互联网老二该如何打败老大？

互联网行业老二是否能打败行业老大，是一个很有意思、值得深入探讨的课题。

在本文中，我想梳理一下我对这个问题的认识，并针对在线旅游领域的艺龙作为案例，以一个行业观察者的角度来进行分析和研讨。

我想思考并回答如下几个问题：（1）互联网老二是否可以打败行业老大？（2）互联网老二如何才能打败行业老二？（3）投资并购该如何帮助行业老二？（4）在线旅游行业竞争形势如何？（5）艺龙应该采取什么样的方式打败行业老大？

我的一些想法未必正确和成型，对于行业和公司的看法亦是个人的见解，不代表任何利益主体，目的仅是抛砖引玉，还请可能的利益相关者、各位朋友能进行友善的批评和有益的拍砖。

一、互联网行业老二是否可以打败老大？

1. 先摆事实：绝大多数行业老大都不可打败

我梳理了21个互联网细分领域的行业老大、老二们，老二的排名未必完全准确但也大体不差。

通过梳理，我发现在这21个细分领域中，绝大多数行业老二均未能打败行业老大。仅有的几次超越是：360超越金山成为安全领域老大、百度地图超越高德。在未来的几年中，目前看来，这些老二们超越老大们的概率依然不高（虽然互联网总是充满奇迹）。

互联网领域 老大 老二 其他 电子商务-C2C 淘宝 拍拍 电子商务-B2C 天猫 京东 苏宁易购、易迅 电子商务-B2B 阿里巴巴 慧聪、环球资源等 在线支付 支付宝 财付通 块钱、易宝等 限时特卖 唯品会 走秀、尚品、佳品 旅游 携程 艺龙、去哪儿、途牛 搜索 百度 360 搜狗 安全 360 金山 PC浏览器 IE 360 Safari,搜狗,chrome 视频 优酷+土豆 爱奇艺+PPS 搜狐、乐视 PC即时通信 QQ 飞信 团购 美团 大众点评 拉手 地图服务 百度地图 高德地图 图吧、搜搜 分类信息 58同城 赶集 微博 新浪微博 腾讯微博 生活服务 大众点评 口碑、饭桶 手机分发 百度+91 360 豌豆荚 手机即时通信 微信 手机QQ 陌陌 房产网站 搜房 安居客 SNS 人人网 开心网 输入法 搜狗 百度 讯飞

但是我们需要重新厘清互联网老二超越老大，实际上是要按照产业演进曲线各阶段来区别对待，因为不同阶段竞争形势不同，老二超越老大的概率也大不相同。

按照产业演进理论，产业的演进呈现出四个明显不同的阶段：

第一阶段——初创阶段：市场集中度低，市场处于萌芽期，空间大，增长快，企业忙于跑马圈地，集中度很低，行业龙头未出现，各个企业的市场份额均在10%以下；

第二阶段——规模化阶段：部分龙头企业出现，规模具备一定优势，市场资源向其汇聚倾斜，其他企业在某一领域内开始专业化，龙头企业的市场份额可能达到30-40%；但老二、老三与老大的差距并不十分明显；

第三阶段——集中阶段：市场集中度大大提高，成功企业发现它们最有竞争力的区域，CR3超过70%，龙头企业地位基本稳定，市场份额超过50%；老二被甩开的距离加大；

第四阶段——平衡阶段：产业集中度上升到90%并达到平衡；行业梯队基本形成，老大、老二、老三等排位清晰。

从以上特点来看，互联网是十分符合产业演进曲线的领域。以打车和团购来看，其基本沿袭了上述的产业演进路径，便不过多赘述。

需要说明的是，互联网老二超越老大，是应该分阶段来对待：

在初创阶段，由于老大的优势不明显，故而群雄逐鹿中原；

在规模化阶段，老大崭露头角，老二也心有不甘，通过一定的创新和运营上的改进，是有可能超越老大的（例如美团）；

在集中阶段，老大的地位基本巩固，老二可能心有余但力不足；

在平衡阶段，市场的格局基本形成，各公司都守自己一方领土，相安无事。

上面所列21个细分领域，目前基本处于了集中或平衡阶段，因而老二超越老大的案例并不多。但在行业的初创和规模化阶段，老二超越老大的概率则要大的多。较为经典的超越案例包括：淘宝打败ebay；开心网一度超越人人网。

