一文讲清品牌部与市场部的职能与区别

身处广告业的一大好处是可以接触到各行各业，和形形色色的甲方企业。按我个人在广告公司16年的经历来说，我大概直接服务过接近20个客户，跟200家左右的企业接触、洽谈过合作。在这些企业中，品牌部门的设置大概分三种情形——

第一种，市场部下设品牌部

市场部有很多叫法，有的企业叫它营销管理部、营销中心，或者成立单独的营销公司。市场部下面，通常会设置几个职能部门或小组，包括产品部门、品牌部门、媒介部门、公关部门、活动策划部门、渠道部门等，这些职能部门各自负责不同的市场营销工作。

产品部负责开发、策划新产品，设计产品包装，制定价格策略；品牌部负责制定品牌策略，搭建品牌金字塔，策划并创作广告语、广告片、平面主视觉、事件营销、新媒体内容等；媒介部负责制定媒介策略，采买媒介资源，包括电视、户外、网络等，有的媒介部还负责商务部分，如明星合作、品牌异业合作、公益组织合作等；

公关部负责舆情管理，通过媒体发稿宣传企业（特别是在新品发布、参与行业展会、企业战略调整时），出现舆论危机时负责灭火，日常维护媒体关系，与电视、报纸、网站、包括新媒体的编辑们建立良好合作；活动部负责策划并执行活动，主要包括线下促销、渠道和终端推广、展会、发布会等；渠道部负责渠道开发和维护。

 

第二种，品牌部和市场部并列

品牌部负责线上，主要是广告创意、媒体投放；市场部负责线下，主要是渠道开发和渠道推广。产品部则是单独的设置。

对于这个部门的职能差异，除了职业经历以外，我还专门去招聘网站看了近百份品牌总监(经理)、市场总监（经理）的招聘需求，研究了他们的岗位职责和要求，藉此来看一下品牌部与市场部的区别。

品牌部的主要职责有这些——

1、品牌体系搭建：负责市场研究、消费洞察，规划品牌战略（包括品牌定位、品牌核心价值、诉求主张、使命愿景等），设计品牌手册和VI，统筹品牌管理和推广工作；

2、品牌传播与推广：广告创作、文案撰写、视觉把控、内容输出和自媒体运营、活动策划、电商策划、公关炒作、制定年度营销计划并撰写方案、制定媒介策略和媒体计划（包括达人投放）等。

3、产品策划：跟进产品开发全过程并确保如期上市、产品定位、优化产品组合、产品销售追踪、分析产品反馈和用户使用情况；

4、企业文化建设：建设产品文化、品牌文化、设计企业文化手册、帮助公司完成品牌培训及团队建设等。

市场部的职责主要是这些——

1、市场策划：负责市场研究、制定市场策略、策划年度&季度&月度市场推广方案，包括活动策划和事件营销等；

2、渠道推广：负责渠道开发和维护、制定渠道销售政策并执行、负责代理商沟通、协助代理商开店、管理销售网点等；

3、销售：带领团队陌拜&地推、客户开发与洽淡、收集销售线索和客户信息、建立客户档案、引流及签单、监督合同签订及回款、维护客户关系，配合销售部门制定和实施计划、完成销售任务；

4、培训：培训销售团队、培训经销商和终端、各类会议培训（招商会、启动会等）。

从这个职责划分可以看出二者有重合之处，但也有很鲜明的区别。

品牌部主要负责“拉”，靠品牌自身的实力和魅力吸引来消费者，以广告和媒体传播为主；市场部主要负责“推”，通过渠道和人员推广直接把产品推给经销商、渠道商和终端消费者，以渠道和终端推广为主。

 

第三种，品牌部管理市场部

这种情形主要出现在大公司、大集团。集团公司通常有多个产品品牌，这些子品牌的具体运作归属于集团旗下的各个分、子公司，由其市场部负责。

集团层面则保留一个品牌战略部，负责统筹、协同不同产品品牌的发展，制定公司层面的品牌战略，并负责企业品牌的推广。

不过实际上，集团品牌部的管理职能往往停留在理论层面，实际则指挥不动下面的分、子公司。道理很简单，分、子公司的财权和人事权不归集团品牌部管，且其KPI是各自品牌的业绩和利润，而非是否符合集团品牌管理要求，所以实际结果就是分、子公司的市场部按各自的想法在经营品牌，集团品牌部成了摆设。

