信息化产品分析（ToG信息化产品建设分享）

首先我将产品进行如下的划分：2C、2B、2G、2GB。

2G指政府；2GB指国企和央企；2GB按照统一维度划分是应该包含在2B中的。

只要不是2C的产品，一般设计的过程中都需要考虑到我们的用户，并将我们的用户称之为甲方，签订合同以“养活”大伙，这个时候我们的用户都会被冠以“客户”的称号。

而对于在项目中提炼出IT企业自身的产品的企业而言，当他们基于PaaS和SaaS对外提供服务，或者帮客户构建起PaaS和SaaS对外提供服务时，还会引入租户及客户的租户角色，也是做此类产品需要新增审视的产品角色。并且这种场景在2B项目中较多，2G和2GB项目中也存在。

2G、2GB中很多产品只能称之为系统，基本上是没有产品的迭代更新阶段的。项目结束，即是这个系统的终止，除非有二期项目的更新，否则培训和维保期一过就很少会被使用，这也使得很多项目做着做着就消失了，或者系统用着用着就不用了。

这个观点对于ERP、云计算平台、大数据平台等底层技术平台产品不适用。

正是这个观点的现实存在，凸显出做农业2G项目中农业信息化产品建设的重要性——将农业信息化产品真正赋能于农民，为农民创造出切实价值，以缩短我国农业工业化与发达国家的差距。农业信息化决不能变成若干个巨头企业和资本市场洗钱赚钱之地，要不然对不起那7亿农民。

梦想远大，但现实还是靠项目赚钱，只能说我分享后能够在赚钱之余为农民留下可持续使用的产品，这一点必须向直接面向农民的2C的农业互联网产品们致敬。

接下来，会对如何做好2G的农业信息化产品建设做些分享：

第一环节：把握客户的资金出处

2G项目首先一定要把握客户的资金出处，这是最根本的，再好的项目也需要有资金的支持。

要把握客户资金的出处就是第一需要找到项目的主体受益者。

而项目的受益者往往又可以按照显性受益者和隐性受益者划分，比如：

在农业，任何2G的政府项目的显性受益者是农民、农企和当地的农业；隐性受益者则可能是该项目立项的政府部门、当地的涉农产业链及整个农业产业链等，甚至是中国整个农业都是可能的。

资金出处需要把握显性受益者。

假如显性受益者主要是农民，那么资金出处就是农业局或者县委；假如显性受益者是农企，那么资金出处就是农业局、县委、商务局、工商局、扶贫办等，部门会多很多，需要明确一个主抓部门一堆协助部门，还需要明确协调部门（别的部门的资金凭什么要给这个部门使用）；假如显性受益者是当地农业，那么出资部门可以是农委、农业局、县委、商务局、工商局、招商办、产业办、市场监督管理局、质监局等（政府和党委部门的融合）。

至于隐性受益者是不能成为资金出处的，只能作为解决方案吹嘘的方向。

第二环节：寻找项目大方向的切入点

在找到客户资金的出处后，就是需要寻找项目大方向上的切入点。说直白点，就是告诉政府使用我们的信息化产品之后可以实现哪些远大的目标——这个目标是跟行业、公司主营产品、公司更佳实践案例和合作伙伴产品都密切相关，是一项体系层面的介绍。

当然要是没有更佳实践案例怎么办？

很多公司的做法是和他人公司合作，逐步构建自己的更佳实践案例体系。

在农业领域，这个目标可以切合的大方向有农业三产融合、乡村振兴、扶贫攻坚、精准扶贫、科技兴村等。在交谈过程中，一些思维迸发的领导会在你提供的目标下，跟我们逐步互动。如果想要的产品会超出我们和合作厂商的范围，就需要减缩客户的范围；或者在下次交流前扩大我们自身的能力集范围。

最终就是要将大方向上的切入点在我们的掌控之中，并能为客户带去喜感。

第三环节：暴露切入点下的需求

在大方向确定后，就是要将客户的需求进行明确，确认需求的过程中就需要访谈上一个环节的领导，以及他们的下属。主要是下属，就是那群干活的科员，只有这样才能实现信息化产品“既与实际业务相配合，又与领导的想法相吻合”，最终才能找到落地的解决方案。

