如何快速看懂「商业模式」？

 

互联网公司的业务最重要的就是“流量”和“商业模式”。流量往往是商业模式产生的前提，因为有了流量才有客户愿意和项目合作。

 

但往往创业项目就比较悲催了：还是一个商业计划书的“画饼”阶段，哪里有什么流量？

 

这个时候，完全是靠商业模式撑着；甚至在初创型互联网之中，商业模式的构架能力甚至超过了流量（资源）的重要性。

 

很少有人能清晰明了把商业模式讲清楚，我之前也买过相关的书来看，结果大失所望。很多关于商业模式的案例早已过时，要么是这些公司已经走下坡路不再活跃，要么奉为经典的一些公司现在与书上相比，由于发展太快，与多年前的商业模式相比已面目全非。

 

于是，我就按照自己的理解根据一个个案例学习去总结我对商业模式的认知，今天我把这些心得即兴分享出来，给大家提供一个“脚手架”。

 

对于大家去观察和了解一个陌生的、复杂的项目商业模式的思考工具，要想达到快速看懂商业模式，还是得多经历项目的锻炼，所谓「操千曲而后晓声，操千剑而后识器」，看得多了也就有了感觉。

 

一、我所理解的商业模式

 

商业模式一直众说纷纭，阿星认为商业模式应该包括三个层次：

 

• 第一个层面回答项目如何赚钱，也就是所谓“盈利模式”；
• 第二层面是回答靠什么样的方式去服务用户，那就是“服务模式”；
• 第三个层面是如何聚集起自己的用户，怎么把规模搞大，也就是“组织模式”。

 

我总结出的一个公式：

 

商业模式=盈利模式+服务模式+组织模式

 

我一般写文章着重进行商业逻辑分析，往往先深入从这三方面考察商业模式，这相当于是项目的“中心思想”。

 

如果是一个很成熟的产品，其产品逻辑和设计一定是服从于商业模式，才是合格的；反之，如果产品还没有成型，也可以根据商业模式来推导出产品的逻辑和一些功能设计，基于商业模式的预测和推敲往往不会离谱，“万变不离其宗”。

 

1. 盈利模式

 

盈利模式其实很好讲清楚，那就是公司账上的钱从哪里来作为判断依据：从企业客户里收来的就是to B，从终端消费者口袋里收上来的就是to C。

 

我们以“华为”举例说明：

 

任正非说“客户是公司创造财富的源头”，华为的客户有哪些？

 

华为在做手机（to C）之前，他们的客户主要来自企业（那时候华为主要还是一家to B的公司）；现在全球社会面临5G升级，其客户扩大至一个个政府组织，也有所谓的“to G”。

 

华为最让美国人忌惮的是：这家公司不走资本路线，不上市不融资，觉得不好操控是一个“异类”；而大多数公司（尤其是互联网公司）的现金流来源需要资本市场融资，即所谓“to VC”模式。

 

一般to VC公司的归宿是上市，上市之后风险投资人原始股才更值钱，在上市之后在二级市场则是 to 股票市场投资人（有的是散户和韭菜）的模式——去年就有很多互联网公司上市了，盈利模式最终还是要回归到消费者或者客户。

 

也就是说，主流的盈利模式就两个：要么是to C，要么是to B。

 

所谓to B，也就是现在大行其道的“产业互联网”，如果不懂to B，就不懂产业互联网。

 

2. 服务模式

 

“服务模式”就是：为客户或者消费者提供的是什么东西才“值钱”。

 

• 有的是产品，比如小米手机；
• 有的是内容，比如得到的课程；
• 有的是预期保障，比如平安的保险；
• 有的是技术解决方案，比如微盟为中小企业提供小程序一站式解决方案，科大讯飞为企业提供的智能语音识别系统等；
• 有的是搭建一个销售平台，天猫为实体品牌搭建线上销售平台等等。

 

涉及到具体的业务执行层面，你会发现：接管这部分为公司赚到钱的职能部门，就叫做“市场部”。

 

3. 组织模式

 

商业模式之中最难窥门道，也是最难模仿的其实是“组织模式”——这一点很多人在提及商业模式的时候甚至没有想过，接下来要花一些篇幅来讲，尤其是互联网公司的“组织模式”：

