1+1>2商业社会的终极法则：互联网史上的合并大案

跳出竞争的诅咒

只有好的公司才能垄断；或者说，能垄断的公司才是好的公司。只有loser才竞争，牛逼公司都垄断。在《从0到1》里，彼得蒂尔把竞争当做一种诅咒，看做是能量的耗散。在垄断的前提下，公司才能有创新的余力。

在现在的市场中也同样，不管是打车还是分类信息发布平台，真的需要那么大的成本来教育用户么？用户始终是逐利的，是实用主义的，所以非垄断的公司在教育用户的同时，还不得不花大笔成本来争抢用户，参与竞争。这就是巨头合并的最大前提：提高效率，节省下竞争成本，来拓展新用户、新领域。典型案例就是58+赶集和滴滴+快的。

▌「58同城+赶集」

生活服务类信息平台两巨头的合并最能说明问题。4月17日，58同城与赶集网正式宣布合并。58同城将以现金加股票的方式获得赶集网43.2%的股份(完全稀释后)，其中包含3400万份普通股(合1700万份ADS)及4.122亿美元现金。此外，华兴资本在此次交易中担任财务顾问。

合并后，58同城和赶集网两家公司将保持双方品牌独立性，网站及团队均继续保持独立发展与运营。尽管如此，两家之间的竞争成本已经成功消弭了，两家更是直接抢占了市场大头。

还记得当年姚劲波在答复记者是否会收购赶集网时说：“赶集网的用户是我们用户的子集，商户也是我们的子集，产品也是copy我们的，收购这样一家公司没有任何意义。”所以，创业者一时冲动的论断是不长久的，至少现在，两家公司的爬虫和反爬虫部门将就地解散，58同城摆脱了吃力的竞争，赶集则不用再为融资煎熬了。

▌「滴滴+快的」

58与赶集闪婚，不仅让我们回到了今年2月14日情人节，滴滴和快的的爱情故事。滴滴CEO程维、快的CEO吕传伟同时发布公开信，两家公司结束了“两年来的激烈竞争，和昔日的对手快的合并，携手迈向共同的出行梦想。”的确是打则惊天动地，合则恩爱到底。两家公司合并后的市值超过了60亿美元。

两家的烧钱大战结束，全然占领了移动打车阵地，并且能够以此为踏板，走向专车服务。也许到了今年四季度，滴滴快滴的就将达成IPO了。

抢占新概念

▌「新东方+好未来」

巨头之间的强强联手，有利于利用彼此的优质资源，抢先瓜分市场份额。在抛却利润模式而注重价值模式的今天，除了形成垄断、消除无谓竞争之外，合并还有一个很重要的驱动因素就是：买下未来。

4月18日，新东方创始人俞敏洪在参加好未来发起的“未来之星”活动时宣称未来将与好未来联手投资教育项目。一个线下教育巨头，与线上教育新秀之间的合并，无疑为最近兴起的合并大风潮再添惊喜。为了抢占未来的新概念，许多线下重集团开始布局互联网，正如苏宁与PPTV、宋城与六间房、喜临门与绿城传媒之举颇为相似。

闪婚了，不见得幸福

▌「AOL+时代华纳」

这几天，美国美国第二大互联网服务供应商康卡斯特（CMCSA）与美国第二大有线电视运营商时代华纳（Time Warner）价值高达450亿美元的合并计划，遭到反垄断部门阻止而闹得沸沸扬扬。这与国内巨头大佬的合并风潮似乎一唱一和，然而，时代华纳的合并历史上，却还有一笔惊世骇俗的悲剧不应被后来人忘记。

2000年1月10日，美国最大因特网服务提供商之一AOL（American Online/美国在线）与时代华纳公司宣布合并，组成“世界上第一家面向互联网世纪的完全一体化的媒体与传播公司”。两家巨头合并交易额达1660亿美元，而新公司的价值在合并后高达3500亿美元，相当于墨西哥和巴基斯坦两个国家的国内生产总值之和。这是到当时为止世界上最大的企业合并案例。

他们的结合并不是一时儿戏，而是各取所需。两家巨头都尝试过网络时代初期痛苦的探索：时代华纳在因特网曾做巨大投入，但成效很差；AOL因为在内容上并无核心竞争力而时刻担心被网民抛弃。合并之后，AOL能充分利用时代华纳的丰富内容，而时代华纳也能借助AOL进入当时世界上最大的网上社区。

然而，从当年的世纪合并大案中就能够轻松得出：并不是1+1> 2的基础逻辑成立，两家公司就一定能够交融前进。合并如同结婚，最大的考验并不是契约的缔结，而是接下来对契约精神漫长而坚定的执行——任何合并，都需要两种不同的管理模式与公司文化的高度整合。否则，「业务纳进来了，但是人就是进不来」，将会人心各异，最终两败俱伤。

