年度营销规划方案（如何做好年度营销规划）

已经2023年了，你公司明年的年度营销规划做好了吗？

一般公司都会在10月份开始着手第二年的年度营销规划，主要包括目标、策略、关键任务、费用及资源需求等。

年度营销规划是营销部门一年最重要的工作之一。可现实中，很多企业却并不重视这项工作，虽然也会做，但做的很粗，经不起推敲，更像是完成老板布置的作业，做完就完了，实际执行根本不按这个规划的来。还有些企业压根就不做，销售部门只关心明年公司下达的销售任务是多少，主要精力都放在了和老板博弈销售目标上了，至于目标怎么来的，怎么完成，都没有认真思考过。

我们走过、看过很多企业，所以下来，很多公司的营销规划主要有以下几个问题：

首先，营销规划与公司整体战略脱节，缺乏系统性。

营销是一个企业的龙头，是开源的部门，必须要承接整个公司的战略。但是，我们看到，很多公司做出来的营销规划，却是与公司的整体战略脱节的。当然，有些是公司的原因，因为公司本身就没有做战略，或者战略意图不清晰。但更多的情况是，营销部门没有理解公司的战略或者没有与公司达成共识，导致做出来的规划与战略脱节。通常，战略是基于未来的，有一定的挑战性和创新性，有些销售负责人习惯了当下或者害怕改变，做出来的销售规划永远局限于当下和过往，自然承接不起公司战略或者与公司战略脱节。

同时，销售目标的达成，绝不是销售部一个部门就能完成的，它是需要整个公司的通力协作，才能达成我们想要的目标。而很多公司的营销规划，都是闭门造车，缺乏系统性，典型的表现就是没有和公司其他部门联动起来，甚至市场部、销售部与销售支持部门之间的年度规划都会出现很大的分歧。这其中最常出现的问题、也是最大的问题，那就是销售和生产脱节，产销衔接做的很差，经常相互打架。这样的规划做出来，最后一定是落地不了的。

其次，目标缺乏依据，缺乏数据和市场洞察的支撑。

这个问题很普遍，很多公司的销售目标都是拍脑袋拍出来的，当然，大部分情况都是老板拍的，最后完不成，反正都是老板的问题。很多销售团队明知道目标不合理，也不反驳，反正到了最后完不成再找原因。最后老板一听，好像确实是当初目标定高了，只能不了了之。但是这对公司造成的损失绝不只是少赚一点的问题，这会造成很多经营指标的恶化，只不过很多公司都没关注过这些指标。

我们就遇到过一个真实的案例。一家行业头部的公司，以往每年都保持着30%-40%的增长，一看发展势头不错，老板就拍了一个倍增的目标，销售都没想清楚怎么干，就把目标接了。为了达成这个目标，公司加了很多人，也增加了生产线，最后还是只增长了30%多。销售收入虽然还是增长了，但其实其他经营指标都出现了大幅度的下降，例如：净利率直接腰斩，人工成本率大幅上升，生产成本也有所上涨，人效大幅下降。算总账，公司确实还在赚钱，但是公司的各项效率指标其实都出现了恶化。这是这家公司本身底子好，如果公司本身就在亏损的边缘，这么一次就得把公司折腾垮。

但是，这真的都是老板的错吗？可能所有人都会觉得这是老板的错，因为目标是老板拍的，老板平时又很强势，所以没人敢反驳。可我们觉得，这绝不是老板一个人的错，管理团队也有不可推卸的责任。

老板拍目标是基于公司未来的战略发展需要，再离谱都是可以理解的，但是管理层需要做的是，通过大量的数据和充分的市场洞察，告诉老板怎么去达成这个战略目标，可能并不是明年就可以达成，那你可以告诉老板什么时候可以达成；或者是这个目标确实不合理，那你也要给出不合理的理由来。

第三是目标没有分解到客户、到产品、到渠道

这个问题是目标问题的延伸，也非常普遍。很多公司，目标出来之后就只有一个总目标，要么没有分解，要么分解的不合理。

如果只有一个总目标，那说明多半是没有规划的，根本还没想清楚这个目标怎么去实现。普遍的做法都是按照去年的销售情况分到每个月，但这是远远不够的。销售目标的实现都是有逻辑的，所有的销售都是客户贡献的，所有的销售也是产品贡献的，所有的销售都是各个渠道产生的。所以我们一直强调，销售目标一定要分解到客户、分解到产品、分解到渠道，这个分解的过程，就是思考和规划的过程，只有你分解到了客户、产品和渠道，你才会提前想你的客户策略、产品策略和渠道策略，只有把这些都想清楚了，目标才真的有实现的可能性，不然都是走到哪里算哪里。

