不是你的运营团队不行，是管理不行
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无论你在什么公司、运营什么产品，可能或多或少都接触过“活生生把一个10分的运营人逼成3、4分的管理”。
如巡航导弹般发达的互联网商业化水平，内部却是由石矛弓箭的管理水平支撑。这是国内互联网最令我惊讶不已的地方。
不少互联网企业的管理能力远远达不到上世纪70年代管理大师德鲁克提出的思想水平。例如，权责对等、组织透明、扁平化、管理模式独特化等等。
管理大师德鲁克针对管理的定论之一就是：
「不存在唯一正确的组织结构、也不存在唯一正确的人员管理方法。」
这句哲学味满满的定论说的直白点就是：老板们，多“动点脑”，别就只是“动手抄”、“动口喊”。
然而上至老板高官、下至基层管理，又有多少人醉心于“成功公司”的管理模式、甚至玩弄各种权术伎俩，将团队整的上蹿下跳一地鸡毛。
那么，运营团队究竟需要怎样的管理呢？
运营管理模式由运营业务特征决定
遵循大师德鲁克的理念，管理的首要核心原则是：业务特点决定管理模式。
我们不妨先观察下运营的业务特点：
- 主动发起（类似销售）
- 一线接触用户（与人、人性打交道）
- 目标及成果不确定性（互联网商业高度不稳定性）
- 四两拨千斤（策略对味与否对结果的影响极大）
这些特性基本上决定了要将运营人的个体能力发挥到极致，至少要保障运营人的如下工作施展空间：
上述仅仅从工作内容的角度对运营管理提出的要求。
而当前管理业界无论是理论还是实践，对于这些高级知识工作者（专业运营人）的管理模式其实尚处于摸索阶段。
那，调动高级知识工作者全力以赴完成运营目标，我们可以采取哪些更符合人性的管理措施呢？
李少加针对上述问题进行大量研究后（上周停更就是因为这个原因），初步抛出了六步高效能运营管理措施，仅供参考：
高效能运营管理第一步
擒贼先勤王，管人先修己
管理一词自诞生起就饱含歧义：字面来看，很容易令人联想到“管控”、“上下级”等。
然而，德鲁克在多年前就提出：
「当代管理者的任务不是“管理”人（知识工作者），而是“引导”人。人员管理的目标就是让每一个人的长处和知识发挥作用。」
一旦从这个视角审视管理者时，就不难发现为何卓越运营管理的第一步应是管好自己。否则，就会跟部分家长一样，自己天天棋牌麻将不亦乐乎，却要求孩子用功读书吃苦耐劳，结果也就呵呵了。
管理者要在团队中形成实质影响力，大前提是要能博得团队的信任与尊敬。那什么类型的管理者才能博得信任与尊敬呢？
有两种：
第一种，业务能力牛气冲天型。业务专家高举大旗大伙儿后面跟着冲准没错。
但现实是，运营管辖的业务范围广，单一运营技能不如下属太正常不过了。
或许是人们古老的酋长意识里认为“领导就是要比下属牛逼”，在这扭曲观念的诱导下，部分管理者为了寻求内心的平和（或是无意识）容易干出点严重挫伤团队感情的事，比如：
- 控制癖，不让下属自主发挥，一切听自己的，对工作事无巨细处处干涉；
- 争功癖，窃夺下属的创意，功劳自己的，黑锅下属背；
这就与管理内在目标——“让每个人的知识长处充分发挥”相抵触了。
那另外一种类型的管理者是怎样的？核心就四个字：“修己安人”（出自《论语》）。
- 言行一致，心态开放持续学习（这年头知识储量少的人很难有领导力）；
- 对外有担当，身先士卒；
- 对内胸襟博大，尊重下属的劳动成果，别刻意制造信息不对称；
对，就是这么简单（至少比阴谋阳谋简单的多吧）。
重申一遍，管理并非科技，期待一套“完美管理制度”来提升团队水平无异于期待养狗的人遛狗时都会自觉捡自家狗屎。