虽然集团可以出台一些品牌管理制度、纲要文件来加强管理，但是效果有限。从实操上来讲，我发现唯一有效的措施是将各分子公司的媒介采买权收归集团统一管理，也就是将各子品牌的主要营销预算由集团品牌部审批、发放，有了财权集团品牌部才说了算，集团的意志才能贯彻下去。

当然这么做也有实际好处，那就是统一采购可以加强企业对媒体的谈判能力、议价能力，降低公司的媒介成本。

从这三种不同的情形中，其实我们也可以看到，现在很多企业的品牌组织设置存在两大问题：

一是品牌部成了一个空中楼阁

虽然大家都认为品牌这件事很重要，品牌部负责着企业最高层次的战略和规划，为各个部门输送武器和炮弹。但从实际运作中你会发现，品牌部由于不负责销售，远离市场一线，所以很多企业的品牌部往往没有多少营销费用可用。手上没钱，在企业自然说了不算。

有钱的部门不听品牌部的，但如果业绩没做好，那么各个部门首先就会指责品牌部没干好。品牌部在很多企业都是一个不折不扣的成本中心，而销售部才是利润中心。

观察那些国际知名大公司、世界500强你会发现，很多公司一开始是做技术、做产品的人担任CEO，做大之后则往往是销售部老大当上CEO。其原因就是销售部负责帮公司赚钱，因而在公司最有话语权。

除了销售以外，还有财务出身、运营出身的人来当CEO，但你很少听说品牌出身的人最后成了公司CEO。

“产品经理”乔布斯和“供应链管理大师”库克

二是品牌部实际上沦为广告部

在很多公司，品牌部说起来是负责制定公司战略的，但实际上的日常却是广告创意和内容制作。高情商的说法是是公司的大脑，低情商一点就变成了做物料的。销售部需要一个易拉宝，就找品牌部要。品牌部就是一个广告素材库，品牌部的作用就是通过广告投放来购买媒体流量，从而实现获客。

这种做法在以前尚且说得过去，品牌部把广告片、主画面做好，媒介部拿去投放，活动部把主视觉用在终端物料和生动化呈现上，渠道部拿去下发给经销商。

但是在今天，内容和媒体、渠道其实是无限融合的，这样脱节存在非常大的问题。创意必须结合其所投放的媒介、渠道进行考虑才能发挥最大效果。

特别是在互联网时代，流量从传统媒体转移到了数字平台。很多企业为了应对数字化新局面，纷纷开始设置新的部门，比如在市场部下增设数字营销或者新媒体部门，或在市场部外另设独立的电商部、流量部、运营部等。

企业不再依靠媒体广告投放获客，而是通过数字投放、内容运营、直播、私域运营来获客增长，于是以广告创意与投放为核心职能的品牌部就成了明日黄花。尤其是增长部门的出现，更是对市场部形成了强势替代，对传统品牌组织构成了严峻挑战。

2017年3月，可口可乐公司的CMO（首席营销官）马科斯·德·昆托退休，可口可乐随即取消CMO一职，转而设立了CGO（首席增长官），由弗朗西斯科·克雷斯波担任。

可口可乐实施这一架构改革的目标，是为了帮助公司在增长放缓之际，找回年轻消费者，应对软饮市场转向更健康饮料的发展趋势，重获高增长。具体做法则是将营销业务，与商业领导战略、用户服务和商业运营整合在一起，由CGO一并负责领导。

可口可乐CGO Francisco Crespo

这一做法引发了巨大争议，有观点认为：“这意味着可口可乐不再信任全球CMO能带动公司的长期增长了”。而且CGO这一角色不再由营销背景的人担任。

传统营销人陷入前所未有的危机之中，而其他公司则开始纷纷效仿可口可乐的做法。

美国市调机构Forrester在其《2020企业预测报告》指出，像麦当劳、Uber、强生这些企业都取消了CMO职位。另据执行研究公司Spencer Stuart报告，Fortune 500大企业拥有CMO一职的比例，由2009年的74%降低到2019年的70%[1]。