 

我们知道，传统企业的组织模式往往是金字塔式的，通过分区域制来搭建自己销售网络和渠道，主要负责铺货和回款，但这种组织模式所付出的管理成本和沟通成本巨大。

 

互联网本身是跨区域的、扁平的，这就给传统企业的组织方式带来了巨大的冲击和变革。

 

不妨以教育行业为例：传统教育机构是设立分校，但是很多机构在三线以下城市很难吸引大学生去做培训老师，就连好未来、新东方都没有办法下沉到三四线城市。

 

而互联网教育平台，比如K12机构中的掌门1对1、阿卡索、DaDa等基本都能够做到，也压根没有所谓的“下沉市场”和“下沉用户”这一说法——其实那些谈到“下沉市场”，是站在传统企业的组织模式上思考这个问题的。

 

现在的互联网公司一般是“强总部轻支部”的，实际上与传统企业组织模式恰好相反，过去那种各地的销售人员加起来远远大于总部人员的情况，在互联网公司是难以想象的。

 

互联网公司总部会有很多技术人员，但是支部基本上可以由市场上共享或者外包合作来解决，也可以理解为，除总部之外无自养之兵，若需要都是雇佣兵形式。

 

当然，互联网化组织模式之中也有“异类”。比如：京东和美团快递员和配送员就超过了总部人员，甚至占到了80%。

 

不过要注意到的是：这两家公司均是亏损大户——与其说这是他们组织模式的特色，不如说这是他们迫不得已，因为更轻、更高效的组织模式已经有其他家早做了。

 

我相信，这两家的“外包化”、无人配送的趋势最终将不可避免。

 

互联网的组织模式有时候也被称作是“平台模式”。

 

关于“平台”的概念在很多领域都极端含糊，完全只能凭借情景来理解。从低人力成本的维度上看，平台模式往往是通过搭建一个线上交易平台，让各方参与到其中，不为这些参与者发工资，以严格的社区契约取代公司员工的纪律约束，让参与其中的人“自组织”形成起来。

 

一般这些平台如果不是跑现金流的其盈利模式，最终会走广告的流量变现模式，而最有想象空间的还是交易平台，类似滴滴出行就是这种模式。

 

程维并没有给滴滴平台上的司机们交工资和社保，这些司机都是个体创业者，他们之所以愿意在滴滴上跑活，前提是滴滴上有客流量、有单子接，滴滴则是在每一单中抽服务佣金。

 

美团也是采用这种每单抽佣的形式作为盈利模式，但是最高交易频次的外卖业务必须依赖养配送员的传统组织模式。所以，滴滴就做网约车一个项目，就比美团做那么多品类估值高的原因在这里，可见组织模式先进程度直接决定了平台的毛利水平。

 

阿里巴巴也是这样平台组织模式——马云基本不需要雇佣快递员，也没有做仓储，甚至没有像小米那样按照电商逻辑去选品制造产品。

 

马云做其实是“自组织”的活，让大家在平台内获得利益分配并且活跃下去，就可以像滚雪球一样越做越大，剩下的苦累脏活基本由其他电商项目去做了；这也为什么京东与阿里之间的市值基本上差十倍以上——其差距不是在于流量和GMV上，而是在“组织模式”上。

 

由于是阿里巴巴跑的平台级现金流业务，尽管流量和投资广度比不上腾讯，但是在盈利模式能上略超过腾讯一点点。

 

二、为何“组织模式”优于其他模式？

 

从宏观维度上看，盈利模式无非是to C/to B/to VC/to 散户或韭菜/to G这五大类（还有其他类型欢迎告诉作者）。

 

也就是说：是羊毛出在羊身上，或者是从商户那里抽成，再或者是通过提供平台的方式提供服务，甚至有可能压根就赚不到钱，卖的多还赔得多，但做流量规模之后上市即所谓的“战略亏损”烧死对手打下整个市场再做利润。

 

大道理大家都懂，但为什么好多项目就是做不来呢？

 

项目跑通的核心是：服务模式和组织模式要共同支撑起具体项目的“盈利模式”。

 