除此之外，目标也不能仅仅是简单的销售目标，市场目标、销售过程等目标也要有，例如市占率目标、分销达成目标、高端占比目标等，形成整体的营销目标体系。

第四，只有目标，没有策略与行动计划

其实，老板拍目标并不可怕，可怕的是老板拍目标，下面的人也跟着拍脑袋。老板都喜欢拍大目标，但是大目标就一定是完成不了的吗？我们一直倡导要敢于制定高目标，柳井正就有“三倍目标法”，只不过，高目标要有高目标的策略和动作。销售团队有没有想方设法的去完成？如果把所有能想的方法都想在了前面，确确实实还达不到，你一项一项的跟老板过，我相信也没有哪个老板就一定会那么死板。

老板拍目标很正常，但销售团队作为专业团队，不能也拍脑袋，必须做到心中有数，必须把目标怎么来的想清楚，也必须把目标怎么实现说清楚。

有目标，没策略，目标的实现就是空中楼阁；有策略，但却没有行动计划，那就是纸上谈兵。目标和策略都有，还要在逻辑上自洽，才算是可执行的。有些策略像行动计划，缺乏提炼，策略难以指导行动计划；而有些行动计划不够详细，更像营销策略，无法落地，更难考核和实施。同时行动计划没有落实到责任人。

最后，营销规划没有落到预算中去，难以落地执行

规划做的再好，最终不能落地执行，也是做无用功。预算是战略和经营计划落地的绝佳工具，预算就是要把经营语言转化为财经语言，做到可落地、可衡量、可追踪。没有通过预算逻辑的动作，很有可能就是假动作；没有通过预算验证的目标，可能就是假目标。

那么，年度营销规划究竟该如何做？

首先：明确年度营销规划的两项原则

1、 先自上而下，再由下而上，双向沟通，反复确认，最终达成一致

战略目标和大的策略方针是自上而下的，营销部门有责任承接公司的战略，当然， 前提是公司的战略必须清晰并确保营销部门充分理解了公司的战略。

而目标怎么实现，用什么样的战术，具体怎么分，需要有一个自下而上的过程，毕竟只有最贴近市场的人才知道市场该如何做。自下而上与自上而下的结果肯定会有冲突，冲突不可怕，可以通过反复沟通，最终达成一致。

最终要确保，从公司到营销中心；从营销中心到各个部门；从销售部到各个区域，都达成共识，年度营销思路、目标、策略和行动计划才能够得到执行和落实。

2、 系统整合与总分结合

很多公司的规划都是各做各的，这是不行的。要从公司整体来规划年度营销工作，既有营销部门，也有生产、财务等部门参与其中；首先确定营销中心的目标、策略和总的资源，然后各个部门根据营销中心的目标、策略和资源，分解各自部门的目标，并制定策略和行动计划。

第二：完善目标管理

1、 确定目标体系

完整的销售目标体系，除销售量和销售额目标外，还需增加市场目标，包括：品牌目标、产品推广目标；销售过程目标，包括：终端渠道目标、客户发展目标、区域市场发展目标。从而形成一个系统的营销目标，而非简单的销售量（额）的目标，也便于对目标完成的过程控制。

2、 科学制定目标

很多公司的目标确定都是根据公司的行政命令，带有“拍脑袋”的性质。应该用科学的方法确定年度目标。其实也不是说完全不能“拍脑袋”，很多公司的战略目标就是通过“拍脑袋”拍出来的，这个拍脑袋其实有个专业名词，叫定性分析。

目标的制定要用到定量方法和定性方法相结合。其中定性分析就是我们俗称的拍脑袋，但绝不是凭空拍。定性分析是主观的分析方法，以人的判断为基础，但不是单纯的拍脑袋。它是依靠具有经验和感知能力的内外部专家以主观判断来完成，它的主要优点就是具有应对商业运行环境或销售模式变化的能力，这刚好弥补定量技术的不足。

当然，销售目标的制定，更多的还是要通过定量的方法来进行，也即我们常说的数据说话。定量分析是客观的分析方法，以数据为基础，一切以数据说话。

第一步：时间序列技术初步预测。基于历史销售数据进行分析，一般要分析过去3-5年的历史数据，包括自己的、行业的、竞品的，通过历史数据找出规律，再结合市场趋势，初步确定未来的销售目标。

第二步：回归分析弥补缺陷。时间序列技术只有时间这个维度，有一定的缺陷，回归分析正好可以弥补。回归分析预测法，是指在分析自变量和因变量之间相关关系的基础上，建立变量之间的回归方程，并将回归方程作为预测模型进行预测的一种预测方法。通过回归分析法，可以提高目标的准确性。

3、目标分解到产品、到区域（渠道）、到客户

这个工作的重要性上文已经进行了详细的阐述。关键是怎么分？

分到产品通常要到产品类别，做的精细的可能要需要到SKU，很多快消品企业的销售任务就分到了SKU，例如我当初在蒙牛的时候，年度任务就分到了SKU。做不到那么细的，至少也要分到产品大类，例如我们有的客户是做工业品的，针对不同技术属性有几条产品线，那么任务至少要分到产品线。