2. 后讲道理：互联网老二的非死不可

互联网老二的非死不可可能是目前投资界、IT圈的共识了，成为老大似乎成了魔戒，所有人都梦寐以求。

关于互联网老二非死不可的道理，雪球创始人方三文已经叙述详细，在此引述：

方三文认为，互联网的护城河有三：

一是独特的功能和用户体验使用户反复访问，一旦反复访问，便成了自有用户；

二是用户关系，就像上面所说，如果有了用户，没有关系，用户只会在需要你的时候才想起你；

三是UGC。用户创造的内容越多，他在这个网站上投入的虚拟资产越多（内容+关系），当用户创造的内容到了一定程度后，其本质上是把自己的虚拟资产抵押给了这个网站，重复访问网站的可能性大大提升，这就是UGC形成的虚拟资产抵押效应。

基 于这样的良性循环，互联网老大便犹如一个庞大的黑洞，就像滚雪球一样，越滚越大。所以，方三文认为，真正的互联网公司一定是垄断的，垄断带来的结果就是老 二没有前途，非死不可。近日，傅盛也在关于facebook收购whatapp的文章中表达了，互联网老二超越老大基本是不可能的观点。

互联网公司基本可以分为五种基础类型：信息型互联网（比如新闻门户）、工具型互联网（比如安全）、交易型互联网（电子商务）、用户产生内容型互联网（例如论坛、）、关系型互联网（SNS等）。这五种类型相互搭配，又构成了其他模式。

无论哪种模式，主要的盈利模式不过：广告、增值服务、交易佣金、会员费（license fee）等几种。

无 论哪种盈利模式，衡量一个互联网公司利润水平的，核心不过几个关键指标：用户规模、客单价、转化率三个主要指标确定了能赚多少钱（收入），用户获取成本、 用户服务成本则大体决定了要花多少钱。所以对于任何一个公司来说，要赚取更多的利润，无非是尽量提高前三个指标，尽量降低后两个指标。

互联网是一个规模效应明显、边际成本递减、口碑效应突出、优秀公司正循环的行业。正是因为这些特点，导致平均用户获取成本、用户服务成本随着规模的不断增加，被不断的降低，从而留出来更大的利润空间。

因此规模越大的公司，其收入的来源越多，收入的规模效应越明显，而费用成本的分摊却越低，从而利润越来越高。这也是从财务的逻辑上来说，为什么互联网老大极具投资价值。

然而互联网老二非死不可的结论也依然有点过于绝对：一是老二非死不可可能是一种无限长的结局，就像说人终有一死；二是即使老二非死不可，老二依然具有很重要的价值，这种价值可能在于其客户、资源、流量、排位价值等。

在事实和道理结合的基础上，我们也许可以认为，在行业集中、平衡阶段，行业老二超越老大十分困难。

二、行业老二如何超越老大？

1. 继续摆事实：

上文列述了一些互联网老二超越老大的案例，继续列述一些（未必完全是老大，也有可能是老二、老三被超越）：

行业 被超越者 超越者 阶段 方式 安全 金山 360 平衡阶段 破坏性创新 地图服务 高德地图 百度地图 集中阶段 重金投入 C2C Ebay 淘宝 规模化阶段 破坏性创新 SNS 人人网 开心网 规模化阶段 破坏性创新 应用分发 360 百度 规模化阶段 收购（91） 视频 搜狐/暴风影音 爱奇艺 集中阶段 收购(pps)

2. 接着做总结：

上文列了为数不多的老二（或劣势竞争者）是如何超越老大的（或行业龙头），我们基本可总结出来在不同阶段，老二们超越老大的方式：

行业阶段 超越方式 初创 运营、连续性创新、重金投入 规模化阶段 运营、连续性创新、重金投入 集中阶段 破坏性创新、收购、重金投入、跨界 平衡阶段 破坏性创新、收购、跨界

总结起来，我认为，互联网老二超越老大的方式无非如下几种：

一是差异化生存： 或是聚焦，选择一个相对细分的市场，集中精力突破；或是选择目前尚不成熟，尚未被巨头重视，但未来极有可能成为一个与巨头所在市场规模类似的领域。但前者 也许能帮助老二在行业中立足，狭缝中生存，但也许可能很难打败龙头老大，因为该市场依然在巨头的覆盖范围之内，一旦老大转过身来，老二将会面临巨大的压 力；后者要想成功，一则是该领域确定具有巨大的市场空间，二是老大迟迟不重视，或者等到重视时，其已经不具备进入该领域的优势了。