我们以知识经济为例：

 

互联网内容产品的服务效率相对于传统实物电商销售形式是更高的，没有任何商品库存压力，核心拼的是用户留存、复购和消课情况。

 

不过服务产品很容易同质化——这个老师讲的这个课程比较火，很快一堆老师去讲了，最终比拼的是“同一个课程，如何让更多学员买单”。

 

有的根据网红老师的影响力，有的采用各种返佣和裂变模式来做，但很快各种裂变手段刷爆朋友圈了，也陷入疲软了，这也印证了服务模式的壁垒，其实并不高。

 

目前让我看到组织模式创新眼前一亮的项目是樊登读书会，其内容产品主要是由樊登输出课程为主，并以开讲嘉宾老师录音课程为辅。

 

樊登看到了只有实现付费用户的裂变，才能实现这些内容产品的“边际效益”，因而推广和营销至关重要。

 

樊登读书的组织模式是典型的“重总部轻支部”模式：整个APP的运营、技术加起来是200人，而樊登读书的推广大使主要是由书友在各地举办的书友会，不用发工资、自组织、相当于“荣誉会员”。

 

现在很多人读书并不是以前找不到书看渴求知识，而是求氛围、派遣孤独和无聊，线下社群组织者无非是多送几年的VIP会员，总部无需过多成本，但樊登读书未来最值钱的，也许就是这个线下社群所构建的“海星模式”或者说“阿米巴模式”——当读书会成员在线下社群、朋友圈自发成为推手时，也就解决流量获客瓶颈问题，非常值得初创企业学习的用户增长模式。

 

有很多项目商业模式从逻辑上讲非常完美，流量很大、规模效益很足，但是最终就是挂在服务模式和组织模式成本过高。

 

我们不妨复盘共享单车行业的兴衰，把共享单车模式的与滴滴的“平台”组织模式对比，就可以发现：

 

共享单车所突出“共享”概念其实在商业模式上从来没有真正落地过，单车是摩拜和ofo等自己投钱造的并且负责投放的，车辆运维的成本也是运营方全包的（当然这些钱都是VC给的）。

 

即使ofo曾经单日线上订单量超过滴滴，但是仅仅单车的维修成本就足以让投资人赔的血本无归；唯一的希望就是垄断市场，但是没有成功。

 

摩拜甩给美团之后几乎是负资产，连品牌都撤下刷成“美团单车”了——因为与其最终要承担维修费用，不如留在街头做实物广告。

 

可以说，共享单车从一开始就在商业模式的平台化组织模式上缺乏设计和推动而埋下了败局的隐患。

 

不过现在网约车也本身没有什么搞头了——既然已经有这么强势“自组织”平台摆在那里，就像一个磁场一样会吸附周围各种资源，就很难再做出另一个自组织平台了，那种不发工资的平台要活跃起来其实比发工资更难。

 

目前构建这个领域商业模式的最佳时机已经过去了，就像现在再做一个阿里巴巴的电商模式一样不现实——既然人家生态已经很成熟了，就无法再复制了。

 

共享单车项目做网约车明知不可为而为之，希望能够用补贴把司机再凝聚起来；但忽视了网约车政策壁垒是：需要一个个城市落地都要牌照。

 

网约车在商业模式是与出租车牌照业务是相互竞争的，地方政府不可能让那么多家网约车平台存在；所以美团打车做了两年多了，一线城市牌照都没有拿全。

 

“组织模式”的高壁垒产生了一个后果：轻平台模式的确比所谓的“重服务”模式更具竞争优势，做重模式实际上是被迫的。

 

这也就是几年前，O2O在很多领域内都没有跑通的重要原因：做重模式又需要很多钱，必须要让投资人买单，所以胜出的只有极少数幸运儿。

 

不得不说，类似京东、美团这样的公司在资本市场“钱荒”时也是不可复制的。

 

当然有人可能会提出反驳：既然互联网公司在线下设渠道和自营服务人员比较重，那为什么小米、华为以及很多智能家电产品会在不同城市去开专卖店呢？

 