分到区域（渠道）和客户，分下去很简单，但怎么分得科学、分得合理，是不容易的。大部分公司的做法是按照比例分，去年各个区域和客户做了多少，今年就在这个基础上同比例增长，这种方法也不是说不行，但就很难突破，也很难有新的空间。相对科学的做法是，要结合区域市场的情况和自己在该区域的表现，综合来定目标，例如在消费品领域，我们通常会参考区域社商比这个数据。

第三：围绕目标，制定策略和行动计划

年度营销规划中目标确定后，更核心的工作就是确定营销策略和行动计划，这是年度营销规划的重中之重。

首先是营销中心的目标、策略和主要营销事项的制定。由于我们确定了完善的目标体系，我们制定营销策略就围绕目标的达成而拟定。

以消费品为例，分别需要拟定市场策略和销售策略。市场策略包括：品牌发展策略、产品推广策略、助销推广策略，价格管理策略；销售策略：包括客户发展策略、终端渠道发展策略、区域市场发展策略、销售管理策略。这些策略都必须围绕目标而定，且策略是高度概括的一段话，而非细致的行动计划描述。

在策略制定后，我们再围绕策略，制定营销中心的重大营销工作事项。这些事项是公司来年营销工作的重点，主抓这几项事项，将对目标达成起到50—60%的作用。而且这些事项既是支撑营销策略，也是对营销中心下辖各部门行动计划的指导。所以它们既不能够简单的概括，也不能够过于细致。

其次是各个部门的目标、策略和行动计划的制定。由于有了营销中心总的目标、策略和主要事项，各个部门根据目标分解和公司营销策略中与本部门有关的策略，制定自己部门的目标、策略和行动计划。在部门的年度规划中，更注重对策略和行动计划的准确性和细致。

第四：费用预算

任何的营销动作背后都需要费用的支撑，营销费用预算其实就是营销动作的数字化解码。费用的本质是投入，是投入就要算的到产出，所以，每一笔营销费用的开支，都要有对应的产出，要能够讲的清楚为什么花，花了有什么好处。

1、规范费用类别

很多公司会出现这样的情况，花钱的时候不知道花的是什么钱，最后在费用统计的时候很多费用又找不到归口。这个问题其实很普遍，就是没有把费用科目定义清楚，口径不统一。

通常而言，营销费用可以分为三大类：人员费用、市场费用、业务开展费用。人员费用就是发生在销售人员身上的费用，主要包括销售人员的工资和奖金，这个费用占比有些公司很大，有些公司却可以做的很小，是非常考验管理水平的。第二大块就是市场费用了，市场费用的科目根据公司的销售策略不同可能会有很大的差异，但特别需要注意的是，费用的本质是投入，投入就一定要看产出，所以不用怕市场费用多，关键要看它有没有产生效果，最怕的是市场费用花了，却不产生效果，你还不办法评估，这是最糟糕的管理。最后一块我把它都归到业务开展费用，就是维持日常销售活动需要花的费用，例如差旅费、办公费、物流费等等，这个根据往年的费用点位来确定就行了，原则上只低不高。

不同行业不同公司的具体费用科目可能都不一样，但是一定要定义清楚、统一口径。从一级科目到二级科目，细化每个类别中的费用名目，从而做到费用报销、归口管理统一，为以后做费用控制和预算设定基础数据库。

2、控率不控额

销售费用通常是企业期间费用的最大头，销售费用的投入很重要，销售费用的控制也很重要。根据市场趋势和公司营销策略变化，费用科目的分配可以进行适当的调整，重点项目可以重点投入，但总体上，需要控制整体费用率的同比下降。常规费用的费用额可以上涨，但是费用率需要刚性下降。

3、 主要费用相对集中规划

大部分公司的营销费用还是比较有限的，为提高费用的使用效率，主要费用要相对集中规划，切忌撒胡椒面，这里用一点哪里用一点，效果都不佳。集中优势资源，重点突破。

4、 尽量减少固定费用的比例

为控制风险，要尽量减少一次性投入的固定费用，尽量安排可监控可调整的变动费用，根据销售的情况和费用的效果及时调整。例如人的费用，很多公司喜欢盲目加人，错误的认为人是变动费用，实际上人是最大的固定费用，大量加人一定要慎重。

写在最后

营销计划的最终目标是指导公司的行动。除了整体的营销计划，公司通常还需要制订更多专门的计划，例如产品开发计划、服务管理计划、品牌管理计划、销售计划、促销计划等等。

最后，年度制订的营销规划也不是一成不变的，需要不断更新以保持相关性。当发生这些情况时：当前的目标需要调整；重新考虑现有战略，因为新的目标市场已经确定，或者产品对顾客、合作者和公司的整体价值主张需求修正；通过增加或改进产品、服务、品牌、价格、激励、沟通和分销等市场供应品的各个属性来改变战术，营销计划都是可以调整的。

营销成功的关键不仅在于制定切实可行的营销计划，还在于根据需要修订计划以适应市场变化。