请记住，我们的目标不是优化指标本身，而是利用你收集到的数据做出正确决策，通过优化用户体验，为企业增长提供燃料。如果你只是沉湎于电子表格，而忽视了产品迭代，那就大错特错了。

产品导向型增长指标

在当下 SaaS 行业里，“协作”看似十分流行，几乎每个人都在宣扬它，但是很少有人能够真正定义它的实际意义。

产品导向型增长要求我们团队协作，同时也受益于团队协作。为了明确所谓的“产品导向型增长团队”，当我们谈论协作时，应该仔细研究团队协作的一个切实方法：指标。

指标提供了一套通用的表达和报告系统，将跨职能团队团结起来。一组正确的指标就像北极星一样，帮助所有部门朝着同一目标前进。跨职能团队应该知道指标是什么，并在指标的引导下，利用数据做出更明智的决定，在整个企业中制定协调一致的策略。

当然，每个公司的指标和基准可能会有所不同。但是，抛开“没有放之四海而皆准之物”的旧观念，这里有一些重要的 SaaS 指标，可用于衡量和监控产品导向型增长。

产品导向型增长飞轮的价值

‍首先必须思考的问题是：你的公司还在谈论漏斗吗？还是已经运用了飞轮模型？

遗憾的是，如果你仍然把用户旅程看作一条从认知到营收的直线，你的公司将很难实现以产品驱动增长。

‍但如果采用了飞轮模型，甚至只是运用其原理，你就能更加全面的理解产品导向型增长的发展潜力。

产品导向型增长飞轮是一个通过对产品用户体验进行投资来发展业务的框架。在此框架中，用户体验旨在提高用户对产品的满意度和喜爱度，以推动获取新用户的复合增长。

针对用户旅程的各个阶段，产品导向型增长飞轮设计了 4 个连续的细分用户群：注册用户、试用用户、付费用户、粉丝用户；以及用户进入下一阶段所需的关键动作：激活、转化、培育、拥护。

这旨在将公司和团队的策略重点放在优化用户体验上，将用户从一个阶段转移到另一个阶段。随着越来越多的用户成为产品的拥护者，他们将大大帮助获客，使产品以指数级速度增长。

如图所示：

产品导向型增长飞轮旨在使团队根据用户体验调整策略，将其作为业务增长的主要驱动力。

要想成功地成为产品导向型，就必须了解它的工作原理和重要性。因此，考虑和实施接下来的产品导向型增长指标，应该建立在飞轮模型的基础上，而非一个孤立的、最终导致客户流失的漏斗。

产品导向型增长飞轮的内在原理：海盗指标框架

大家熟悉的海盗指标（或 AARRR 指标），是 David McClure 在 2007 年率先提出的 SaaS 增长五步框架。这个框架如此强大的部分原因就在于，它鼓励人们考虑虚荣指标。

‍正如 Amplitude 的产品市场经理 Archana Madhavam 所解释：“McClure 使人们摆脱了页面浏览量这一虚荣指标，并开始考虑整个客户生命周期、最有效的分解方法以及改进策略。这是企业创始人们在业务理解上的巨大变革。”

McClure 将 5 个海盗指标列为：获客，激活，留存，推荐和营收，每个指标在本质上都与用户旅程中的相关阶段紧密联系。但是在免费的盈利模式中，当免费试用用户或免费增值用户转化为付费客户时，货币化会发生得更早一些。

我们重新排列了海盗指标的顺序，以反映日益常见的 SaaS 商业模式。

在我们的框架中，海盗指标为：

• 获客：注册产品，获得免费试用或免费增值计划的用户数量；

• 激活：已获得产品价值的用户占用户总数的比例；

• 营收：可以通过平均合同价值（ACV）、月常规收入（MRR）、平均每付费客户收入（ARPU）等来衡量；

• 留存：（每月）继续使用产品或为产品付费的用户数量；

• 推荐：为产品成功拉新的用户比例。

你可能会注意到，产品导向型增长飞轮与海盗指标框架之间存在一些粗略的相关性。事实的确如此：海盗指标可以轻松地应用于飞轮模型之中，以衡量用户旅程中每个阶段的成功率。

如果你完全相信了海盗指标背后的原理，向产品导向型增长飞轮转变就是一件理所应当的事情。

产品导向型增长的七个指标

以下是一些极其重要的 SaaS 指标，用于衡量产品导向型增长。

1. 价值实现时间

价值实现时间（TTV）是指新用户达到其第一个“aha moment”或激活事件所花费的时间，也可以看作是用户从注册到试用所花费的时间（产品导向型增长飞轮的前两个阶段）。

