“我是如何毁掉一家公司的？”

歌颂成功的人太多了，而没有人会记起已经死亡的企业。

但成功的企业是相似的，而失败的企业各有各的悲情，其实道理相通。

我们乐于去倾听那些成功背后的经验和感慨，殊不知，亲手将一家公司搞垮才是人生常态，更是一种宝贵的体验。

今天，黑马哥为你讲述关于搞垮公司的故事，只是想让你们通过这些故事，了解真正的“死亡原因”。

也许你，或者你的朋友刚刚创业，看看这6条真理，也许你会少栽一些跟头。

但，路，依然在前方，看你如何走。

“人物一：未盈利的大师之味”

痛点：内部纷争、烧钱

“还没有实现盈利，我们的资金已经枯竭。”

说出这句话的人名叫范新红，他是大师之味的创始人。

前两天，一封告别信打破了往日的宁静。他在信中透露了自己的想法，同时也透露了他自己的心情。

生与死只在一瞬间，这句话也可以用在创业者身上。

菜品都是由五星级酒店的顶级名厨研发，而雇佣名厨无疑成本是非常高的，我们采用签约分成合作模式，在加工上，我们和中央厨房合作，从而将我们的房租和人员成本降到最低。

范新红曾无不骄傲地向世人表示，在大师之味，39元可以吃到进口法国鹅肝、澳洲牛肉，还都是套餐——一个主菜、三个配菜、一份主食。

他们一群餐饮的门外汉，像升级打怪一样一关一关的往前打，冬天没有暖气的办公室，伙伴们穿着厚厚的棉衣办公，人手不足，就一个人兼市场、运营、客服、产品、配送员；

最直接的危机来自于融资的困难。

他面临的三大挑战：资金上要尽快完成新一轮融资、业务上要尽快找到新的加工方、模式上要尽快调整到位。

最初，曾有初创基金曾主动找过他们，愿意投资，但因为内部原因最终擦肩而过。

另外，重运营的外卖市场也曾让范新红这位“门外汉”焦头烂额。他曾细数了创业过程中遭遇的种种人情世故。

“800平米的中央厨房动不动停水，不是因为管道坏了，而是因为给物业小哥少送了一包烟，动不动停电，不是因为线路烧了，而是因为没有请工程部吃饭，餐品加工间被检查，不是因为食品卫生而是因为过节少备了两张卡……”

其实，大师之味并不缺少订单，只是，这种没有掌握任何渠道和话语权的餐饮结构改造，最终受制于人。

最终，越来越力不从心，最后只有裁员关张。

“人物二：烧钱过快的功夫洗车”

痛点：非刚需，烧钱

过去一年，整个汽车后服务O2O进入洗牌期，洗车领域受到重创，洗车O2O企业几乎已全线阵亡。

“即便你知道很多其他人遇到的坑，也不能保证你就掉不下去，只是你掉下去的时候，不那么意外罢了。”

苏锐，功夫洗车创始人，2014年8月，他开始筹划功夫洗车。

功夫洗车和其他洗车O2O项目没有本质区别，表面看上去都很类似，只是可能内部的短期战略、组织架构，还有一些运营细节会有所不同。

但情况并没有那么理想。所有的手艺人凡是在非高溢价的情况下提供上门服务，其实都没有顾客到店划算。

我们的核心成本是人工成本。我们基本保证技师的收入在3000元以上，干得好的能拿到5000~6000块钱。你得保证技师在你这儿不比在店里得到的回报少。

而当时有很多同业企业给技师们开出了不切实际的薪酬，随随便便5000~8000块的月收入。这也给我们在人员问题上造成了特别大的困扰和压力。

后期我们觉得，预期的模式没有得到验证，又正赶上资本进入了收缩期，钱不那么好拿了，最终项目关闭。

在我们关掉项目的原因里，最重要的因素还是觉得当时融不到钱了。

我们最初构想的商业模型构想主要基于以下两点：

第一，洗车本身是微利的。所以要将洗车作为跟车主建立关系的纽带，在洗车基础上推其他服务，比如美容、快修等。

第二，洗车的时间撮合成本不是很高。你只需要在顾客要求的时间点之前把车洗好，至于你具体几点过来洗，顾客并不关心。

现在很多O2O项目，成本不降反升。

2015年，O2O搞得太热了，大家不停地细分去寻找机会。我相信这里面的核心逻辑是对的，但并不是所有的行业都适用。

“人物三：极速膨胀的9块洗”

痛点：极速扩张、烧钱

这是一位90后创业者。

去年底他的艺术品电商项目遭遇困境，资金链出现问题，团队遭遇大规模裁员。

18岁那年，他第一次为年少轻狂、轻率鲁莽买单，代价是50万人民币。

2014年初，刚入大学校门的徐决定休学创业。他针对学生群体“洗衣难”的问题，推出了一款洗衣O2O产品，叫“9块洗”。顾名思义，9块钱就可以给学生提供一袋洗衣服务，通常每个袋子可以装进3-5件衣物。

