成熟期是什么（品牌五期之成熟期）

品牌向原来的领导品牌发起进攻，成功之后则进入成熟期。

一、品牌进入成熟期的标志

新品牌一旦成功主导了某个定位，就成了品类或某个定位的领导者，如果主导的是品类，则是“品类领导者”；如果主导的是品类的某个特性，则是“特性主导者”，这时新品牌就进入了成熟期，接下来要抵御其它品牌对该定位的抢夺或者挤压。怎样才算“主导了某个定位”？

判断一个品牌是否主导了某个定位，需要同时考察心智份额和市场份额的领先程度。

最常被用来衡量品牌心智份额的指标叫做“无提示第一提及率”，就是通过没有特别提示的自然对话方式，询问顾客“你知道哪些白酒品牌？”、“你知道哪些空调品牌？”、“你知道哪些手机品牌？”之类问题时，目标品牌被第一个说出来的顾客比例。

对于白酒品类，绝大多数顾客第一个说出的品牌是茅台；对于空调品类，第一个说出格力的顾客比例最高；对于手机品类，提及率最高的自然是iPhone；蓝色经典在白酒品类中的第一提及率一般进不了前三，但若问“哪些白酒的口感更绵柔”？则蓝色经典的第一提及率最高。简单的调查就可以发现，在顾客心智中，iPhone是手机品类领导者，格力是空调品类领导者，轿车品类则没有明显领导者，奔驰、宝马、沃尔沃则各自主导了一个特性。

衡量市场份额的常用指标有销量份额、收入份额、利润份额。销量统计数据相对准确；而利润份额意义最大，但很难获得，因为企业财报一般不公开，即使上市公司财报公开，但也不会单独报告某个品牌在某个品类的利润。据研究估算，iPhone只占全球智能手机销量份额的20%，却占全球智能手机利润份额的92%。

考虑数据可得性及重要性，收入份额是市场份额的较好代表。收入份额应当按品牌分品类统计，否则就会错误估计品牌的市场份额。如海尔电器总收入高于格力，但海尔空调收入则远低于格力空调收入。

如果品牌的心智份额和市场份额中都处于主导地位，则品牌就主导了某个定位。这种主导性体现为绝对市场份额超过50%或相对市场份额超过最大竞争品牌的2倍。这两个数字不是严格的规定，仅作参考。

要注意心智份额和市场份额严重背离的情形，这时品牌经营者就要高度警惕，说明竞争格局极不稳定，需要尽快采取行动。例如橙子品类，褚橙心智份额第一而市场份额极低，新奇士则刚好相反。如果新奇士不做改变而褚橙能够消除供应瓶颈，则褚橙就可能全面超越新奇士；如果褚橙解决不了供应瓶颈而新奇士启动品牌传播，则新奇士则可能主导橙子品类。

二、成熟期的策略要点

成熟期最根本的就是要做好防御，维护、保持并提升自己的领导者地位，抵挡竞争品牌的攻击。

（一）成熟期的第一个要点是，加强专用配称，持续创新，引领品类及其特性的进化，不断提高竞争壁垒。

iPhone作为手机品类领导品牌，不断推出新一代产品淘汰老一代产品，采用更先进的科技成果，持续改善使用体验，让它的领导地位越来越稳固。吉列作为剃须刀品类领导者，也是不断推出新一代产品淘汰老一代产品，从单刀片、双刀片、三刀片一直到五刀片，牢牢占据领导者位置。Intel和windows也是不断推陈出新，从而长期主导个人计算机芯片和操作系统，并且两者的升级换代相互促进，形成了强大的Wintel联盟。

沃尔沃是安全轿车特性主导者，所以它不断研发更好的汽车安全技术，发明了一体式车厢、三点式安全带、后向式儿童安全座椅、防侧撞保护系统、头颈部保护系统、盲点信息系统、防追尾系统、行人安全系统等；同时把安全带标志作为自己的车标。通过不断加强专用配称，沃尔沃牢牢占据了“最安全的轿车”定位。

（二）成熟期的第二个要点是，如果错过了首发创新的机会，要放下自尊迅速跟进对手的创新。

领导者拥有后发制人的特权，只要及时跟进对手的创新，进化产品或推出新品项，则竞争局面仍然有利于领导者。因为领导品牌拥有光环效应，而顾客认知短期内很难改变，顾客容易相信领导品牌在创新上不会落后于人。除非领导品牌太迟钝，落后太久，否则通常都有机会扳回局面保持领先地位。

比如海信率先推出了变频空调，美的空调迅速跟进，并大力投放广告“买变频，选美的”，最后格力也跟进了，竞争格局仍然回到格力和美的两强主导的局面，顾客大都不知道海信才是变频空调的开创者。海底捞面对巴奴火锅用“毛肚产品”对“服务”的攻击，就采取了在产品上积极跟进的策略，巩固了自己的领导地位。统一方便面推出“老坛酸菜”新品项时，康师傅的跟进就不够及时，更糟的是自尊心作祟，开始跟进时碍于面子不好意思叫“老坛酸菜”，而羞答答的叫“陈坛酸菜”，发现顾客不买账后才改为“老坛酸菜”，但是已经错过了更佳拦截时机，让统一老坛酸菜面得以顺利壮大。