价值实现时间可以进一步细分为即时价值实现和长期价值实现。

• 即时价值实现：假设下雨了，你去附近的商店购买雨伞，那么实现价值的时间是即时的——你不用再淋雨，并且可以立即看到雨伞的价值。

• 长期价值实现：很多 SaaS 产品都属于此类。购买或注册后，产品不会主动提供价值，你需要采取进一步的措施，包括邀请同事、输入用户信息、集成其他工具，或者其他新人上手流程。

我们的目标是尽可能地减少 TTV，越接近零就越好。对于天然需要较长 TTV 的产品，这意味着你需要在激活这一步优化用户的入门体验。

2. 高质量产品线索

高质量产品线索（PQL）通常是已激活用户，即已经在产品中完成了关键步骤、拥有了“aha moment”，并且可以直接看到产品价值的人。换句话说，他们也许是销售团队即将获得的最热情的线索。

每个公司对 PQL 的确切定义是不一样的，这取决于用户在你产品中采取的具体操作，而这些操作表明他们已准备好进入用户旅程的下一个阶段。

若要找到产品的激活事件，定义公司的 PQL，你需要通过用户访谈、会议记录以及 A / B 测试等，识别与转化和留存相关的用户行为。

3. 扩增收入

扩增收入也称扩增 MRR，用来衡量对现有客户进行增售、附加功能销售、交叉销售等所产生的收入。‍

‍虽然扩增收入常常忽视了净获客量，但其仍然是衡量 SaaS 增长的最重要杠杆之一。因为从已付费客户那里获得更多的钱，比获取全新用户要容易得多。

‍这也会更有效地节省获客成本：对一个现有客户进行增售所需的成本，大概是获取一个新用户的一半；并且产生的扩增收入是后者的 3 倍之多。

如果将获客作为扩增收入的优先级，就会浪费公司的时间和资源，导致增长放缓，公司的收入也得不到有效开发。对于一个健康的企业来说，扩增收入至少应占到总收入的 30%，当然，这个比例越高越好。

正如 ProfitWell 的联合创始人兼首席执行官 Patrick Campbell 所说：“客户流失不可避免。即使你可以将流失率降低至 1％，它仍然会损害企业增长。单单获客是无法解决问题的，唯一的出路是扩增收入。”

4. 平均每付费客户收入

平均每付费客户收入（ARPU）是你从单个用户那里获得的平均收入。这是一个简单的指标，用总 MRR 除以用户总数来计算即可。

虽然有时会被视作虚荣指标，ARPU 仍然可以很好地衡量业务健康状况。它也是在比较竞对公司时最为实用的一种高级方法，实际上，数十年来，ARPU 已经被股票分析师们熟练运用于——订阅模式公司之间的对比分析。

就如 Lawn Starter 的 Ryan Farley 所言：“在其他所有条件相同的情况下，ARPU 较高的公司更有利可图。”

5. 客户生命周期价值

客户生命周期价值（CLV 或 LTV）是在交易关系持续时间内，你从单个客户那里获得的收入预测值。它能帮助你识别有价值的客户群，并能更深入地了解合理的获客、留存成本。

有很多方法可以计算过去或未来的客户生命周期价值。

最简单的公式是：

（客户收入*客户生命周期）— 获客和维护成本

HubSpot 用的计算公式是：

平均购买价值*平均购买频率*平均客户寿命

David Skok 的算法是：

（每个用户的平均 MRR *毛利率）/收入流失率

客户生命周期价值是可以衡量的最重要的 SaaS 指标之一，甚至是最重要的。这是因为，它不仅可以使你了解客户现在的价值，还能预测客户将来的业务价值，从而帮你制定长远的客户战略。

客户生命周期价值可以帮助你做出重要的业务决策。例如，营销团队可以用它来了解，应该花多少钱来获客（提示：获客成本应始终低于给定客户群的生命周期价值）。同样，销售人员也可以用这个指标确定，他们应该花费精力追求哪种类型的客户。

‍客户成功团队可以用它来确定，应该花多少钱和资源留住现有客户，CLV 较高的客户可能需要更多的资源和维护成本。

产品团队可以借助 CLV 了解最有价值的用户的需求。这些客户洞察不仅可以指导决策的制定，还可以帮助产品团队在业务层面上验证其决策。

6. 净流失

‍流失是每个 SaaS 公司的灾难。正如 Patrick Campbell 所说，听起来有些凄惨，你要做好随时向上级报告流失的准备，有些人就是会平白无故的流失，这是不可避免的。

