一次失败的线下“创业”告诉我……

在之前负责的业务团队里，自己半路接手了一个新的线下业务尝试，项目从18年中开始尝试，最终开展到19年8月时由于业务开展情况远低于预期综合考虑选择了关闭该业务。

事后复盘来看，这是一个非常失败的业务尝试，失败的重点不在于结果，而在于其过程。

因为它的过程早已经预示了它最终的失败，而最大的失败在于花了一年多的时间我们才最终承认这是一次失败，浪费了大量的精力和时间成本。

在这简单的做一个总结，希望对大家也有启发。

整个的项目背景是作为全球顶级的手机厂商，我司有几千家具备一定规模的线下加盟经销商，这些经销商都是独立经营自负盈亏。

我曾经所在的团队一直在经营原厂的手机碎屏保障、延保产品，但仅限于官方的线上线下的自营渠道，所以当时的项目目标是拓展这些渠道进一步扩大原有产品的销售规模。

项目的开始由相应的具体负责同学做了一次线下调研，调研大纲如下：

然后，基于这次简单的调研结果，这名同学就开启了这次失败的业务开展工作，整个业务开展的过程简单来说是：

通过一年多的开展，最终呈现的结果是：

• 大概两千多家店铺开通了销售工具的账号，不到一千家店铺有出单，店铺出单情况停留在这个数字四五个月都没有明显增长。
• 业务同学后期都只是盲目的各个省份去巡店，愁眉不展，误以为业务无以为继的原因是在于业务人员配置不够。

孙子兵法告诉我们要先胜而后战，我认为要开启一场“战争”主要要回答3个问题：

一、市场值不值得干？

市场值不值得干可以通过分析战场、战局得出：

从这里可以看出，这名业务同学曾经的市场分析都只是集中在了主要玩家的打法上，对于其它部分是一点都没考虑。

关于手机碎屏保险这个市场我简单描述下，帮助大家有点理解：

• 用户价值：帮助用户节省手机屏幕破碎后高昂的维修费用。
• 价值链：如下，主要参与方包括保险公司、运营平台、销售平台、维修商、消费者

• 市场集中度：不高，市场很分散，很多是区域品牌（实际上市场集中度不高的背后自然有相应的原因，这点很重要）。
• 市场规模：没有太权威的市场统计数据，但是有一个行业从业者普遍认同的转化率数据，为保密考虑不做说明。

二、我们能不能干？

这点实际上通过SWOT分析就能整体的有个展示。

显然做这个事情我们的优势仅仅在于我们有一个同全部经销商沟通的联系网络，劣势反而会有很多如：人员成本高（相比竞争对手）、主要竞品已将主要市场瓜分完毕。

三、我们的打法？

最后，确定我们的打法，这里可以简单套用营销的4P理论建立框架来拆解：产品、渠道、价格、推广。

实际上结合市场分析来看的话：

1. 产品战是不具可行性的

通过价值链可以看出，产品的服务环节就在于维修，整个流程无非是送修、维修、取返。

当前我们采用的是寄修模式，高出市场水平的无非是采用上门维修，但是要整合或创造这个“产品特性”，结合我们自己的能力来看是不太可行。

2. 价格战呢？

这个产品的成本结构无非是保险公司的保费（主要取决于赔付成本）、经销商分润、平台方利润。

要想打价格战只有从赔付成本或自己的利润下手，当然基于考核利润的背景下，做新业务的目的就是要利润，所以只能考虑是否可以降低赔付成本了。但是，这部分实际上无路可走，这点可以参照车险市场来看，如果没有OBD加持的UBI的话，大家是没有手段去控制出险概率的。

3. 渠道战呢？

上文已说过，在集团内部来看我们是没有过多资源的，这点也很难开展

4. 推广战呢？

低频、薄利且非用户主动消费需求的特点，决定了这个产品做品牌绝对是个投产比很低的，这点也是基本无路可走。

以上四条路不通也表明了这个市场集中度不高的主要原因了，同时通过以上简单的分析已经可以勾勒出这个业务的失败的主要原因了。

四、“精益创业”

“上兵伐谋”任何业务的开展最理想的情况一定是“先胜而后战”，如果说一名业务人员不具备运筹帷幄的能力，退而求其次其实也有更经济的试错方法。

那就是用精益创业的方法，开发-测量-验证——

先选定一个试点区域，比如一个地级市：

采用“精益创业”的办法也不至于耗费了一年多时间成本还有大量开发销售工具的产品、研发资源。