道理很简单：这些硬件产品的盈利模式是一分钱一分货；其成本除了生产成本、营销成本以外，还包括了售后成本，尤其是电视之类大件还需要安装，而做线下店能以手机存量用户的粘性来拓展更多周边电器产品的销售，提升复购，顺便cover的售后成本。

 

以上不难看出：在互联网平台的商业模式之中，反而是组织模式重要性是强于服务模式，服务模式是强于盈利模式的；前两个环节的基础打得牢，反过来盈利模式是水到渠成。

 

在人人追逐钱的社会，对于钱不感兴趣的马云成为了中国首富，反思阿里巴巴的服务模式和组织模式在中国企业之中是不是最好的？就不奇怪了。

 

三、平台中的“平台税”

 

上述商业模式的阐述，有心的朋友就会发现：互联网公司对于商业模式最大的贡献其实是“平台化”组织模式，它最能够释放了互联网指数型增长和流量红利优势。

 

互联网最开始诞生的时候更多是在信息传播领域的“共享”，越往后发展越是资源、技术的共享，共享的前提是“让利”。

 

已经在越来越多的行业内可以清晰的看出，做成NO.1基本是“平台模式”了——因为这种组织模式变革，可以调动所在行业指数级增长；而过去那种完全依赖自身品牌单打独斗的项目即使做得市场第一也是线性式增长，其市值也远远不及互联网公司高。

 

不过，互联网公司做平台总得盈利。

 

关于其盈利模式，阿星发明了一个词——“平台税”，基本能够概括目前绝大部分平台的收入来源。

 

接下来，我以一些知名的互联网平台进行举例说明：

 

 

在电商平台领域，阿里巴巴2019年整个财年收入3768.44亿元，净利润876亿元，市值4500多亿美金，是中国互联网公司中最赚钱的也是市值最高的公司。

 

阿里云的盈利模式基本上是to B，也就是从商户或者企业那里收钱，除了云计算业务以外，还包括其核心业务（电商业务）。

 

据知情人士表示：以抽佣为例，商户在淘宝是免交易抽金，但由于淘宝商城内每一个SKU中都有很多商家的产品，商户需在平台内买流量位（直通车或者钻展），这就构成了淘宝的收入；而天猫商城当然也有相关商家的流量收入，同时还有抽交易佣金以及技术服务费。

 

——阿里巴巴是一个大数据公司。

 

在O2O服务平台领域，以美团为例，其交易佣金根据市场竞争状态在浮动，其中2019年Q1是13.87%——用户买一单100元外卖，美团提走13.87元。不过商家一般也会算：外卖价格定得比堂食贵就行了。

 

美团业务线比较多，不同的品类的佣金应该有不同。

 

滴滴平台上的交易佣金也是每单都提。

 

我是滴滴的深度用户，经常坐在副驾上跟司机聊，有的说抽20%，有的说抽25%，一般还根据交通情况进行来调节佣金调动司机。

 

在内容平台领域，以快手为例：

 

快手很多网红的主要收入来源是开直播让用户送礼物打赏，平台与用户之间是五五分成（快手实际上是目前最大的直播平台）；去年4月份当时抖音还没有上线直播功能的时候，我写一篇文章里说“无论是按照五五开、四六开还是三七开算，抖音肯定是不过错过做直播模式的”，现在抖音直播按照三七开算的，达人提30%的打赏收入。

 

再举一个例子：有很多自媒体大V入驻得到开课，得到就成了平台，对专栏买卖收入也是每一单会抽佣的。

 

一般平台越是成功，其抽佣也就越强势。

 

网上也有一些人对“平台税”不满，其实这种“税是喂养平台的娘奶”：

 

一方面平台搭建了基础设施，就像过高速收费一样；另一方面是平台运行需要支付的带宽费、服务器费用、CDN网速加速等都是成本。再加上很多人在平台之所以能够成交，是由于平台派单或是导流，而平台为了获取和留存这个用户本身也是花了一定的费用的；所以，平台抽佣无可厚非——这是平台与参与者之间的游戏规则。

 

目前，电商平台的模式有很多，比如：C2C、B2C、B2b2C等等。

 

