运营人如何一路“狂飙”拿结果？
23年伊始，相信大家都忙着帮老板定远大目标，拆解策略。我发现很多运营人都会经历这样一个“高开低走”的循环过程：新年开始，往往信心满满，一定要打赢一场胜仗，似乎没有什么完不成的目标。
渐渐，在执行过程汇总开始碰到各种问题，然后信心受挫，最终导致业务迟迟无法落地，离目标渐行渐远。
我们发现，在业务落地过程中，总是有一个个理想和现实中的鸿沟难以逾越。
从目标维度来看，我们以为之前定的目标大家都理解了，老板也应该会表示全力的支持，而实际业务已经跑了一段时间了，发现对目标的定义和口径，和老板的理解还有很大差异。或者，在需要老板拍板做决策、授权的环节，却迟迟得不到老板的响应。
你以为这个目标是公司最看重的结果，但是却得不到协同团队的支持。甚至，一些关键资源在过程中被抽调走，导致我们的运营活动，或营销产品被推迟上线 。
团队成员因为遇到上面的各种问题，或者运营数据不理想，士气也会表现的越来越低落，很难激励到团队持续优化运营策略，缩小运营KPI的差距。
上面提到的三种情况，是否是咱们运营人在工作中经常会碰到的呢？如果是的话，这个问题该如何解决呢？
- 视人为人 –
先分享下我长期坚持的一个观点：任何业务落地背后反映出的问题，本质上都是人的问题。
而要解决人的问题，要识人心、懂人性，关键是要做到【视人为人】。也就是要能跳出我们对一个人，可能是你的老板、你的协同方、你的团队成员，固有角色的认知，从成就（利益）、成本、风险三个维度去思考：
举个身边的例子，我有个运营小伙伴，经常会抱怨，说业务协同方经常不配合我，连会议有时候也不参加。一开始，我还没有意识到问题的根源在哪里。
直到有一次，我被他拉到一个工作群里，然后就在群里说了一句话:”明天咱们开会聊下上半年xx业务的推广节奏吧”。然后会邀内容除了时间、邀请人、接入方式，其它都是空的。
于是，我终于明白了问题所在。每个人的时间都是非常宝贵的，大家都不希望每天去参与一些没有结果的会议。
即使是一个简单的会邀，也要站在别人的角度去考虑这个会议具体要讨论的内容是什么？要产出哪些关键结果？以及和我的关系是什么？对我的结果带来什么影响？至少仅从这个会邀上，没有看到任何的内容。
难怪，很多业务方会难以做到积极的配合了。
- 业务场景诊断 –
接下来，我们回到开头在定目标、落地执行，以及带团队的三个场景，来一起看下如何通过“视人为人”来达成结果的。场景1 ：老板拍了目标，但是总得不到支持怎么办？
很多运营同学一想到要做财务预算申请就心惊胆战，担心预算批不过，或者被老板挑战很多问题。
案例中的小A，给老板发消息，希望申请10w人民币的预算，用于和某某商场做线下渠道的拉新合作，可是老板却迟迟没有响应。
这个案例中，我们先假设老板对小A本人没有任何个人的偏见，也肯定是希望今年能达成产品拉新的目标。
既然这样，老板一直没有给出意见的原因是什么呢？如果换位进行思考的话，老板心中一定会有如下的问题：
（1）10w的预算一定可以带来1000+个拉新吗？有没有历史的运营活动案例可以参考？以及未来可以带来多少潜在的营收？（利益角度）
（2） 这个预算是否合理？参考竞对，或同行业一个新客户的拉新成本是多少呢？是否还有其他隐形成本没有考虑在内？（成本角度）
（3）这个商场带来的潜在客户的客户画像是什么？客户注册了金融产品，后续的运营计划是什么？客户会不会薅完羊毛马上就流失了？以及我们这款金融产品，是否允许外包给第三方来进行销售（合规风险）？（风险角度）
所以你看，当我们换位站在老板的角度去思考的话，他的心中有一系列的疑问，当这些疑问没有澄清的时候，老板怎么敢轻易拍板做决策呢？
正确且合理的做法是，我们要在申请预算的时候，把老板可能会产生的疑问都扫清障碍，辅助老板更好的做出决策。
不管是邮件，还是会议的形式，针对以上可能的疑问，可以从以下维度进行陈述：
（1）这1000+个拉新是在多久时间？如何达成的？并拿出之前的一些运营案例进行佐证（或者有可能的话，可以先低成本的跑一个小试点）；
（2）从获客成本上，从之前以及行业的拉新案例来看，基本新客成本在100元/个左右。同时，商场会配合提供额外的场地，但是物料是需要我们来提供的（需要承担一些额外的物料成本）；
（3）这个商圈附近主要是白领用户，具备一定的消费能力和理财意识。运营活动会在现场引导客户注册，同时借助ipad连接系统后台进行远程核身验证。为了让客户持续产生复购，运营还会提供一些“加息券”，鼓励客户在第二次购买金融产品的时候进行使用。
场景2：业务协同不配合，运营活动一再延期怎么办？
协调业务团队，是运营中经常碰到的问题。面对来自业务方的不配合，需要上线的产品需求一再拖延，不仅会影响士气，还会导致团队之间相互埋怨，甩锅的现象。
这里我们不妨回到人的视角来进行分析。为什么业务协同方会导致不配合的情况？不难想象，每个业务团队都有自己的业务优先级和策略，即使通过OKR做到相互的目标咬合，也不见得大家在策略落地的过程中始终保持步调一致。很多时候，你面临的境遇往往是“你有你的计划，这个世界另有计划”。