团队成果 = 管理者魅力 * 管理制度水平
* 注意：是乘法不是加法
差的管理者搭配再好的制度也是0分。
高效能运营管理第二步
数据目标，定还是不定？
运营管理的核心要务有两件：一是目标管控，二是团队效能最大化。
本文虽侧重探讨第二点。但运营“目标”制定是否科学，会严重影响团队能力的发挥。因此，目标也需要优先纳入团队管理的探讨范围。
运营是否要制定具体的数据目标、什么时候、怎么制定，这一直是颇具争议又考验运营管理者境界的艺术活。
先说结论：目标要定，无论在运营的任何阶段（新产品、成长产品、成熟产品）。
理由很简单，运营是肩负着互联网企业“速度与激情”的驱动部门，光有运营方向却不知道每一步的具体目标，这不符合人脑的运作原理（大脑是具体目标驱动的，以前的推文有谈过），更别提让团队效能最大化。
如果连运营团队都不清楚自己的数据目标，其他产品研发及其他职能部门更搞不懂自己的工作节奏了。
那，我们该如何制定数据指标呢？
定的高了，要么把运营逼得“妖魔化，铤而走险”，要么把一些真正杰出的运营人才逼到竞争对手那边；定低了又抑制团队潜力的发挥。
我们可以从企业的本质去思考：企业就是为了经济效益而存在，这是企业的定义。
因此，我们不妨这样制定运营的阶段数据指标：
以团队的生存底线（盈亏平衡）的成本换算成有效用户数作为目标底线，再基于经验判断，将之提高一定的涨幅作为“挑战目标”。
因为不需要非常精确（也精确不了），所以估算并不复杂。
举个例子： 假设你们是一个50人的创业团队，假设人均年薪18万，那公司人均成本约30万，即一年至少1500万运作成本。假设一个有效用户一年带来的变现价值为100元。那么，年度运营最低目标为：1500万/100=15万（用户数）
这是最低限度目标，具体的“挑战目标“可以视你对该行业的发展情况的经验判断——大环境好就拍多几个百分点，信心不大就保守点。
简单制定目标数据的「公式」可总结如下：
目标用户数=团队生存底线所需用户数 * 有挑战的d增幅（经验判断）
那么，有一定经验的朋友可能会问：以“年”作为考核，时间周期是不是有点长？
推荐一个简单的考核周期评估方式，以产品市场的成熟度为依据，如下图所示：
我们可以根据产品市场成熟度初步选择一个较为合理的考核周期。
需要强调的是，不建议将它纳入运营团队的绩效指标内。它仅仅是一个方向，一个具体的努力目标。
运营毕竟不等同于销售，背多少指标得多少佣金，让运营背数据指标（却无同向比例奖励）对运营不公正，稍有不慎则会严重挫伤士气。工资高低已经体现了个人能力，而绩效考察的是个人的投入程度。后续推文再专题探讨运营绩效。
除了目标用户数外，用户满意度、活跃率、健康度也要建立相应的指标作为辅助指标，这些在拙作《进化式运营》中有涉猎，不于此细谈。
目前我们谈完了管理者的个人（影响力）管理、目标管理（部分）这两个优秀团队管理的前提条件。接着我们具体要谈基于运营工作的这种独特性，如何最大程度的激活团队潜力。
高效能运营管理第三步
让员工参与决策流程中，病猫变猛虎
典型的运营任务传达是这样的：
小张，最近用户活跃率不行啊，弄个活动刺激刺激吧，要劲爆、参与人数多，最好能引起大量口碑传播，你先给个初步方案吧。
这是典型“命令-控制”式管理，其本质与上世纪管理制造业工人的模式如出一辙。
然而，这对于知识工作者却是完全行不通的，理由很简单，知识工作者的核心价值恰恰在于他的“专业性”，这种“命令式”的管理不就变相的在说：
你专业能力不如我（所以不用多想），照我说的去做……。
这不把员工的核心价值都彻底否定了？在员工意识中，意味着：