访谈过程中，一定要注意适时引导访谈客户在我们现有产品和解决方案能够解决的需求中，以便增强项目的可操作性和交付的稳定性。再者，要适时为客户站在业务的基础上，交流使用我方软件带来的业务的创新点和变革。

需求需要明辨公司能否实现，需求的优先级，是否为伪需求；并面向客户角度，形成客户通俗易懂的需求文档（分为售前需求文档和产品需求文档，这个环节建议用PPT做个售前需求文档即可，并反映在后续汇报的解决方案中）。不同级别的客户给予不同的需求文档，对领导就需要拔高需求文档——可新增产品价值的阐述，即实现XXX需求后能够带来哪些价值和变化。

第四环节：针对需求提供解决方案

明确用户需求后，是需要提供详细解决上述需求的解决方案，而不是直接进行产品开发阶段或者是项目签订。

在解决方案中，需要将上一环节的需求文档包含在内，并利用公司现有的产品和合作伙伴的产品有条不紊地解决上述的需求。

解决方案也分为两种：

一种是销售拜访时的通用性解决方案——这种解决方案一般是初期没有进行沟通前的拜访阶段使用；

一种是只要沟通过一次就需要提供针对性的解决方案——提高与项目的锲合度（当然很多公司只有一个通用方案，针对性解决方案也只是将通用性解决方案修改了部分内容）；针对性的解决方案还需要迭代，与客户的不同见面次数及交流次数下，需要提供不同版本的针对性解决方案。

在编写针对性解决方案的时候，工程师需要与产品经理详细沟通，以便撰写的解决方案最终能够落地；尽量使用公司自己的产品落地，实在无法满足客户需求才会考虑合作伙伴的产品，做集成商。

第五环节：落地解决方案的信息化产品

有了解决方案，并达成项目意向，完成招投标环节之后，就是软件交付阶段。在这个环节，有成型软件产品的公司在这个阶段的交付压力会小一些。

这个阶段里，工作就落在项目经理和产品经理身上，需要按时按量完成交付。产品经理需要面向客户进行再次沟通确认，确认产品设计阶段的产品需求文档。

这个工作，有条件的公司会在第三环节中与解决方案一起前往用户处进行沟通，会让产品做项目前期的工作；还有的公司直接拿解决方案需求当产品需求，差别的战略也严重影响这个项目组在用户中的形象，影响下一环节的持续性项目发现。

产品做完需求分析后，一般会做略带交互的产品原型，以便和客户进行原型确认/原型评审，复用成型的产品的部分，可直接演示成型的产品。演示成型产品的环节也可以安排在第二个环节与用户沟通后，给予用户直观的产品价值体现。

紧接着就是软件研发、测试和验收。建议在软件研发过程中也需要与业务部门的业务人员沟通，让他们试用开发完成的模块，而不是等到验收的时候一股脑儿地拿出来。

第六环节：持续项目发现及产品优化

一般来说到第五环节就项目就结束，不含维保期，但是ToG项目很多是可以持续性投入产出的。

这个时候就需要尽量构建起一系列的产品圈，这个产品圈还需要与解决方案相结合，为客户不断解决新的需求（有些时候还需要主要创造需求，比如带领导去先进地区逛逛看看其他政府是如何做的）。说白了就是持续拱项目，还让现场办公的项目组持续在现在办公，持续赚钱。

第七环节：帮领导解决隐藏需求

这个环节的需求，并不是用信息化解决的，很多时候也不需要这个环节的；主要是项目经理、解决方案和销售参与，并需要调动公司的高层资源。

领导的隐藏需求有政绩可视化、学历、产业化、引资、招商、名人效益、县域名牌等。以政绩可视化为例，就需要解决方案在设计时将硬件设备加入其中，使得整个项目可演示可展示，有实体的载体，大屏就是再合适不过的武器