通过调研发现，学生群体的真实接受度在20％~30%。这完全达到了他们的预期。

之后他去拉拢洗衣厂，走一遍流程下来，每袋成本基本控制在5块钱以内，4块钱净利。随后，他迅速组建了客服和学生代理，团队逼近20人。

为了快速推进项目，徐开始到处找投资。期间，他跟一个对校园项目感兴趣的投资人达成协议，投资500万出让15%股权。限制条件是根据项目进展分批打款。

当时，他只有18岁，一个想法和BP。

拿了钱之后，他欲望极速膨胀。并开始不断招客服电销，团队也从小民居迁往CBD，购置了富余的桌椅电脑，月开销达到了10万。他当时的想法是3个月之内团队必须达到50人。

但他没料到的是，2014年下半年，e袋洗发力疯狂铺市场，徐感受到了压力和恐惧。

“自己的团队没有那么大的能力去与之抗衡，以e袋洗的体量，只要简单的模式复制就可以把自己吃掉。”

他认为这是一个已经看得到结果的战争，无论是资金实力还是能力。同年8月，徐跟投资人沟通，主动终止了项目，投资人也随之撤资。

“我太追求速度了，包括后来的投资人让我慢一点做事情，但还是感觉停不下来，这两年里，真的是拿钱砸出来的经验。我反复提醒自己慢一点，但性格还是太急了。”

“人物四：野蛮生长的蜜淘”

痛点：单一模式、错误转型、烧钱

蜜淘终究没能挺住。

2016年3月底，多家媒体报道称，跨境电商蜜淘被京东收购，这一消息遭遇京东方面的否认。而现实却是，蜜淘并非被收购而是倒闭。

蜜淘如今的局面，不是跨境电商市场的第一家，也不是最后一家。

2014年，没有任何海淘经历的谢文斌踏上创业之路，带着“海淘”梦想创立了蜜淘。

一开始他只想做一个海淘导购或代购模式，接入国外网上购物商场，并将运转公司、第三方支付等服务集成在后台，消费者自主完成购物环节。

谢文斌显然也看到了代购的瓶颈，在参考唯品会、聚美优品的模式后，2014 年 6 月，蜜淘转型B2C自营海淘电商，通过特卖的方式，每天上线一个爆品。而爆款做法却不被业内看好。

因为平台还是要回归到解决更多用户需求，而不是单纯打爆品。蜜淘的爆品特卖思维并未获得想象中的成功，当时蜜淘的月交易额只有几十万，增长速度也只有 30－50%。

“电商就是靠广告砸出来的，各个平台都是如此。” 

“电商就是这样，必须得不断地做活动。”

这是蜜淘CEO谢文斌曾说过的两句话。从这两句话中我们不难看出，他曾经的这个模式是疯狂烧钱的，同时也说明了这个行业的弊端。

2015年初，跨境电商市场走进了价格战的死胡同。各大跨境电商纷纷参战。在资本、流量、品牌背书等资源都雄厚的巨头面前，蜜淘的优势开始变弱。

一旦进入大促的怪圈，平台就需要通过不断的大促刺激销量。但有时的价格战也会受到资本市场的制约。

某种程度上投资人理解电商为什么要烧钱，但是烧钱打价格战，有三个前提条件，一是用户留存率，二是用户重复购买力，三是商品毛利率。

如果三个条件都高，当然可以打价格战，如果三个条件都不高，价格战就是一个彻头彻尾的伪命题。

2015年9月谢文斌主动放弃了全品类的全球购运营思路和价格战的营销手法，退守到了韩国购的小而美市场。

讽刺的是，由于蜜淘从全球购业务转型韩国购，很多业务部门不做了，公司大幅裁员，与此同时，公司将于年后解散的消息在内部扩散开来。

谢文斌的最后一次选择带来的并不是蜜淘的蛰伏，而是消逝。

“人物五：野心勃勃的大可乐手机”

痛点：众筹模式、质量问题

大可乐终究还是没能撑住。

2016年3月8日晚，大可乐创始人丁秀洪在微博中发布了暂停大可乐手机业务的公告。

相关数据显示，2014年年初，中国的手机品牌仍有540余家。而到2014年末，140家已经消失。2015年更有媒体直接曝料，原点手机宣布解散团队，天语手机业务接近停滞，销售系统的部分业务员“被放假”……

大可乐是手机行业中的“草根创业者”，而另一个草根代表则是尼彩手机，它俩的关系还颇有渊源，它们有着共同的投资人蒋德才。

蒋德才在开创摩能国际之前一直从事保健品销售和电视购物行业，挣了20 亿元，同时他还从事手机无店铺销售业务。尼彩的掌控者卢洪波和蒋德才是20年之交的好友，两人虽然均积累了不少的人脉渠道和资金，但他们并不想吃老本。