严格来说，均有“平台税”则是表现形式不同而已，也有的人把电商模式单独归结为一种与“游戏”、“广告”相区分的商业模式——“游戏模式”自从手游普及之后，大家都明白了是怎么回事。

 

由于广告收入是广告主出钱，也可以理解为：以广告作为收入来源的互联网公司，严格来说商业模式是to B的。

 

在上述三种主流互联网商业模式之中，电商模式对商业模式贡献最大——电商无论发展无论是网红电商、服务电商、团购、拼购等核心，还是平台如何平衡用户端与商户端之间的关系。

 

这两年电商模式又开始演变以大数据为渠道的C2M和新零售；还有以SaaS平台为无数个供应商作为小b提供线上平台，再由他们各自服务自己的用户的S2b2c模式。

 

而S2b2c模式已经超出电商范畴：平台即S搭建了一个技术型基础设施，而小B入驻于平台中购买软件和系统的商户，这些商户之间又是去中心化的，单独与平台之间是相互协作的关系。

 

他们可以通过S提供工具去服务各自的用户，构建起自身的私域流量；由于一次采买的平台提供系统服务，不需要再和平台进行交易分佣而开始大行其道。

 

实际上，目前微盟、小鹅通、房多多等都是采用这种模式来做to b端的技术解决方案。

 

我觉得，S2b2c模式结合了平台化的组织模式优势，又减少了“平台税”的摩擦，应是未来商业模式的趋势之一。

 

我们再看：整个移动互联网流量最大的互联网公司腾讯，除了游戏模式以外，腾讯由于掌握了“流量”这个最重要的筹码，成为国内针对互联网行业的最大的投资机构。

 

微信是腾讯最大的流量平台。

 

微信这个产品之所以能够成为移动互联网国民级应用和最普惠基础设施，原因在于微信本身没有商业模式。

 

所以，张小龙才说“微信一个工具，而不是一个平台”；很多微商以及部分借私域流量名义做微商的行为，实际上就是利用了微信本身不收“平台税”的特点，本身也可以理解为是在“逃平台税”。

 

2018年之后腾讯开启拥抱产业互联网，实际上腾讯是想做一个结合了各行各业类似S2b2c中平台赋能者的角色，除了作为自身to B领域的盈利方向外，还在为AI（人工智能）获取更多行业商业智能做前期准备。

 

四、结语

 

每一个商业模式的梳理和研究，都需要对应的案例作为支撑，只有充分消化这些案例，才能总结出里头的商业模式。

 

我在互联网行业待了这几年看了数百个案例，有的项目的商业模式看起来很简单，但服务模式的操作路径非常复杂；有的商业模式其实说透了也就几句话，就需要创业者把概念整的特别复杂，故意让人不知所云以忽悠更多人或者防止竞品抄袭；有的商业模式是真的很复杂，类似金融行业还需要有专业知识才能懂。

 

学习商业模式最快的途径就是把自己作为一个神秘的顾客去体验一遍，消费一遍再结合产品、商业计划书以及上网一些通稿去理解。

 

一般商业模式不会成为PR的重点，除非是这个项目还处于起步阶段，需要更多投资人和行业人士理解才会做商业模式上的传播。

 

类似腾讯公关不会PR游戏收入，阿里公关也不会提收了多少佣金或者营销收入，比如：百度、头条他们对其广告销售体系的组织模式也不会向外公开，有时候只有等公司上市了之后才能看到一些数字，但对于不了解其商业模式的人来说，这些数字背后意义也没有多少人真正在意。

 

现在商业模式越来越务实，比如一些to C模式的平台可能从一开始就鼓励用户买VIP，先付钱再做服务，保证现金流之后再砸服务效果；在组织模式上未来平台会鼓励更多人在平台上创业而非打工，平台更少的人力成本而参与者更多的自由时间，两全其美。

 

商业模式是一个项目精髓所在，在一家公司比较小的时候能看得很清楚，甚至能根据商业模式作为做出预判，当这家做大了之后，就很难再看清楚他们的商业模式，大家也可以选择在一些优秀创业公司很小的时候一直关注甚至选择陪伴他们成长，体会会更加深刻。