（三）成熟期的第三个要点是，识别品牌优势中的固有弱点，主动推出新品牌自我攻击。

自我攻击胜过由别人来攻击，因为自我攻击的成果仍然属于自己，而且自我攻击可以有效掌控节奏，不像面对第三方攻击时局面常常不可控。用自己的新品牌自我攻击品牌自身的固有弱点，可以有效防御第三方品牌针对自身品牌固有弱点的攻击。

如果可口可乐公司当年勇新品牌攻击自身的固有弱点“传统、老土”，就不会有百事可乐公司后来的崛起。加多宝公司租用王老吉品牌期间，最大的失误就是没有重视王老吉配方中的夏枯䓍问题，这是王老吉“正宗”优势中的固有弱点。如果别的凉茶品牌针对这个弱点发起进攻，王老吉是很难防御的。加多宝并不拥有王老吉品牌，更应当用加多宝品牌或其他品牌及早对王老吉的弱点进行进攻，至少也要预先准备好新配方。加多宝与王老吉分手后，没有正视王老吉是领导者的事实，强行抢夺王老吉的正宗定位，结果顿兵坚城之下。如果加多宝预备了新配方，则可以用“不含夏枯草的新凉茶”进攻王老吉的固有弱点，凉茶大战的结局可能完全不同。

（四）成熟期的第四个要点是，维护和做大品类，或者努力将主导的特性品类化。

品牌依附于品类而存在，品类强品牌才能强，因此品类领导者要维护品类、做大品类。比如推动建设品类的国家标准，提高竞争门槛，提升品类中竞争参与者的素质，减少小品牌频发质量丑闻而连累整个品类的风险。

王老吉将凉茶申遗，成为国家非物质文化遗产，其配方就可以免于一般的安全性质疑，降低夏枯草带来的潜在风险，从而保护整个凉茶品类的发展。

东阿阿胶推动阿胶国家标准建设，周黑鸭推动湖北省熟卤食品标准建设，都是在提前防范和化解品类可能面临的质量风险。

特别强大的品类领导者，可以适当的隐藏品牌推品类。隐藏品牌推品类，会大幅提高传播的可信性，提升品类需求。“钻石恒久远，一颗永流传”的广告，许多顾客并不知道是戴比尔斯做的。只要激发了顾客对钻石的需求，戴比尔斯就是最大的受益者，因为它拥有全球70%的钻石矿源。

榨菜的产地本来只是一种特性，曾经浙江的产销量大于涪陵榨菜，但由于乌江牌榨菜的大力推动，现在“涪陵榨菜”差不多成了地标性品类，代表着正宗产地的榨菜，这就让其它地区的榨菜品牌很难挑战乌江牌榨菜的领导地位。

去屑洗发水本来也是一种特性，但跟进这个特性的品牌越来越多，采乐、康王、清扬等新品牌从不同角度发起了进攻，连飘柔都开始诉求“活性炭去屑”，这对已经主导“柔顺”特性的飘柔来说不是个好战略，却也佐证了洗发水去屑特性的重要性，因此有很大机会品类化。

海飞丝作为洗发水去屑特性主导者，应当顺势推动其品类化，因此可以考虑在传播中把“去屑洗发水”这个完整提法简称“去屑水”，因为名字越短越容易品类化。此外，还要引领去屑特性相关的技术和产品创新，要在代表品项上与其它特性的洗发水明显区隔，以加快认知隔离的形成。

不管是维护和做大品类，还是将特性品类化，都需要包容有序的竞争，不能将竞争对手赶尽杀绝。因为良性的竞争会促进创新，提升顾客价值和谈论价值，否则品类关注度就会下降，导致品类增长放缓或者变成弱势品类；而缺乏竞争品牌的跟进，特性也很难实现品类化，只有足够多竞争品牌的跟进，才能让这个特性变得足够重要，成为新品类的首要特性。缺乏竞争压力的领导品牌很容易骄傲自满，对顾客需求变化不再敏感，也容易滥用领导地位，变成千夫所指的垄断者。香飘飘奶茶在面对优乐美的跟进时，马上宣传自己是领导者，在跟进的竞争品牌很少的时候就过早封杀了竞争，导致杯装奶茶这个品类参与的品牌太少，缺少必要的竞争，顾客关注度下降，现在已经变成弱势品类，香飘飘的衰落自然也就不可避免。

当然，包容竞争的前提是不要危及自身领导地位，对于危险的进攻者，必须进行有力反击，这是市场竞争的应有之义。加多宝疯狂对王老吉发起进攻，用“怕上火，现在喝加多宝，全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝”试图抢夺凉茶领导者位置，王老吉反应过来之后，用“180余年的配方，王老吉从未更名，正宗凉茶王老吉”有效封杀了加多宝的进攻。