谷歌创业员工前五号-80后创业企业家

本文章目录

• 1、80后创业企业家
• 2、拼多多创始人黄峥是百森会会员吗
• 3、Google无人车因人才流失而陷入沉默，
• 4、如何设计创业公司的初期的发展架构和蓝图
• 5、黄峥杭州哪里人

1、80后创业企业家

1、李想：1981年辛未年河北石家庄，2000年注册泡泡网并运营，是中文IT平行网络的领跑者之一。2005年联合创办汽车之家并正式地上游戏，动用数据库的优势和多方面的创新，用将近一年时间，进入到国内汽车网站ftp访问前五名。

2、程维：1983年生，上饶盐山人，现居北京。本科毕业于北京化工大学，我得到学士学位。滴滴出行的创始人，现任滴滴出行CEO。是北京市政协委员和优步全球董事。曾获中国最具影响力的50位商界领袖、中国十大经济人物、中国40岁以下商业精英等荣誉。

3、宿华：1982年生，湖南永顺人，现居北京，毕业于清华大学，硕士研究生学历，湖畔大学三期学员。曾曾经任职于谷歌、百度等小型互联网企业，畜牧兽医相关专业系统架构师工作，快手科技创始人之一，前一任快手科技董事会主席、执行董事兼首席执行官，曾获年度中国品牌人物、中国文化产业年度人物、年度十大创业家等荣誉。

4、汪滔：1980年辛未年浙江杭州，新任深圳市大疆创新科技有限公司董事长。2003年入读香港科技大学电子及计算机工程学系。2005年研究无人驾驶飞行技术，完成让飞机起飞。2006年在香港科技大学攻读硕士学位的他联合创办了深圳市大疆创新科技有限公司。2011到2015年，大疆创新销售额增长的速度近100倍。全球消费级无人机市场中，大疆的产品夺取7成，更令“中国制造”在高科技领域崭露头角。

5、黄峥：1980年生于浙江杭州，拼多多创始人，前拼多多董事长。2004年一并加入美国谷歌。2006年参与谷歌中国办公室的创始人。2007年从谷歌离职创业，相继创始人电商代运营公司和游戏公司。2015年4月创立拼好货，奠定社交电商新模式。2016年9月拼好货、拼多多做出了决定合并，兼任新公司的董事长兼首席执行官。2018年7月26日，新电商平台拼多多在美国纳斯达克何时上市。2020年7月1日，下达命令将退任CEO，再继续兼任拼多多董事长。8月6日，退出拼多多董事席位。8月19日，解盟拼多多（上海）网络科技有限公司董事。2021年3月，非执行董事拼多多董事长。

6、王国彬：1982年生，福州利川人，现居深圳，高中学历，湖滨大学二年级学生，土巴兔装饰网创始人，前任土巴兔集团董事长兼CEO，滨讯科技董事长。同时兼任中国建筑装饰协会常务副会长、黑马商学院导师等社会职务。曾获广东十大经济人物、全国40岁以下商业精英、江西省优秀投资。

7、董思阳：1985年戊年山西太原，从小结束海外留学之路，2007年归国，19岁便结束创业之路，她卖过花做过促销员做过私人助理，参加过电影音乐会，她一直也许：只需你想得到的，另外我相信的，一切都将过去下一界现实。她立志于下一界华人最出色的女企业家，先一步在国内再推出化学合成餐饮的理念，倡导人健康的生活，用长积极向上的心态，引响着当代年轻人，她出版书的《21岁当总裁》一经出书就成为了国内各大排行

2、拼多多创始人黄峥是百森会会员吗

是

拼多多创始人：黄峥。

黄峥，浙江杭州人，企业家。2002年本科毕业于浙江大学，2004年，额外美国威斯康星大学麦迪逊分校计算机硕士学位，随即参加美国谷歌。2006年回国进行谷歌中国办公室的创立，2007年从谷歌离职想创业，一连开创电商代运营公司和游戏公司，2015年四月创派拼好货，开创了中国社交电商新模式，2016年9月拼好货、拼多多下达命令合并黄峥任职新公司的董事长兼首席执行官。

3、Google无人车因人才流失而陷入沉默，

目前我还没离职后，暂时肯定不能说

4、如何设计创业公司的初期的发展架构和蓝图

怎么创业这东西绝大多数人都也不是死在什么好发展策略或是蓝图虚空当中，反倒一般说来是死在专业能力不足虚空当中。有两种人很好当创始人，一种是手中掌握特珠领域知识的专家，一种是不满现有解决方案，确定亲自动手能解决问题的使用者。很多人都怀疑自己三种俱佳，虽然一种都不是。达克效应是一种认知偏差现象，未经核准训练的个体会感觉到一种虚幻的自我优越感，错误地如果说自己比大多数人都杰出的。举例来说，一个球迷见到球踢偏了，会破口大骂臭脚，甚至很可能会错误地以为自己比场上那位还强。达克效应_百度百科