不过两年之后，可口可乐又取消了CGO，重新恢复了CMO职位。可口可乐亚太区总裁马努埃尔·阿罗约作为新任CMO，将负责创意、营销运作、设计以及企业品牌知识在内的全球营销工作。

原本CGO负责的商业领导战略、用户服务和商业运营则分别拆分给CFO（首席财务官）和COO（首席运营官）负责。

虽然可口可乐是换了回去，但它不由得让人思考：品牌、营销与增长的关系是什么？品牌到底应该如何推动增长？在上一讲《社交品牌》我们就提到了这一课题，这一讲我们就要来回答这个问题。

增长应该由几部分来构成：战略上的增长，流量上的增长和运营上的增长。

战略上的增长主要是商业战略和品牌构成，寻找新的潜力市场并在这一市场中树立品牌。流量上的增长则是来自于媒体投放和渠道开拓。运营上的增长来自于对顾客关系的经营、社交阵地的打造。

现代管理之父德鲁克讲得最清楚：一个企业只有两种职能，营销和创新。创新是做出好产品、好技术，为顾客创造价值；营销就是为企业创新找到市场、找到用户，为价值创造顾客。

营销是现代企业最根本的职能，而品牌则是营销最重要的工具，品牌可以帮助企业获客、实现差异化、创造竞争优势、建立顾客持续关系。毋庸置疑，品牌在今天营销中的中心地位和核心作用。

营销推广核心是干两件事——

一是树立品牌；

二是获取流量。

市场部其实就是由两部分构成，作为大脑的品牌部门（或许还要包括产品策划部门），然后剩下的部门都去搞流量、去获客。品牌是大脑，流量和运营是手脚。

不管是现在流行的信息流、程序化投放、内容、达人种草、私域、直播，还是传统的广告、公关、渠道、活动，以及B2B营销常用的参展、会销、陌拜等，其实质都是寻找流量。

流量就是顾客流，顾客的流向是随着时代变化而变化的，但流量无本质区别，只是获客成本和获客效率的衡量。

用流量部、增长部替代营销部，有其价值所在，那就是寻找更高效的获客方式、更便宜的流量。CMO的衰落和CGO的兴起，反映了市场营销的一个显著趋势，那就是过去是靠花钱获客，现在则是靠日常运营获客。营销走向运营化、日常化。

传统的品牌营销更多是靠买媒体版面，后来被替换为买数字流量，如今又变成了经营自己的流量和媒体，以最终实现对顾客的经营，建立可持续的流量池。但是其弊端就是将流量当成了增长的根本，弱化了品牌的中心作用。

那么今天我们该如何实施变革，打造更高效的品牌组织呢？在以增长为目标的大前提下，我认为在以增长为目标的大前提下，营销职能应该分成三个版块。

 

一、品牌增长部

今天企业需要打造真正的品牌部门，既不是光负责规划、不负责执行的空想部，也不是只管创意、设计，对公司战略没有话语权的物料部。

为此，品牌部门必须实施纵向一体化，从战略到执行一体化负责，品牌直接为增长负责，所以我把这个部门称之为品牌增长部。它主要由三个模块构成：

第一个模块是品牌战略。

这个模块要负责品牌战略的规划与制定。

品牌战略与市场战略、企业战略有着相当紧密的联系，但很多朋友分不清这三者的区别。简单来说，市场战略主要定义企业的目标顾客是谁，产品价值为何，细分市场在哪里，本质上是对企业要满足何种需求的确定。

企业战略涵盖市场战略，除了需求端还包括对供给端的系统规划，包括产品、成本、技术、关键资源、供应链等。

而品牌战略则是对企业如何通过品牌来推动市场增长的系统思考和规划，包括如何定义品牌、如何管理品牌、如何经营品牌等。具体来说，品牌战略包括以下4项：

1、品牌体系的构建

该项涉及如何从无到有建立一个品牌，确定搭建品牌的基础元素有哪些，如命名、商标等。完整来说，品牌体系包括了产品体系、视觉体系、文本体系、人格体系、内容体系等，它们构成一个品牌的金字塔。