2010年，智能手机市场刚刚进入红海，iPhone 4火爆的发售，直接刺激了两人的神经。两人一拍即合，决定进入手机行业，尼彩就此诞生。

此后的尼彩手机，以山寨苹果外形和超低价流行于中国二三四线城市，但399元左右的价格带来的则是“山寨机质量”和近乎不存在的“售后服务”。

2013年，有媒体相继曝光尼彩手机店超过大半已经关店，之后尼彩便杳无音讯，目前网上也找不到任何关于尼彩生死存亡的相关新闻。

2012年6月27日，丁秀洪从网易离职，推出大可乐手机。但其后融资中，摩能国际的蒋德才赫然在列，并成为了大可乐的监事。

2014年12月，大可乐3开启了手机众筹模式，25分钟筹得1600万元，声名鹊起。万万没想到的是，大可乐3却成为丁秀洪的梦魇。

据媒体报道，众筹结束后，由于内存供应出现问题，大可乐3正常交付受阻。随后，接连曝出质量问题。

此后，大可乐手机再无动作，未发布一款新品，甚至连手机谍照也未在社交网络流出。

可以说，国内手机市场早已过了“风口”时代，在市场日渐饱和的情况下，他们要么实现品牌向上走，要么从单纯比拼参数和性价比，转变为比拼专利、服务或其他附加值，从低端走向中高端市场，要么大力寻求和开拓海外市场。

在低利润时代，只有出货量很大的企业才能生存。想生存的手机厂商，要么渠道有优势，要么设计有长处。

对于那些打互联网模式的新晋品牌，在研发上有企业支持还有机会，但门槛会高的无法企及。

其实，从以上种种案例中不难发现，所有的企业都存在几个问题，项目选择盲目跟风、股权分配、烧钱、扩张过快、内部纷争、高调吹牛。

1、项目选择盲目跟风

一些创始人，在刚想创立项目时就盲目跟风，没有抓住用户最细节的需求，导致很多人错认为自己创立的项目是刚需。

其实此时，有的行业市场已出现疲软。例如O2O行业，国内大部分都在烧钱，甚至赔钱，关门的特别多。甚至有的创业者把公司转卖，但从事的依然是O2O项目，最后依然赔钱，这就形成了死循环。

所以，选择项目时，千万不能盲目跟风。在创业大潮之下，要保持一个清醒的头脑进行判断，你的产品到底具不具备竞争优势。

另外，如何从刚需产品中分离出弱需求，找到刚需点，哪怕在弱需求中找到强需求的点，都很关键。

2、股权均分，早晚会出事

股权分配也很关键，合伙人之间的最大问题就出在这儿。

1:1:1的股权分配使得团队在管理方面极易产生分歧，而且投票权、话语权得不到保障。如果公司盈利的话还好一些，一旦公司不景气，一系列经营管理问题就会随之而来。即使当初大家口头承诺由我决策拍板，但具体实施过程中，决策分歧问题依然存在。

3、观念不合，团队内讧

俗话说人心齐泰山移，要是人心不齐那么最终也只能是散伙。

内讧一般有两大原因：股权、理念。

例如有利网的刘雁南，其离职原因就是与合伙人理念不统一。最终导致刘雁南选择出走，自己创业。而股权我们在上段中已经提及，无非就是那几个原因。

4、招人要与自己目标统一

越是难招人的时候，你对人员的选择就应该越迅速，将那些与你目标难以统一的人排除在外，留下那些愿意与你同仇敌忾，并且能力很强的人，同时还要要有一套合理完善的激励手段和人员管理制度。当然要想招牛人，你必须耗费大量时间。

5、高调吹牛，未摸清模式

经常高调吹牛而不做事的人必将被时代所淘汰，最后也只有死亡在等待着它。大可乐这家企业就是如此。

借力京东金融众筹的平台，和“免费”换机的噱头，丁秀洪的大可乐手机成功吸引了大批消费者的关注，不过此次众筹看起来更像是一次手机的预售营销活动。以众筹的名义，借免费换新的由头，让消费者们提前预付。

如今丁秀洪离职，但作为创始人，却不给当初的众筹合伙人一个交代，热闹一时的“众筹免费”，营销成功，最后却如此败笔。他最终也没能摸清大可乐究竟该按什么样的模式走，从现在来看“众筹免费”的模式只不过是当时的一个概念而已。

6、扩张过快死

天下武功，唯快不破。这招武功秘笈也陆续被众多企业奉为“圣经”，但也不能太快，太快了迟早也会出事的。

据统计，有高达70%的创业失败是缘于初创公司试图过早扩大规模，白白消耗了金钱和资源，而此时他们甚至还没有能够满足庞大的市场需求的真正的产品。

企业是以盈利为目的经济组织，盲目追求规模经济，有时会走向规模不经济的死胡同，建立起庞大的经营机构和团队，尾大不掉，耗尽财力人力物力。

企业的经营管理，要依据自身的资金实力、风险承担能力、人力资源、资源整合能力等情况而循序渐进地推进。只有厚积薄发，才能细水长流。

文章来源：i黑马（id：iheima）