做的好，是老板领导有方，做得差，是我的不是，怎么都没意思。
谁还有心情把活儿做的漂亮呢？
我们再看下另一种任务传达模式：
小张啊，产品后台数据你也看到了，目前我们运营要优先将重心工作转移至提升用户活跃率，就我们的产品属性，我目前的建议是我们是否可以策划一期活动看看，这方面你是最专业的，想听听你的看法。
这是典型的“达成决策共识”式管理。如果我们是小张，哪种方式会让你更卖力呢？
管理的原则之一就是：组织透明化。所以，让员工参与决策流程是必要的，尤其对于运营这种“主动推进”工作的岗位而言。
让员工参与决策流程的制定至少有下述好处：
好处1.表明对知识工作者的尊重、对其劳动成果的肯定，唤醒员工心流状态
尊重员工。是一种让员工将工作视为“内在动机”的良药。
而“内在动机”与“心流”状态的激发、与“成就感、快乐”都是密不可分的，有大量实验都确凿证实开心工作、心流状态能极大的提升工作效能。（Madon & others ,1997）
好处2.让员工对战略意图与管理层达到深度一致（共识）
通常达成“决策共识”式传达会有一个反复确认、反馈、优化调整的沟通过程。
比如上述活动策划过程中，小张可能会提出A/B/C三个方案，有些方案也许与公司的品牌战略不一致，这时你作为领导就会提出异议说明理由，双方就能进一步对战略思想达成共识，甚至优化战略。
好处3.能让员工为自己的决策负责到底
这种管理方式无疑能顺利的将“管理层决策”转化成“员工个人决策”。毕竟，在决策协商的过程中融入了部分甚至全部的员工个人决策想法，而个人一旦在公众面前做出承诺就会坚持到底（Deutsch & Gerard,1955），同时还能产生“社会期望效应”、“社会唤醒效应”（Guerin,1993,1999）的正向影响。
当运营人深度参与决策，士气满满的执行“正确的事项”时，于管理者而言，还有哪些策略能进一步提升运营执行的成效么？
高效能运营管理第四步
为团队的有效创新力上满发条
对于运营这类四两拨千斤的岗位，有效创新能力无疑是核心竞争力。
譬如，一个好的创意文案比一般的文案假设提升30%的转化率，对于一次千万级流量的普通曝光，至少额外带来几百万的用户数。
可想而知创新价值之大。
但是，众所周知，有效创新需要大量的时间成本。工作时，迫于现实压力我们很难撇下眼前的工作事项，把自己关在厕所里蹲着憋创意是吧？
那，如何柔化“琐碎事务”与高价值创新所需要的“放空”之间的矛盾呢？
神经科学的实验证实，我们大脑的潜意识无时无刻都在运作，以我们意识不到的方式，其中有些运作的结果恰好能有效的解决工作中的一些难题，这便是我们产生“顿悟”、“灵感”的根源。
换句话说，在业余时间，哪怕你在发呆，但大脑潜意识的运算资源也会根据你的“实时体验”进行着各种匪夷所思的“空转”——反正空耗也是空耗。
但如果我们内心有些需要解决的重大问题，潜意识则会有“倾向”的运作，这能极大提升“解决问题所需的独创灵感”的概率。
这给到我们运营管理（其他需创意岗位亦同）很大的启示：如果能够激发团队的自主创新意识，就能极大提升运营创新能力。
如何激发呢？至少要保障三个维度的条件，缺一不可：
主观前提条件，员工需要具备事业心
对于部分职业素养很高的员工，其实是自带这个特点的。而一旦团队中有超过半数这类员工，氛围起来之后，感染到其他人并不难，所以对于“修己安人”的管理者，这个条件自动就满足了。
制度前提条件，将员工的有效创新纳入KPI体系
人性是中性的，光是打鸡血画饼，就想凭着员工的主观意愿促成长期的创新无疑是空中楼阁，没有相应的制度支撑那也只是海底捞月。有效创新不仅应当纳入KPI体系中，还应当赋予相当程度的权重。