最基本的是产品体系，规划产品线、确立代表品项，明确各产品在品牌中的扮演的角色和作用；

其次是视觉体系，确定品牌名并设计LOGO，做好VI、包装、产品设计语言等视觉上的呈现；

再次是文本体系，梳理品牌使命、愿景、价值观、品牌理念、品牌核心价值、品牌承诺、品牌定位、诉求主张、品牌宣言、品牌故事等；

最后是人格体系（包括品牌个性、形象、角色、原型）和内容体系（品牌故事、IP等）。当然这两者不是打造品牌的必选项。

 

2、品牌资产管理

品牌管理，一是对品牌构建完成后、经传播推广所产生的实际效果进行评估，以此来调整品牌传播推广的实施；二是对品牌的健康度和可持续性进行评估，以此来修正品牌战略，确定品牌发展的方向和路线。

这一评估的内容就是看品牌在知名度、认知度、品牌联想和忠诚度这些指标上的表现，它们是品牌建设的效果，也是品牌资产的组成部分。

很多大企业大品牌，每年度都会找专业的市调机构出具一份品牌资产评估报告，相当于是给品牌所做的体检。

 

3、品牌组合战略

又叫做多品牌管理，指的是当企业旗下拥有多个产品品牌时，不同产品品牌之间、产品品牌与企业品牌之间、产品品牌与背书品牌（技术品牌）之间的关系如何处理。企业如何实施品牌延伸，如何打造第二、第三以及更多品牌。

 

4、整合品牌传播

制定品牌的年度及中长期传播推广方案，设定品牌的年度传播主题，综合考量各种传播推广手段的组合搭配以实施品牌执行。

这4项中，第一项涉及品牌的构成要素，品牌由哪些元素组成；第四项涉及品牌的推广要素，哪些手段可以帮助建设品牌；第二、三项涉及品牌的管理要素，品牌管理的对象就是各项品牌资产及多品牌关系。

我们《品牌思维30讲》的整个第三部分，都是在讲品牌的各种构成要素，第四部分则讲剩余的3项。

 

第二个模块是内容中台。

其职能是负责创意、设计、内容素材的生产与管理，包括图文、短视频、话题、事件、装置、周边等等。

在传统年代，广告是品牌传播的中心，一个企业一年的创意产出可能就是一条TVC、几张主平面加上物料延展、一两个年度活动就完事了，创意管理相对简单。

而今天品牌传播需要大量的内容，很多企业每天都在发推文、发微博、发短视频、做直播，广告投放也是千人千面的创意素材。那么如何高效地生产内容、如何管理审核内容就成了一个难题。因此企业有必要打造一个强有力的内容中台，强化内容的生产与管理。

首先在生产环节，内容中台对外是建立内容社区，吸引消费者来分享、晒单，分享自己的故事和对产品的使用评价。

对内是打造内容库，不断积累各种内容素材，然后分门别类进行整理，打好标签，供市场人员、销售人员、乃至渠道商进行使用，方便他们迅速搜索到合适的内容素材，用于自身的业务推广，真正发挥内容驱动增长的作用。

像即时通讯软件Skype就建立了一个相对完善的内容库，它搜索了大量的用户故事，将其分为15大类以及130多个标签进行分类管理，包括表演、艺术或设计、美容、教育和美食等。每个网站访问者都可以通过行业、产品或语言这3类选项检索相应的故事[2]。

其次在发布环节，内容中台还要承担起对内容素材进行审核管理的职责。

2022年，多个品牌出现营销翻车事件，比如宝洁推文中的“女人脚臭是男人5倍”，欧莱雅广告中品牌名被写成“欧菜雅”等。这些都是大品牌，出现这样的低级错误匪夷所思，其问题实际上就出现在对内容的审核管理上。

过去一个品牌只合作一两家代理公司，比如一家品牌代理公司和一家媒体代理公司。而现在很多大品牌身边有众多的代理公司来服务，包括广告公司、创意热店、公关公司、媒介公司、数字营销公司、自媒体代运营公司、私域运营公司、电商运营公司、直播运营公司、活动执行公司、内容制作公司、MCN公司等。