解决这个问题的核心其实就在于如何把大家拉到一个战壕里面，让大家目标、和节奏保持一致。我的老板说过一句非常经典的话：“有时候该你补位的时候你就要主动一些，否则可能就被一起拖下水了”。
说起来似乎很容易，该如何把大家拉到一个战壕呢？这里，关键是我们的运营目标和策略制定好以后，就要围绕一些关键里程碑，定好运营节奏。
这个时候，从人的视角出发，原先是我要配合你完成你的目标，就变成了咱们是一个战壕的团队，就像军队打仗一样来完成我们共同的目标。从人的动机来看，每个人都是离不开社会关系的，需要被认可，和被看见。
比如，在目标制定好以后，我们可以为这个目标制定战役的名称，然后通过开一个启动会，说明这个目标对于组织和个人的意义，让大家在目标、策略层面对齐。
一般在启动会，也会有老板参与进来。这时候，协同方的成员相信都会积极的做出支持的态度，争取在老板面前做出积极的表现。
接下来，光有启动会还不行，在过程执行阶段，我们还可以按照项目的复杂程度，安排周例会，或双周会等，定期跟进需求落地过程中可能遇到的卡点和问题。同时，也可以把业务运营中的一些数据分享出来，看到因为大家的贡献，带来了哪些好的数据表现和结果。
在产品或运营活动上线后，还可以做一个小的庆祝仪式，哪怕团队一起聚个餐，或者一起团建一下，都可以起到很好的激励作用。
最后，更为重要的是，不要忘记还要在运营活动做了一段时间后，及时的进行复盘。这个产品或营销能力上线后，是否达成当初设想的目标？还有哪些问题和潜在的机会，下一阶段可以优化的to do list是什么？做复盘不是说留个存档就可以了，一个好的复盘是可以帮助业务团队一起进化成长的。
而且，很有可能你的业务方会拿出当时你做的复盘内容作为自己下一次晋升的汇报材料，如果在个人成长上可以帮助到他人，你还发愁别人不配合吗。场景3：团队缺乏士气，和向心力怎么办？
在组织行为学中，有个塔克曼阶梯理论，说的是团队和自然界的生物一样，也会有生命周期。但不同的是，团队在一开始形成后，往往会先经历一个“高开低走”的过程。
比如，当我们围绕某个关键战役，刚组建好团队后，成员可能还比较信心满满，准备做出一番成绩。可是，随着落地过程中，碰到各种障碍，或做了几次运营活动后，数据表现都不是很理想，团队就容易受挫。即使少数人的抱怨，也会很快蔓延到整个团队。
在这个案例中，如果你是小A ，你要如何激励大家呢？
常规的做法，可能是我们一起出去团建一下，或者聚餐去交流。可是，这往往无法解决实际问题，大家回到现实业务层面，还是会遇到问题，感到受挫。
这个时候，如果回归到人的本质来看，我们进入职场最大的动机是什么呢？一定是每个人都渴望成长和进步。所以，激励大家最好的办法就是不断去打胜仗，并在这个过程中，让团队成员培养出战友的情谊。
如果一开始我们就奔着团队的大目标，可能至少也要3-6个月才能看到结果，团队成员自然会感觉沮丧。但是，如果我们可以把大目标拆成若干个容易实现的小目标呢？如果可以在短时间迅速实现一场小胜利，自然可以激励大家更加积极的投入并寻找下一阶段的胜利。
比如，如果目标是优化用户的首次活跃转化率，我们不妨一开始先从优化落地页（landing page）开始，相对来说，对产品的改造依赖程度不高，如果能从设计视角，改变页面的部署、颜色、button的位置，让用户行为表现向着我们期望的方向，那么，我们就可以快速获取一场首胜，奠定之后更多的胜利。
为了让大家一起有打仗的感觉，我们还可以建立作战室（War room），最好能够让团队成员坐在一起，这样让信息的传递更加通畅。即使没有办法在空间上在一起，也可以为某个关键战役专门建立一个虚拟工作群。群的名字不一定是 xx战役，而是可以起个战役的代号。比如，我们以前某个运营活动是以 B字母开头的，我们会叫“蝙蝠侠”。如果是T 开头的，我们就叫“特斯拉”。
当大家谈起这些战役代号的时候，有种地下组织接头的感觉，但是从团队成员的内心，大家相互认可，我们是一个组织的，我们付出行动，秘而不宣。
我在做2B 运营的时候，也从销售团队获得的一个经验，就是作为战役的owner，我们要能够看到团队每个人的长处，并在一些关键里程碑，给到某些人一些物质，或荣誉上的奖励，让团队每个成员都有彼此被看见的机会。
比如，我们在看抗战片的时候，经常看到某某指战员，获得一等、二等勋章。仿照此，我们也可以为团队成员颁发勋章或纪念奖杯，或“团建基金”，激励团队成员在过去一段时间的付出，和为团队带来的贡献。
- 总结 –
总结一下，作为运营人，不仅要关注运营的方法论和提高商业洞察力，还要看到业务落地背后的每个人的动机和诉求。不管是你的上级，平级，还是下级，我们要能够跳出对这个角色的固有认知，做到“视人为人”。
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