AOL与时代华纳就是如此。Gartner分析师雷·巴尔德斯这样形容两者：“华纳时代就像一个老派的西装笔挺的人，而AOL则是习惯穿牛仔裤工作的技术人员”——除了两家员工以每年碰一次面的频率进行这所谓的工作交接之外，两家的管理模式严重冲突，组织技能几乎失灵。

进而，AOL在重大战略上接连决策失误，错失了成为下一个谷歌或者Facebook的机会。决策失明，整合失败，两个时代巨头最终于2009年12月9日正式分手，令人唏嘘。在与时代华纳合并期间，AOL总市值缩水98%。

▌「优酷+土豆」

巨头合并之后发展低于人们预期的，还有优酷与土豆。

2012年3月12日，优酷与土豆宣布以100%换股的方式正式合并。根据合并方案，优酷股东及美国存托凭证持有者将拥有新公司约71.5%的股份，土豆股东及美国存托凭证持有者将拥有新公司约28.5%的股份。从此，中国互联网行业诞生了一家新公司，即优酷土豆集团。

虽然两家充分吸取了AOL与美国在线的前车之鉴，在合并之前就进行了深度的「业务破冰」「情感破冰」，但是磨合也非一蹴而就。正如一名土豆中层的点评：土豆CEO王微敏感而率性，却疏于亲力亲为地全程推进；而优酷CEO古永锵则是个聪明和善的商人，更精明而务实。两家合并至今已经三年有余，对于未来双品牌的也采取区分运营，个中实情不言而喻。眼下，虽然并没有违和的消息四散，但是也同样没有正向的反馈。

对于新优酷土豆而言，合并增值效应要么呈现在用户人群拓展，要么体现在品牌价值的扩充。然而，在当下视频竞争的格局之中，优酷与土豆合并后，并没有成功形成行业垄断；在业内，乐视、爱奇艺、腾讯视频、搜狐视频等各大视频门户步步紧逼，优酷收纳了土豆的业务之后，品牌价值与用户人群没有明显的延展。

“这可能是一个抱团取暖的并购。”合并对于优酷而言一来主动消化竞争对手，二来防止其他竞争者吃下土豆进逼优酷。但是据报道，优酷曾试图委托第三方机构，论证合并之后“1+1大于2”的效应——后来，这份报告不了了之，原因是受托的第三方机构在一番努力之后，发现这一结论很难成立。

资本方才是理性人

最近接二连三的互联网巨头合并大案，难免让人想起80年代美国掀起的并购大潮：各种大合并之风吹遍了整个石油业，各种过百亿美金的大案子风头猛增，高潮迭起。

试想现在互联网圈子的风起云涌，死对头变成好基友的故事渐渐成了现象，要究其背后的原因，也许可以归结到创业环境大热之后，资本力量正在崛起。

姚劲波和杨浩涌之间可是起过骂战的，再加上赶集可是杨浩涌亲儿子，不同于吕传伟是空降CEO，要说他两人之间能心平气和坐下来谈谈，实在是很难想象。

其实往大了说，创业者也许有清晰的项目发展规划；但是，如果站到更宏观的视角，创业者往往是不理性的，毕竟他们多少会有个人价值实现的欲望。

而真正理性的，是资本。

在这几个合并大案中，积极斡旋撮合的正是资本，资本方才是理性人、经纪人；资本可以不逞一时之气，单纯的追求利益最大化。所以，这些连续的并购案背后，其实是资本在一步步宣示主权，资本的主导力量正在日益强大。

YY下一个合并大案

说了那么多，其实漏掉了一个大前提，那就是：我相信，垄断并不是恶的。无论对市场还是对垄断公司，垄断是能够激发出创新力量的。当然，我们赞赏的垄断是自然垄断，而非行政垄断，是市场规律作用下自由形成的权利和实力。

不同于那些以利益为导向的传统并购案，互联网公司通过合并来寻求垄断的走向更具积极意义。他们的并购不仅是为了利益最大化，同时也是为价值的最大化——主导市场，用创新实力，改变生活。所以，合并大案成功与否，与是否亏损并没有直接关系，而是要从价值的角度来评估。

合并之后，在1+1> 2的逻辑基础上，曾经的双方大亨能能够成功进行两种文化模式和价值观的整合，才是最有戏的看点和最大想考验。

其实，巨头并购的最幸福最典型的标的，就是本文开头提到的彼得蒂尔的Confinity与当时最大的竞争对手Elon Musk的X合并。两家巨头共同成立了paypal，这才开始了paypal黑帮的神话故事。

未来，也许我们就会看到这样的并购案了：

▌「大众点评示爱美团」
▌「淘点点迎娶饿了么」
▌「优信拍牵手车易拍」
▌「养车点点献吻车点点」
……
资本丘比特下一个，究竟会射中谁呢？历史之下，市场之上，自有分晓。
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