‍谈及 SaaS 行业增长之时，净流失这一指标比总流失更有用，因为它会给你提供全面的企业健康状况。

‍而且，一般来说，收入流失指标比客户流失更为有用。因为现实是，失去最赚钱的客户会给企业带来更大的伤害。

但这并不是说监测客户流失无法收集到重要信息。例如，如果你在高端市场上获客的同时，突然失去了大多数低端用户，就应该据此找出原因。

‍如果仅需报告一个流失数字的话，则应报告净收入流失——计入了扩增或重新激活收入后所损失的金钱数量。

想象一下，你在给定的时间内失去了 $ 2,000 的客户流失值，但同时从新客户那里，以及通过增售获得了 $ 3,500。这个负 1500 美金的净收入流失与总流失是完全不同的两个数字。

7. 病毒式传播和网络效应

“‍病毒式传播”和“网络效应”共存，有时可以互换使用，但实际上却有很大不同。

当一个产品的使用率随着用户的增加成指数级增长，病毒式传播就产生了。病毒式增长需要病毒系数或 k 因子来衡量，其计算公式如下：

k = 每个客户发送的邀请数量*每个邀请的转化率百分比

为了使病毒性传播成立，k 必须大于 1。要做到这一点，用户必须通过真实的使用来推荐产品。‍‍以 Zoom 为例，现有用户通过向尚未使用该工具的与会者发送会议链接，完成了对产品的推荐。

另一方面，随着使用者越来越多，具有网络效应的产品对用户来说会更有价值。在 Zoom 的例子中，与会者可以在不创建帐户的情况下加入会议，他们的参与可以增加个人用户体验的价值，但长远来看，并不能改善产品本身。

与之相比，Instagram 等社交网络 App ，或 Airbnb 等双边平台是具有网络效应的，在上面定期发布照片或出租房屋的人越多，长期来看，用户的产品体验就会越好。

为什么网络效应如此重要？

风险投资公司 NfX 将“网络效应”列为企业的 4 种防御能力之一（其他 3 个为：品牌、理念和规模），一旦确立了，企业是很难陷入困境的。

简单讲：“ ‘竞争优势’（例如病毒式传播）可以帮助企业取得成功。‘防御能力’可以帮助企业站稳脚跟。这两者都能为业务增值。”

人人都应为指标负责

‍你的团队需要关注的，并不仅仅是上面提到的指标。在一个产品导向型企业中，市场团队还将监测页面浏览量，销售还将跟踪销售漏斗和订单，客户成功团队还将衡量 NPS （Net Promoter Score，净推荐值）和响应时间，产品和工程团队还需要交付出色的产品。

‍产品导向型增长指标并不旨在取代所有旧的衡量标准。一般而言，你跟踪的数据越多，你对业务的了解就越全面。这些指标的价值在于提供通用的、可量化的目标，帮助每一个部门了解和优化用户旅程，以此驱动企业增长。

我们已经讨论过：不同团队如何利用客户生命周期价值，做出更明智的，有关获客、留存和整体用户体验的决策。那跨职能团队是如何报告和影响产品导向型增长指标的呢，让我们来关注一个病毒式传播的例子。

‍病毒式传播的概念可能来自市场营销，但这并不意味着市场团队应该全权负责病毒系数的改善。为了使产品具有病毒性，用户必须能够在使用过程中分享这一产品，换句话说，产品在设计和制造之时就应该把病毒性考虑进去，这就涉及到了设计师、工程师和 UX（用户体验）文案撰写者等。

‍当然，向受邀请用户出售产品并为其提供服务是有后顾之忧的。如果你的增长模式高度依赖于推荐，那你面向客户的团队就需要与市场和产品团队一起工作，以思考如何对被邀请用户进行转化。因为如果用户得不到留存，那么病毒式传播就分文不值了。

仔细观察上述的每一个指标案例以及不同部门对指标的影响程度‍，有一点是明确的：产品导向型增长是一项（多）团队合作游戏。

如果每个人都在使用不同的计分系统，游戏将无法有效进行下去；同样，如果没有共识性措施，产品导向型增长也无从谈起。正确的指标可以作为工具，衡量产品中发生的混乱行为。但是，了解数据背后的“原因”比衡量指标本身更为重要。

请记住，我们的目标不是优化指标本身，而是利用你收集到的数据做出正确决策，通过优化用户体验，为企业增长提供燃料。如果你只是沉湎于电子表格，而忽视了产品迭代，那就大错特错了。