众所周知，高效的沟通是项目成败重要的影响因素。沟通在项目管理过程中扮演了极其重要的作用，而沟通对象又是完整的基于项目干系人，所以在项目管理过程中干系人管理就显得尤为重要，那么干系人管理的好坏也就会直接影响到项目的成败。

干系人管理是一门较为复杂的艺术，既会涉及沟通，又将涉及管理学，可见其难度之大；而今天我们如果是基于一个创新型的业务，其复杂性又将会提升，创新型业务的特点就是变化快、不确定性大，那么期间必然会对团队的凝聚力产生挑战，尤其是刚组建的团队。那么我们在基于不确定性极大、变化极快的创新型业务时，作为 PM 应如何做好干系人管理呢？

01、什么是干系人？

1.1 干系人的定义

干系人是指积极参与项目、利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。

1.2 干系人管理步骤

干系人管理过程中一般会分为五大步骤，分别是干系人识别、干系人优先级排序、干系人期望管理、干系人持续识别、收获干系人认可，一般做好上述五个环节，干系人管理就会比较成功，那么我们分别来看下每个环节的基本解释：

• 干系人识别：PM 应从多方位识别项目干系人，只要有可能影响到项目成败的人员都属于项目的干系人，例如项目 Owner 、运营、产品、 HR 、法务、财务、行政等均属于项目干系人；

• 干系人优先级排序： PM 应基于项目干系人对项目成败的影响程度大小做优先级的区分排序，具体将在 1.3 中详细介绍优先级排序的评估矩阵；

• 干系人期望管理：每个不同的干系人对于项目都会有自己的期望，例如拿到业务结果、技术能力沉淀、接口能力开放、实现营收等，那么 PM 应该尽可能的了解不同干系人的期望并持续管理期望，在过程及结果中实现多赢；

• 干系人持续识别：项目运转过程中变化是非常常见的情况，那么因为项目目标、实施策略、项目范围等因素的变化，均会影响到项目干系人的变化，所以 PM 应在项目过程中持续进行干系人的识别；

• 收获干系人认可：通过不断的识别、管理干系人的期望，并逐渐实现多赢，最终获得干系人的认可；

1.3 干系人评估矩阵

干系人管理过程中，我们可以通过干系人的权力、利益矩阵来针对干系人的优先级进行评估，最终可以根据优先级分为四象限：重点管理、令其满意、随时告知、监督【详见下图】:

四象限的干系人优先级：

1、重点管理：利益、权力都很高的干系人，例如项目 Owner（Sponser） ；

2、令其满意：利益不大、权力很大的干系人，例如业务 TL 、产品 TL 等；

3、随时告知：权力不大、利益很大的干系人，例如项目组核心成员、依赖方等；

4、监督：利益、权力均不大的干系人，例如HR、行政等；

02、创新型业务干系人管理之道

创新型项目团队一般都有几个特点：

• 业务方向变化快，日常调整多

• 人员临时抽调，彼此不熟悉

• 前期目标感不明确

正因为有上述这些特点，从项目组人员的角度来看，就会造成项目组成员协作效率低、安全感弱、急躁等问题，这时候对于 PM 在干系人管理中不仅需要用到上面概念性的知识/评估矩阵外，更应该有一些软技巧的实施，帮助快速和项目组融成一片，将项目组快速形成一支作战队伍，向目标推进。

2.1 快速建立信任感

说到信任感，我们都知道需要长时间去沉淀，需要用彼此的坦诚对待去逐渐形成。但是对于一个创业型的业务，你没有那么多的时间去培养彼此间的感情，那么作为 PM 的你应该怎么能与项目组成员建立信任感呢？

我觉得最重要的就是要学会补位。从敏捷项目管理中可以知道， SM 是服务型的角色支撑，那么在创业型项目的前期，我们也可以做一个除专业性角色外的服务型角色。创业型项目中一定是有部分岗位是缺失或者是在招人的路上的，那么作为 PM 这时候就可以主动去进行补位（注意是职责补位）， PM 可以补位做一些数据分析、产品运营等工作，一方面可以提升自己的业务理解能力、业务 Sense ，另一方面也能和 Sponser 、项目组同学之间不断建立信任感，不断在项目落地过程中带给他们安全感，让大家觉得你很靠谱，跟你一起做事可以很放心，这样你就可以拉进与项目组同学之间的距离、不断靠近甚至逐渐背靠背。

2.2 学会聆听

俗话说“为人处世，多听少说常点头”，其意是更了更好的聆听，也是为降低犯错的概率（言多必失）；但在此刻，我想说的是作为 PM 在前期的时候要不断的与项目组成员去沟通，不断的去聆听项目组成员对于现状的评价及他们眼中的问题，然后从大家口中表述的问题中不断的提炼所以，收口为最重要、影响面最大的 2-3 个问题，然后结合项目管理基础方法论的框架进行调整及优化，从而不断地提升彼此的协作效率、端到端的交付效率等。

进入项目组的前期，你可以先把自己当做一名“消防员”，哪里需要去向哪里，哪里着火了就扑向哪里。

这个过程中，我非常坚信的一点是“二八原则”，也就是如果一位 PM 能将其 80% 的时间花在项目的前期，理顺项目组的问题、解决症结问题，那么等到项目的中后期其实他所需要投入的精力就相对更少了。

但是，我在这里仍想强调一点，尤其是在互联网公司强调持续交付的过程中，切忌搬上一套现成通用的方法论强加于项目团队，任何一个项目都有他天然的不同、有他的特殊性，那么我们在实施项目的过程中所应采取的措施也不一样，生搬硬套只会导致效率降低、问题更多。

2.3 领导力

相信大家看到“领导力”一词的时候，第一反应会说何必上升到那么高的高度；这里体现更多的是你在项目组中的个人影响力，你能否充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力，说到底核心还是不断的通过个人影响力、专业能力提升项目的运转效率。

但是领导力的形成不是一蹴而就的，这里需要你拥有较高的情商，同时利用个人的沟通能力、不断聆听等方式和项目组成员形成较好的关系，进而形成个人在项目中的影响力，最终去转化为领导力，这是一个多方面因素综合的最终结果，所以需要 PM 有各方面的一定修炼，也是对于一个 PM 在最终走向战略、商业管理的必备能力。

03、所以

开篇处已提及干系人管理是一门较为复杂的艺术，既涉及到了处事为人之道，同时又涉及了管理学的知识域，在基础的方法论、通用理论基础之上确实还需要各位 PM 丰富的项目历练及大型复杂项目管理的经验，尤其是在横向跨团队、跨 BU 等项目的协作中更能体会到干系人管理的复杂及重要性，上述的几点愚见是我个人在做创新型业务时的体感，总之我觉得简单的一句话去所以我在创新型业务干系人管理中的经验就是“勤沟通、多聆听、善观察、切症结、稳军心”。