唤醒有效创新意识的简单技巧，用提问的方式
当主观意愿、制度基础均以具备，就剩一些具体的管理技巧来唤醒员工的创新意识了。
怎么做？
可以通过提问的方式唤醒创新意识：
比如，以用户运营为例，探讨工作思路时，可以提问：“有没可能通过某种策略，在每次与个别用户沟通时，让用户向他的朋友推荐我们的产品？”
又比如，以内容运营为例，可以提问：“有没可能大幅度提升用户阅读内容后关注我们的欲望呢？”
好的提问永远都是触发我们大脑高效率运作的开关。
运营工作的最显著特征之一是，接触一线用户最为高频、也渗透最深的，这意味着两点：
前者意味着有潜在的提升“用户口碑、忠诚度、传播率”的空间；
后者意味着“风险或机会”的挖掘。
提升运营团队的对外感染力
前阵子选购跑鞋时，临时选择了一款跟最初不同的品牌。原因是该品牌店员的销售，他自身就是个资深跑者，言语中很容易跟我产生共鸣——自带转化率。
可见，一旦运营团队具有足够感染力时，无论是言行举止还是书面字句都彰显无遗，这种感染力能带来一种“情感力”这是一种比纯粹的“功能差异优势”更具持久性的竞争壁垒，能深入影响用户的决策。
让运营团队具备必要的感染力，并非是“强制灌输观念”（比如要求员工每天至少花1个小时深度使用产品）能够培养的。更重要的是在招聘环节把好关，招聘本身就对产品（涉及业务）兴趣高度浓厚的运营人。
建立重大有效需求反馈机制
绝大部分用户，尤其是新用户在体验产品出现问题时，都不会点击“意见反馈”，用户只懂得用脚投票——卸载走人。
反倒是运营人在各个渠道与用户接触的过程中可能会收到大量的“吐槽”，这些吐槽中有小部分对产品改进的价值非常大，毕竟用户在真实场景中通常比产品经理更明白自身的痛点。
为此，我们也必须建立相应的“有效需求反馈”机制，比如，公司应当为提交有效需求反馈，或至少让被采纳的需求的提交者进行某种奖励。
高效能运营管理第六步
管理者不该做什么
最后，谈一谈，哪些事，千万别做：
- 不要画饼洗脑，以诚相见更重要；
- 不要刻意制造信息不对称来维护自身权威，这会适得其反；
- 不要将下属的“观点差异”当做对你个人权威的“挑战”；
- 理念、理想、素养虽重要，但不能脱离必要的落地制度；
- 不要当众责备下属；
- 对于突出贡献、用心、努力、取得进步的员工，不要吝啬一声夸赞；
- 隔级领导不要越级夸赞隔级下属的业务能力；
- 不要向下属传递你的个人负面情绪，自己消化；
用人不疑，疑人不用，学会信任是管理者的必修课，如果实在做不到信任，就用充分的沟通来填补……
对于下属“难以理解”的行为不要像大学生谈恋爱一样去猜，一定要双向沟通沟通再沟通。
尾声
李少加向来最鄙夷一类人：
明明对管理一无所知，却偏要拿着道听途说连自己都不理解的概念，诸如“结果导向”、“数据驱动”、“科学管理”来管制员工。
这类人本质上就是缺乏对知识的敬畏、缺乏对他人时间、知识、价值的尊重。
国人素来又热衷于追求新兴概念到了不可理喻的地步，也不管懂不懂，关键是能吹牛逼。
对于“管理”这个存活了几百年的“老家伙”却丝毫没有一丝敬畏。
社会一方面大批量生产“全面肤浅”的人，另一方面金融、科技、传媒的影响力又日益增强，细思极恐。
管理说到底是社会科学、自然科学、人文艺术三位一体的结合体，造诣深不可测。
本文所谈的运营管理策略，不过九牛一毛。
最后，如果你是一名管理者，如果你暂时得不到管理要领，那就记住最简单的一句管理原则，两个字：
尊重！
作者：李少加
来源：人人都是产品经理
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