企业的这些营销需求都是近几年才兴起，因而这些代理公司也都是成立没两年，公司水平良莠不齐，从业人员五花八门，大多没有接受过系统的营销训练，行业经验和营销常识匮乏。

而且人员流动性大，几个月就要换一拨人，还有很多单是freelancer在做，所以在执行环节很容易出差错，而且他们为了流量和博眼球，也常常会做争议性内容从而引发品牌危机。

但品牌方根本审核不过来，每天发布的内容素材太多了，企业下面又有大量的自媒体账号。如果每一样都要经企业市场部审核后再发布，不仅严重影响效率，而且实际上市场部也没有足够的人手和时间来做。

但是当负面舆论出现，消费者不会去指责这些代理公司，反正最后挨骂的是企业，并品牌经营和企业业绩产生较大影响和冲击。

在这种情况下，企业有必要整合不同推广部门，对向外传播的内容素材进行统一监管，比如制定一套内容创作的规则，哪些允许发布、哪些不允许发布，创作内容的标准是什么，违背生活常识、社会公序良俗、企业价值观的内容不要做，遇到有争议性的内容要有更高级别的审核。

这很有必要。

 

第三个模块是传播推广。

其职责是负责品牌传播和营销推广，具体包括广告、公关、媒介、数字、新媒体、活动、商务、终端和渠道推广等。

今天的营销传播已经呈现融合之势，企业要采用多种媒体、多种推广方式组合使用的手法去做营销。因此有必要打破过去那种线上与线下分离、传统与数字分离的做法，融合在一个部门去做。

 

二、用户体验部

要想做好用户运营，其关键不是私域、拉群，而是数字化技术赋能下的用户体验提升。只有为顾客打造完美的用户体验，才能持续获取增长。

这就需要将过去的门店、渠道、电商、私域、会员管理，这些主要触达消费者的部门，统统合并到用户体验部，由他们去研究如何经营顾客，如何为顾客打造完美体验，如何基于数据和技术手段来强化顾客关系。

比如耐克。2017年耐克提出要以全面数字化布局来推动公司业绩，5年内数字渠道的收入占比要从当时的15%提高到30%。随后，耐克制定了“New Membership Launch”会员计划。

在这一体系规划下，耐克率先完工数字基建工程，将——

官网（Nike.com）

天猫旗舰店（包括耐克和Jordan品牌）

APP（“NIKE耐克”、潮鞋社区“SNKRS中国”、两个健身平台“NRC”Nike Running Club和“NTC”Nike Training Club）

小程序（NIKE耐克）

全部进行打通，建立统一的数字会员体系。

 

 

 

然后，耐克将过去线下门店的购买顾客和线上流量的触达人群，全部转化到自有渠道的注册会员，导流到官方的APP体系建立私域。2020年，耐克全球增长了5500万会员，2021年达到7000万，会员总数高达2.5亿人。

在会员体系下，耐克还通过线上训练课程、线下圈层活动、KOL直播等内容和社交行为，与顾客形成互动，这一做法不仅强化了顾客对品牌的认同感，而且对于提高顾客的转化和复购，提升LTV（顾客终身价值）卓有成效[3]。

2018年10月和11月，耐克又分别开设了两家数字化概念店“耐克上海001”和“耐克纽约000”。在门店，耐克会根据线上销售数据，调整店内产品陈列，确保货架上都是当地消费者近来最喜爱的产品；消费者在店内可通过耐克应用程序，快速挑选服装尺码和颜色，并在商店的任何位置完成结账。

2019年6月，耐克还设置了一个新的高管职位——全球首席数字信息官。担任这一职位的Ratnakar Lavu曾是百货公司Kohl’s的首席技术和信息官，负责所有的信息技术、数字业务和零售技术等工作。此前，他还曾在全美最大的视频租赁商Redbox担任首席技术官[4]。

可以看出，耐克近几年的核心战略就是以数字化驱动零售创新，为顾客提供更快速、更个性化的服务，以及更优质的体验，建立统一的数字化顾客触点。通过数字化、体验、运营来寻找新的品牌增长点。

