新就是尝试打破或改变这个元前提，从而实现对系统的改变。所以第一性的创新，追求在元点创新。

Telsa的创始人马斯克就是一位第一性思维者。曾经有人问他是否相信上帝，他说他只相信物理学。对于马斯克而言，给他任何目标，他都愿意用物理学的还原论去加以实现。

以Tesla的电池创新为例。Tesla在早期遇到电池成本居高不下的难题。当时一辆电动汽车至少需要85千瓦时的电池，而当时的储能电池的价格是600美元/千瓦时，这意味着一辆Tesla汽车的电池成本将超过5万美元。

马斯克采用物理学还原论，将电池拆解为碳、镍、铝、钢等不同材料，这些材料的价格仅为电池成本的13%，所以，成本高不是因为材料贵而是对材料的组合方式造成的。因此，马斯克找到松下公司，重新设计了电池结构与控制程序，一举将电池成本降到了100美元/千瓦时以下。这就是第一性创新的例子。

案例：方太厨电的第一性创新。

方太是一家厨电科技公司。对于大家很熟悉的厨电产品，其实同质化是比较严重的。让我们看看方太是如何借助第一性创新构建厨电产品的技术竞争壁垒。

以洗碗机为例。洗碗的本质，是用水把油污从碗上“先分离，再带走”。为什么要用“水”洗碗？因为水既能“分离”油污，还能“带走”油污。因为水能同时做到这两件事情，所以，洗碗机的第一性原理，是对水的高效利用。

方太作为“水科技”公司，研究如何能用科技增强水，从而能更好地服务厨房。方太通过对“潜艇清洗技术”的研究，发现其本质原理是利用气泡爆裂过程中产生瞬间冲击力。如果能在高速水流中混入上亿的空化气泡，是否也可以借助上亿次的气泡爆裂，“分离”餐具上的顽固污渍，达到深层清洁的效果呢？

2022年3月，方太发布了全新一代洗碗技术“高能气泡洗”。这项技术，利用高压喷射释放的高密度气泡溃灭中产生的冲击力，强力剥蚀碗碟污渍，应对各种“中式重油污”。亿万气泡瞬时炸裂带来强大的微射流冲击力，最高时速可达180m/s，相当于手枪子弹出膛的初始速度，能高效冲溃碗盘和果蔬表面的油污农残。

同理，抽油烟机的第一性原理是空气动力，是对不同类型油烟飘逸动线的控制。而电饭煲的第一性原理是对温度的精准控制，实现对食物的精密加工，所有看似复杂多样的食物烹饪方法，从第一性视角，都是可以还原为对食物的温度控制曲线的数字化。

基于第一性原理进行创新，在系统的基石假设之外，打破基石假设进行创新，才能获得突破性创新。这样的创新才是颠覆性的，长期领先的，有壁垒的。

创新越表层，越容易，红利期越短。创新越深层，越困难，红利期越长。

创新的三重门，从宽到窄，从易到难，从低到高。

人总是习惯性地选择宽门，可越往后，才发现路越走越窄。

而一开始选择进入窄门的人，道路却会越走越宽广。

进窄门，走远路，见微光。