二是优化运营：优 化运营，改善用户体验，提高信息化能力，优化决策机制，形成具有活力的高效团队。运营可能是所有企业需要健康长久存在的基础了。运营的强化，练就的是企业 内功，比如美团，能在团购领域熬成老大，运营是其王道。运营是慢火熬汤，是基因，只有在企业发展早期便积淀下来，才可以成为企业的核心竞争力。因而运营更 适合马拉松，路遥知马力，是慢慢积累量变到形成质变，适合在初创、规模化阶段使用。

三是激进的推广： 老二们要超越老大，恐怕温水煮青蛙的弱推广是难以有明显效果。只能来一剂猛药。比如百度地图的推广，是下了重金血本的；58同城要把赶集远远甩在身后（不 是老二超老大，是老大远远甩开老二），也靠了铺天盖地吼出来的神奇的网站。由此看来，老二们要超越老大，需要依靠激进的推广手段，要不就是自己钱多，要不 就是富二代，有个好爹。

四是破坏式创新：

我 个人将创新分为连续性创新与破坏性创新。我的感觉是，在初创阶段和规模化阶段，当大家更多拼内功时，老二采用连续性创新也许有机会；但在集中阶段和平衡阶 段，连续性创新是老大们保持领先的方式，破坏性创新才是老二们应该采取的方式。除非老大们打了瞌睡，犯了错误，否则老二们妄图用连续性创新打败老大，似是 不可能。

五是收购：这是一个破坏行业平衡的重要武器，在集中阶段、平衡阶段使用的最为频繁。后文详细叙述。

六是跨界：最 近几年互联网领域最大的特点，可能是你不知道下一个颠覆你的是谁。苹果从PC到手机，阿里巴巴从支付宝到余额宝，乐视从视频到影视到电视……我觉得，打败 QQ的不是下一个QQ，打败支付宝的，也不是下一个支付宝。最大的竞争对手不是目前正虎视眈眈的同业，而是冷不丁从其他领域冒出的二愣子。跨界创新，已经 成为了互联网颠覆的重要力量。

三、资本如何成就公司战略

1. 产业整合的效率要远高于运营管理层次

我 觉得，企业竞争可分为两个层次：一是运营管理层次；二是产业整合层次。运营管理层次是企业的基础，对公司起到的是稳根基、提效率，其效用可能是10；产业 整合层次，是企业战略的调整、布局、优化，是企业由量变到质变，其效用可能是100.而产业整合层次，离不开资本的支持。产业整合与并购对行业带来的影响 是裂变，引发的是整个产业竞争格局、产业链关系的变化。

2. 什么样的公司具有较强的产业整合能力

我觉得公司产业整合能力的高低关键在于三点：一是管理团队具有极强的产业整合观；二是管理团队具有充足的决策权和决策动机；三是公司具有充足的低成本资金来源。

前 两个方面分别说的是企业家精神与企业治理结构。产业整合观指的是企业家从宏观、中观层面判断宏观大势、行业趋势，进而进行企业的微观布局，进行纵横联合， 是企业家眼界高低、格局大小的体现。德隆是一个很让人惋惜但值得尊敬的团队，他们对于中国汽车产业链整合的手笔令人叹为观止。

我 们可以将企业治理结构分为：一股独大型、精英团队型（核心团队占大股）、群龙无首型（股权极度分散）、当家不做主型（职业经理人）。前两种治理结构中，由 于所有权和经营权的结合，导致管理层具有更强的动机，也具有更高的决策权从事并购活动。而群龙无首型、当家不做主型的治理结构显然或是缺少动机、或是缺少 魄力、或是缺少效率、或是内部意见不一。

企 业并购所需资金由于金额巨大，大多数均来自于股权或杠杆融资，企业只有在拥有充足的低成本资金情况下，才有足够的弹药进行大宗并购。而充足的资金来源有三 个前提条件，一是公司市值足够大、二是二级市场市盈率比一级市场明显高、三是所有权者具有充足的股份可以进行股份支付，稀释后，依然能保持自己的控股权。

3. 行业老二应该如何进行产业整合

对于一个志存高远的公司来说，它的第一策略是产业整合策略，其次才是产品创新战略。

产业整合策略在两个层面进行，横向并购同业，获得市场份额，提高行业话语权，提高规模经济；纵向进行产业布局，打通产业链，提高产业链效率，形成价值链竞争力。横向纵向结合，形成产业集中与产业整合，形成覆盖式的竞争力。