不少人在创业前是没有要做市场和竞争者的调查，也不知道他们所人类创造的价值你是不是用户要想的，只不过总觉得这个idea肯定行得通，就正在踏实苦干……花了很多时间和精力开发不出来后，团队成员又都不忍心问自己：“这产品真的有人要吗？”、“我们做的功能真有没有用吗？”之类尖锐刺耳的问题，而且不相信自己的产品会让团队士气迅速下降，甚至只会其他创始人都觉得你不真心认同团队和愿景，然后就抱成一团等死。

所以我说，别扯有什么团队各自分工的犊子，公司的成败就靠你一个CEO，那些刚创立就有COO的公司，简直是在逗我。

你会说这不公平吧，团队的问题也要扑倒CEO头上？对的，这那是不公平。我们的世界是一个异常庞大的不公平的世界，但你真的要想活在一个公平是的世界吗？所以我，成功人士只不过加入了一家不公平的公司，你选了一条不公平的路，变得了既得利益者。

创业团队要的是解决一个核心问题，并去培养和训练、经济的发展解决这种问题所不需要的能力。对核心问题的价值的认同才是团队分工的基础。分工的指标是能力，而那些能力的需求是由团队“要可以解决的核心问题”所分析进去的。如此一来，这个团队中的向心力其实就取决于它大家对这些问题的价值认同感。你觉不觉着这种问题是最重要的、有趣的？你是对可以解决这样的问题有没有使命感？有了认同感和使命感后，实际分析问题去寻找需求，再由那些需求中去收集解决方案并发展团队的能力才是创业团队运作的模式，又不是问成员有有什么能力，再凑一凑看可以解决什么。

发展新的能力时当然了是很难的，会耗掉很多时间和精力。创业团队老爱会发生一件事：“一结束做总觉得蛮有趣，不过每次做一做就都觉得好象变很无聊了，时间一久也就消极怠慢了。”这件事不过取决于：你对这问题的使命感是可以被多久的时间销蚀掉?

额外成就感的方法有很多种，做个小demo恐怕就是可以都没有达到这样的效果。时间会耗干掉一个人的意志力，而补充意志力最好的方法就是完成成就感。

下面很明显业务种类的问题。

从投资角度很明显，同时投资多个团队的“组合策略”其实是就是为了“成功率”的提高，也就是分散风险的概念。由于投资在有所不同团队（公司）身上，所以若在同个市场中，尤其是快速成长与变动的市场里，其实哪一个团队能最终，未必能在早期分析和预测，因此若总平均投资在许多团队身上，也就有机会押到最成功了的那一支团队。YC前7年里投资啊450家公司，Dropbox和Airbnb只占YC投资金额的1%，却创造了所有的回报中的75%以上。

这样的话，创业则往往是不停创造出或会改善产品来成就事业，Google、Amazon、Apple、Facebook、国内的BATMJ……全是这样的话。不可否认，有所不同产品或服务会由公司内的小团队主导一切，但整个公司的策略与方向，基本全是由同一个灵魂人物或同一组核心团队所主导。若以一手创办者和早期投资人的投资回报率来说，绝对绝对不会不亚于上面的投资组合策略。但诺基亚、雅虎、戴尔等公司也我曾经是千亿美金市值，这些年哄然中箭摔下马，重注他们的投资人损失绝对是太惨重的损失。

其实，另外大公司的核心团队，其比较多工作那就是沟通交流、决策、管理，这里有千里马和接班人，哪怕乔布斯也可未必是够好的投资人；投资人则只不过协助、辅导、发掘出和引导出来创业者的能力，未必会具备这些顺利创业家的本领。所以我，经营企业前提是从团队的经验与价值的角度，来判断用多元化的组合我还是单一产品方向。重点就是常规怎样的团队分工与授权机制，分工与授权若越彻底地，每个团队都有自主权，就比较比较距离“投资”；若采用中央集权的执行策略，是会都很接近“产品”。

充当创业者，哪有有什么选择？哪有什么多业务？而身为创业公司的CEO，该做的事情是评估所，什么好样的决策才是对的的发展方向，而只剩想执行的部分，则交由对的人来负责。做技术的只做产品必须的功能，做市场的只找对应的市场，前提是CEO得评估每一个策略的风险，确认这个策略是在可完全掌控的风险内，才略加负责执行。更重要的是是，创业公司一次只能凝视在一个客户，假如10个客户里面有10个相同的功能需求，大公司是可以挑上同盟协议的需求来做，花几年时间开发，但创业公司因为资源最多，没有办法你选择不满足一个最有价值的客户需求，并在短时间内让产品国内上市。CEO需要要有胆量与魄力亲手毁灭很多需求，因为假如不能表现出不一样的价值，产品纵然卖不出。功能极为，产品更是如此。替适应适应另一种需求而增加一种产品的设计生产，之外分散前产品上本该投入的精力之外，完全没有半点意义。