另一个例子是lululemon。

增长黑盒曾根据lululemon的财报，总结了其战略框架。

在2011年，lululemon认为自己的增长引擎有五：技术性产品、酷炫门店、客户体验、培训&文化、社区关系。

2015年，lululemon将这一战略框架精减到三项：品牌&社群、产品、客户体验，居于这三者之中的是创新。

2019年，lululemon再次将战略框架进一步明确为“The Power of Three”：创新性产品、全渠道用户体验和新市场开拓[5]。

从这个战略框架的演变中可以看出，lululemon一直不变的战略中心就是创新产品和用户体验。门店、社区社群、品牌文化、培训都被逐步整合进了用户体验之中，而独特鲜明的用户体验，其实代表的就是品牌，是顾客对于品牌的感知。

另外，lululemon近年对新市场开拓的强调，则意味着它已经成长为国际化大品牌，全球市场扩张成为新的增长引擎。

 

三、市场变革部

市场变革部的存在是为了洞察并捕捉新的商业机会，具体负责新产品的开发、新市场的开拓和新消费群及消费场景的创新。

对于市场这个词，我最初接受的定义叫做“市场=需求+购买力”。顾客有需求，并且有切实的购买能力，这对于企业来说就是真实确切的市场。

市场的本质是需求，不过需求多数情况下并不好捉摸和定义，所以我们会关注需求的具体表现形式，如人群、品类、区域、渠道等。就像我们说女性市场和老年人市场、智能手表市场和饮料市场、三四线市场和北方市场、批发市场和零售市场，这些都是市场。

市场变革部，就是要时刻关注顾客，挖掘新的需求，然后通过品类创新、新品开发、渠道开发、区域扩张、场景创新去占领这一需求。对于很多企业来说，新品类、新渠道、新区域带来的增长是最为显著的。

比如安克。在2011年成立初期，安克只是一个通过亚马逊向海外消费者贩卖充电器的渠道商，但是现在安克已经成为中国品牌出海的领军者；产品线也从最初的单一品类产品，发展到现在多品类、多品牌的产品矩阵。

 

这背后，是安克强大的产品和技术实力，而在产品和技术背后，则是安克的组织创新在支持。

安克的创始人阳萌说，他从2019年开始就将更多精力投入到组织变革中，希望通过组织创新，让成功从偶然变成必然[6]。在速生速死的消费电子行业，只有通过组织创新，把企业作业的方法、能力变成制度和流程，才能成为一家持续赢的公司。

安克的迅速增长，首先来自于品类创新。安克有一个观点叫做“浅海理论”，其意思是如果将消费电子市场比作海洋，那么智能手机、PC电脑、电视这些大品类是海沟，而移动电源、扫地机器人、无线耳机则是浅海。

人人都想做深海，但海洋绝大多数面积是由浅海组成的，也就是成百上千个小品类。安克的战略就是做浅海，在众多细分品类中持续获得成功。

 

安克自从将充电器的主品牌知名度打响以后，又相继推出了智能家居品牌eufy（2016）、智能音频品牌soundcore（2017）、智能投影仪品牌NEBULA（2017），以及智能办公音视频硬件品牌AnkerWork（2021）和消费级3D打印设备品牌AnkerMake（2022）等。

2020年安克营收93.53亿元，其中充电类产品占比44.3%、无线音频类占比22.7%、智能硬件类占比32.7%，形成了健康的增长结构[7]。

它的产品创新和品类扩张，主要得益于成功的消费者洞察。

安克内部有个词叫做VOC，Voice of Customer，基于用户声音的产品开发生命周期管理。

早年，安克的主要渠道在亚马逊。亚马逊不给品牌商提供用户画像数据，但是它上面有海量和高质量的产品评价和评分信息。因此，安克就收集这些用户反馈，将其整理进一个表格里，分门别类地进行分析，并据此改进产品。

后来，安克将其升级成为VOC系统，对数据进行自动抓取、翻译、打标，并做大量的清洗和校准，数据分析能力大大提高。而且这套系统还拥有多重数据维度，包括了用户数据（各品类或区域用户画像）、产品数据（用户对产品的正负面评价、功能点诉求）、市场数据（品类规模、增速、价格区间、头部产品和竞争情况）等。