对于行业老二来说，我觉得其并购策略可以从如下角度入手：

一是一定要出大招，做能改变行业格局的大并购；只有这样才能打破原来的利益格局，让老大由主动变成被动。老二一定不能被老大牵着鼻子走，要想办法绕着老大玩。

二是有所守，有所攻。守是扩大自己的市场份额，守自己安身立命的根本，巩固自己的老本行；攻是攻击竞争对手的弱点，整合未来的市场增长点，整合产业链；

三是多投资一些未来可能改变行业格局的小项目。对于新的细分市场的项目、采用新模式对现有模式有较大挑战的项目，要采取多投数量少投金额的方式，寻找未来潜在的牛逼项目。

如果行业老二和老三合并，老大自然倍感压力；如果老二将上下游产业链进行了整合，老大单打独斗也被束缚手脚。比如百度收购了91、爱奇艺收购了PPS，阿里巴巴收购高德地图等，都对产业生态链造成了巨大的影响。

以在线旅游行业为例，我在去年曾经梳理了近500家在线旅游类项目，按照新业务领域、新商业模式等维度，将其分成了近40个子行业，按照重要性（市场多大、 是否与艺龙竞争或互补、成长速度多快、是否对艺龙有很大威胁）、应对程度（艺龙是否有能力、艺龙是否需花大量时间、是否需付出很大人力财力）将其分成了鸡 肋、刺猬、羊羔、河豚四个象限。

序号 名称 特征 应对措施 1 鸡肋 重要性低，难度小 放任自流/扼杀于萌芽 2 刺猬 重要性低，难度大 放任自流 3 羊羔 重要性高，难度小 新模式应对/并购整合/联盟与合作 4 河豚 重要性高，难度大 内部重构商业模式/参股投资/创造新商业模式

我觉得，这些分类同样可以适用于其他行业老二的并购策略。作为行业老二可以对于鸡肋和刺猬项目置之不理，但对于羊羔类项目应该立刻吃下，尽量控股；对于河豚类项目则可以参股投资，静观其变，待到合适时候再吃下。

4. 一个产业整合案例

我们从乐视网的发展来看，乐视网目前市值420亿，市盈率215倍，2012年收入11.67亿，净利润1.9亿；2013年前9个月，收入13.65亿，净利润1.7亿。预计2013年全年收入18亿，净利润2.5亿元。2.5亿元的利润，支撑了400亿的市值。

目前，乐视已经不再是一个单纯的视频网站，其已经是中国前三大电影公司，其乐视TV销量超过120万台，盒子超过90万台。

通过资本的布局，乐视形成了视频内容-网络流量—智能终端的产业链布局，而每一次战略并购，其股价都响应极大提高，提高了其并购能力。然而，2年前，我们谁也没想到今天乐视的局面，我们更觉得不可思议的是这一切的蜕变是在短短两年内完成。

乐视的并购战略基于上述三个基础，一是乐视具有一定的市值规模，能支撑其完成大宗并购，二是二级市场估值要远高于一级市场，三是乐视网的管理层、董事会、股东层的三层合一，导致决策的一而贯之。

市值管理已经成为现代公司的重要生存方式和价值实现方式，但很多公司目前可能只熟悉管理、运营、收入与利润，并不熟悉市值管理与产业并购。乐视的策略给了我们很大的启发，给我们上了一堂生关于公司如何利用资本，如何进行有效的市值管理，促进公司的战略布局和转型的实战课。

四、在线旅游行业的竞争现状

我们必须要认清旅游行业的几个事实，承认几个现状：

一是机票、酒店领域的竞争已基本处于集中化阶段末期、即将进入平衡阶段：

机票领域去哪儿、携程、腾邦等巨头地位基本确定；酒店领域携程老大位置牢不可破，艺龙老二的位置也基本确定，美团、去哪儿、同程、住哪等呈梯队式跟进，目前酒店OTA领域的创业者已经很少。

二是在线旅游的战火已经在朝门票、火车票、邮轮、度假、租车等领域燃烧：

显然机票的战斗早已熄火，酒店的战斗基本进入尾声，胜负已分，度假的战火还有得打，门票、邮轮、租车、火车票的战火则即将燃起；

三是大量的创业者涌现在出境游、周边游等新的细分领域：

我认为，创业者是敏锐的市场风向标，大量创业者的涌现于出境游、周边游、门票等新的细分领域，也有很多创业者采取新的模式，如限时特卖、P2P等，意味着这些领域未来3-5年会成为行业的重要组成部分；

四是在线旅游正由单业务竞争转向全产业链竞争：

携程在机票+酒店业务牢不可破的同时，通过资本战略，在移动酒店、短租、租车、攻略、海外旅游等领域落子布局，又在门票、邮轮、签证等领域投入大量资源；去哪儿在酒店、攻略、当地人、门票等新业务领域也加强布局。