对付一个产品遇到困难，而转向多个产品来减低创业风险，并因此而大获完成的团队，恕我失敬，到现在一个也没看见。YC的斯坦福公开课中是这样说的：第一件事是把产品做了，第二件事是去找用户联系，其他的事情都不不需要做。

再说蓝图，我真的要哭了……刚创业哪来的蓝图……

你有没有发现自己，2000年前的四年中，也没“商业模式”的Google只不过在烧VC的钱而已，很很有可能随时要倒在路上。或许你到底的是，在Google个人创业的间隔，全球有数百家创业公司都在做与Google类似的“网页搜索”，甚至连很多在技术方面根本不会底子太薄Google太大（这才就是你真正实在没想到的吧）。但在今天，中国有百度、俄罗斯有Yandex、韩国有Naver……几百家创业公司消失贻尽。为啥？毕竟他们并没有在Google前可以找到可以不实现规模化的商业模式，并全力冲刺来得到范围经济的优势。

因为一个创业公司，根本就不可能也没什么好“蓝图”，唯一要找的只不过是“可重复一遍”且“可实现规模化”的商业模式。有了可实现规模化的商业模式，才能蜕变为更健壮的能成熟公司。在你不能相对于活得也很清闲以前，蓝图、愿景，这些全是管理教材上的屁话。很多公司没什么办法有比较明确的愿景，总之是是因为CEO自己也还没有明确的目标，也可以说很多时候，他们心里仅仅想“继续活下去”罢了。

真正的愿景，是创业者思考出未来你的公司在世界中占有的位置，而这是你个人创业的武神目的。有了你在未来世界中所在，再想办法知道如何能经过这个位置，而那个计划是你的策略。这条连接线绝对不会是一条直线，一般说来是需要绕一圈，有时候甚至还是一大圈，经历过好几个阶段，之后才都能够提升你要的位置。Jeff Bezos一手创办亚马逊的时候，就明白自己有一天要下一界网络上大的的零售商，但他的策略是先从卖书正在。对创业者相比可以说，最最重要的策略是第一步，刚刚进入市场，从0到1。有了策略，才必须战术。亚马逊的第一个战术是用彻底破坏市场的折扣卖书，来帮助他们蓝月帝国一个有订单规模的网络书店，这是他们的第一个策略。换言之，愿景并不一定是灰常长期的，平均人的愿景也都有所不同，这是价值观层面的东西，它让公司存在的理由应明确，也会成为大部分决策的衡量基准。

当你是一个刚初创的公司，目标不要这样的话正大，去设置一个三、五年这个可以至的地方，直到突然发现快到达了，再设定好更长远的目标。但那个愿景，要是召集都信服的目标，这样才能接受分工，也就是前半部分索提及的问题。很多创业团队为了保留弹性与和平，一直没把权利与义务讲清楚，到结果冲突爆发开来，各个人都感觉自己是对的。这怪不得任何人，毕竟当初就没说明白谁该共同负责什么。所以能解决的不能是大家先坐下来后把愿景统一，把策略说明白，而后再把所以再产生的工作与分工最后确认明白。

但永远永远要你记得，CEO必须是大部分决策的到最后拍板人，也结果负责人。这位CEO，以外要为公司的绝大部分决策共同负责除此之外，的要在生命成长的过程中设置大家的期望值，越是早期的公司，这个策略与职责一定越常调整，但你要叮嘱大家很多事情很可能仅仅暂时的安排。

以及创业者，天生要有一种浓烈的危机感，可以经常“冲电”，学习新的技能和知识，不过还要不时地又问自己：我要到那里去？我怎样才能到达那里？才能真正确立出内容明确且对的的蓝图愿景。

5、黄峥杭州哪里人

黄峥，浙江杭州人。拼多多创始人、董事长兼首席执行官。

2002年，本科毕业于浙江大学，2004年完成美国威斯康星大学麦迪逊分校计算机硕士学位，而后参加美国谷歌。2006年去美国，参加谷歌中国办公室的创始。2007年，从谷歌离职个人创业，相继开创电商代运营公司和游戏公司。2015年4月，创立拼好货，创立社交电商新模式。2016年9月，拼好货、拼多多下达命令合并，黄峥任职新公司的董事长兼首席执行官。

2020年4月6日，黄峥以1280亿元人民币财富名列三甲《胡润全球百强企业家》第53位。2020年5月12日，黄峥以1368.4亿元人民币财富位列《2020新财富500富人榜》第8位