有了精准的数据洞察，产品决策、研发、推广也就有了更科学的依据。安克围绕VOC形成了一整套的运作机制和组织体系，成为增长的重要抓手。

比如安克旗下的eufy家用摄像头，第一代产品由于产品功能不完善，在刚推出时收获了用户数百条的差评。安克在关注到这些评价数据后，将其迅速反馈到产品研发团队和质量团队，督促其快速迭代出了第二代产品，产品评分随即从3.6分提升至4.8分，销量也出现强势增长[8]。

再如2018年安克决定入局智能安防市场，当时这个市场96%的份额被头部品牌所把持，但预测到该市场在未来5-10年的持续增长前景，安克还是决定入局。但是入局的机会点在哪里呢？

安克通过消费者数据发现，73%的用户非常担心自己的数据安全，60%的用户愿意为隐私付出溢价，但93%的用户不愿意付月费。

洞察到这一未被满足的需求，所以安克打造了一款数据存储在本地，不用交月费、不用担心云端隐私泄露的安防产品，并在续航和易用性上进行大幅改进，从而顺利抢占了市场[9]。

安克的第二个增长源，来自于渠道扩张。它最初依托亚马逊这一欧美主流线上渠道，向欧洲、北美、日本、东南亚、澳洲等国家和地区进行扩张。

2016年，安克成功进入沃尔玛在美国的3000多家门店，沃尔玛的高标准、严要求，推动了安克线下业务能力和组织的升级，随后安克又成功进入了塔吉特、好市多、百思买等线下零售商，并扩张到德、英、法等发达国家的线下零售体系。

现在，安克又开始在每个国家设立“国家代表”，以国家为中心，采用专门的团队，围绕当地消费特点与文化，进行本土化营销，推广定制化产品。

比如在日本，主推白色系产品、投放日式极简风TVC，在本地团队帮助下，成功占领了亚马逊和乐天两个日本主流电商渠道；在美国，投放符合美式审美的超级英雄风格短片；在欧洲，将品牌植入墙面插座旁，打造真实消费场景；在中东，因当地零售体系不发达，则招募当地代理商，在购物中心开设品牌旗舰店等。

可以看到，安克的增长有两大引擎，一是来自于VOC系统支持下的产品创新，实施多品类、多品牌的浅海战略；二是全球化扩张，切入不同国家和地区，线上线下渠道进行配合。

品牌和用户体验是企业增长的根本，帮助企业实现获客和建立顾客关系。市场变革则是增长的强劲动力，通过推新品、品类扩张、占领新的人群和场景、切入新渠道和区域，可以让品牌一夜之间实现增长。

市场变革部负责开疆拓土，发现新的市场。品牌增长部则负责占领这个市场，通过品牌力实现获客。用户体验部则负责打扫战场，通过优质的体验和用户运营黏住顾客，让生意更有持续性。三个部门都以增长为目标，共同帮助企业做大做强。

 

参考资料——

[1]《外行不要指挥内行！可口可乐重设CMO营销长职位，首席增长官神话破灭！》，作者：李珂，来源：快消，2019-12-23；
[2]戴维·阿克《品牌标签故事：用故事打造企业竞争力》，机械工业出版社，2020-11；
[3] [5]《12000字拆解lululemon：“巫师”与“刺猬”的组合游戏》，来源：公众号增长黑盒Growthbox，2022-01-11；
[4]《强化数字业务，耐克任命首位全球首席数字信息官》，来源：界面新闻，2019-06-12；
[6]《“神秘的安克”与全球化的底层逻辑》，来源：公众号“秦朔朋友圈”，2022-02-11；
[7]浙商证券-安克创新(300866)深度报告：“浅海”3C赛道的品牌化典范；
[8]《全球一亿用户撑起百亿营收，安克创新的数字化出海新故事｜数字化的秘密》，作者：Judy，来源：36氪，2022-11-10；
[9]《建设标杆品牌，穿越行业周期，「安克创新」全球化的思考｜MBGS回顾2022》，来源：Morketing，2022-10-10。