在移动端，由于APP的下载需要成本，因而用户会更倾向于提供更多可靠服务的APP。一站式的服务将是未来的主流，而不同于PC端的专业化定位。

无论是从消费者的用户偏好来看，还是从各家公司财报来看，多业务线条看起来更受消费者欢迎，也同样能分摊更多的成本，降低费用率。

五是各公司在移动端的酒店竞争基本处于同一水平，艺龙并无明显优势：

2007-2012年之间，由于携程的瞌睡，艺龙曾经获得了一定时间的追赶机会。但随着携程的醒悟和牛人的回归，在移动端艺龙的竞争优势并不明显，携程、艺龙处于同一起跑线上，而与美团相比，甚至在用户体验、后台操作等方面，艺龙还存在一定差距。

六是艺龙在在线旅游领域的老二地位危险：

艺 龙一直以来被认为是在线旅游的老二，但目前随着去哪儿的上市，从市值来看，老二地位已丢，途牛、同程等公司虽未上市，但其估值未必目前低于艺龙。；从业务 规模上来看，在酒店领域，美团、去哪儿紧追其后，压力很大。根据最新的财报，2013年Q4，艺龙的酒店间夜量是携程的58%，环比下降8个百分点。

综合起来，我总结在线旅游目前的行业特征是：机票+酒店领域进入集中化阶段末期，市场格局基本确定；移动端酒店各家基本在同一起步线上；新业务领域百花齐放、蓄势待发；竞争对手或全力以赴新业务或投资布局，产业链布局成为其竞争策略。

基于前面的分析，在线旅游领域目前在酒店、机票领域的竞争格局基本确定，按照本文第一部分的观点，在该阶段，老二打败老大的概率是很低的。

当然这只是经验和假设，市场总是存在极大的不确定性，所以未来如何也不能下定论。

五、 艺龙该如何打败行业老大？

我们前面总结了互联网老二打败老大的几种方式：一是差异化生存；二是运营；三是重金推广；四是破坏性创新；五是并购；六是跨界。

我觉得，第一种方式，差异化生存，在2007-2012年期间，艺龙壮士断臂，专注于酒店业务，重心由呼叫中心转向PC，由于携程的疏忽，颇为奏效，但自2012年下半年开始，随着携程的醒悟，效果看来在下降。

但不可否认的是，未来酒店领域依然存在很多的创新机会，比如入住的方式、营销方式等方面，如果艺龙抓住了，或许未来存在新的机会。

第二种方式，运营方面，因为运营是文火熬汤，靠的是时间的积累，积累的是量变，我们可能需要很长的时间，才能从量变积累起质变。然而由于在线旅游竞争格局的瞬息万变，留下的时间机会可能并不多。

第三种方式重金推广，过去几年艺龙尝试过，取得了一定效果，但取得良好效果的前提条件是竞争对手没钱或不跟进，如果跟进了且力度比我们更大，效果则会大打折 扣；当然第二种方式还有一个，就是免费获得流量，然而天下没有免费的午餐，除非爹妈给孩子无私的爱，就像百度爱去哪儿一样。或许如果能找一个有钱有流量的 干爹，如腾讯、阿里，或许会是不同情况；

第四种方式，破坏性创新，可能有机会，但或者需要壮士断腕、欲练神功、必先自宫，比如宣布OTA免费，完全彻底的打破OTA模式；或者需要有一个创新的土壤和氛围，能创造出极牛逼的产品。就像360一样，有了安全卫士，能搞出安全浏览器，能搞出360手机分发；

第五种方式并购，可能是机会最大的，但我前面提到三点，一是要盘子大，二要市盈率相对一级市场有价差，三是要所有权和经营权相结合。

第六种方式跨界。将艺龙的现有优势运用到其他领域，或许某一天艺龙是否能成为国内最大的短租公寓运营商、成为国内最大的租车服务商、最大的旅游度假地产运营商、最大的智能门锁、最大的PMS、最大的旅游保险……

关于艺龙该如何投资、投资哪些领域，便不在此文展开了。欢迎探讨。

如上是我关于互联网老二如何打败老大的一些简单思考，并以艺龙作为案例进行了简单分析，我对于互联网、对于在线旅游行业、对于艺龙的了解都是片面和浅薄的，所以这些思考不一定对，不一定客观，但希望我的思考，能起到抛砖引玉、引发更多人来思考的作用。（本文作者李刚强 转自青年投资家俱乐部）