7-Eleven，如何创造价值洼地？

 

如果把7-Eleven比作一辆汽车的话，研究汽车我们需要研究什么？

 

轮胎+油门+方向盘

 

轮胎：是公司的价值引擎。杂货店这个小生物，是如何被7-Eleven赋予了新的价值，从而形成了新的业态？这个随处可见的小生意，到底契合了市场的什么缺口？为什么其他人发现不了？

 

油门：是公司的增长引擎。7-Eleven 的商业模式如何？如何做到了行业老大，并且人效比肩阿里巴巴的呢？

 

方向盘：是公司的竞争引擎。7-Eleven的中国本土化顺利么？会遇到哪些竞争对手呢？

 

本文将从这三个方面，深度解析7-Eleven。

 

一、杂货店不值钱 —— 价值信念的飞跃

 

7-Eleven 如何破局“杂货店不值钱”困境？

 

创新的企业为什么成功？

 

一定是经历过几次“价值信念”的飞跃。

 

成熟的市场里企业拼差异化优势，拼成本优势；但是对于一个没有固定形态的新市场，企业拼的是认知。

 

7-Eleven 是日本消费升级过程中本土化的新物种，我更好奇的是他是怎么发现了一个新市场？解决了用户什么问题？给用户提供了什么价值？

 

在研究7-Eleven 的价值引擎的时候，我发现 7-Eleven 对“便利性”的认知是远超过消费者，远超过市场，远超过他同时代的所有人的。

 

我曾经困惑：“无人结账”是增加便利性么？

 

但是看完现7-Eleven对于“便利性”的理解后，我发现这种无人技术对于商家的价值远高于消费者。加快商家效率，是“便利性”很浅层次的认知。

 

那 7-Eleven 的“价值信念”的飞跃是什么呢？

 

1. “便利的价值”只来自于即时性

 

我们在五年前研究7-11就做出了定义，从一开始就用研究驱动判断这是一家日本消费社会的基础设施，而不是一家杂货店，是日本生活的基础设施。

基础设施就值钱，杂货店就不值钱。

——盛景嘉成母基金创始合伙人彭志强

 

为什么 7-Eleven 不是一个简单的杂货店，而是社会的基础设施呢？

 

首先，我们看下 7-Eleven 的用户使用场景。

 

1. 57.9%的用户到店时长平均1-5分钟，基本上90%的用户到店时长都控制在10分钟之内；

 

2. 65.0%的到店情境是工作间歇或者移动途中。

 

7-Eleven 成立于20世纪60年代后期，那时候，大型超市迎来了繁荣期。

 

经历了经济高速增长之后，消费者的消费需求迅速高涨，卖方市场正式来临。在这种条件下，7-Eleven完成了“大型商店和中小型零售店共荣共存”这个看起来不可能的目标，创建了一种全新的业态。

 

凭什么呢？

 

因为他创造了一种具有“即时性”价值的商品，从而创造一种业态。

 

 

经济学中有一条颠扑不破的定理：

 

一旦某样事物变得无处不在，那么它的经济地位就会突然反转。

在电力照明还是罕见的新事物的时候，只有穷人才会使用蜡烛。

此后电力变得唾手可得，而且几乎免费的时候，人们的喜好快速反转，烛光晚餐反而成了奢侈的标志。

 

KK在《必然》里面提到，这条真理已经发生在我们的现实生活。在商品大爆炸消费饱和的时代，商品成为了无处不在东西，它的经济地位突然反转。

 

商品变得廉价后，如何获得利润呢？

 

KK在《必然》里把提供了一种方法——给商品增加原生性价值。

 

原生价值必须在交易时产生的特性和品质，人们无法复制、克隆、存储具有原生性的事物，也无法仿制和伪造原生性。

 

原生性因实际进行的特定交易而生，独一无二。

 

“即时性”是原生性价值的一种。

 

比如：

 

你会花钱看首映礼，你花钱购买的不是电影，而是即时性的电影。

 

你花钱买VIP提前看8集，你花钱买的不是电视剧，而是即时性的热点。

 

iOS 12系统极度不稳定，但是我还是熬夜下载，虽然一周崩溃8回，即时性的无形价值填补了功能上的缺陷。

 

7-Eleven 则是给产品增加了“即时性”的原生价值。

 

正因为这种即时性，构成了7-Eleven和大型超市在用户心中的定位是完全不同的。这种业态，让那些在大型超市可以买到的商品，因为“即时性”，而成为独一无二的。

 

如果创建一种新业态是一种赌博，那么看到了“即时性”的巨大价值就是7-Eleven测算出的胜率。

 

纵然业态纷纷扰扰看不清，但价值是明明晃晃昭然若揭的规律。

 

小结：

 

7-Eleven 完成即时性的策略首先是密集选址策略，在一定区域内，提高消费者的认知度，和购买便利性。

 

其次是时间的便利性，首创便利店24H营业，在初期消费者心中创建“还在营业太好了”的认知~等等等

 

2. “便利的场景”具有穿透力

 

如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置的优势，也称不上一个便利的店 。

—— 铃木敏文

 

不只是卖商品，7-Eleven 是一家生活服务的店。7-Eleven 提供鲜食、ATM机、打印、票务、费用代缴等服务。

 

 

这种“零售+X”的模式，也成为了我国各种新零售的模板。

 

为什么便利店要+X？

 

这里说下7-Eleven 在店内增加了ATM机后发生了两个有趣的现象。

 

首先，用户在便利店对于ATM的宽容程度高于银行，满意度也远高于银行；虽然很多店内排队取钱，但是很少有人投诉。

 

可是在银行内，用户对于排队就会很烦躁。

 

原理：

 

满意度= 感知价值 – 用户期望 

 

 

顾客是否满意，取决于这个产品可以感知的产品绩效与顾客的期望之间的差值。

 

以ATM机来说，感知到的产品绩效，无论在银行还是在便利店都差不多，都是我付出了插卡的行动，得到了200元钱。

 

而用户的期望，在银行和便利店完全不同。

 

期望来自于顾客过去的购买经验，朋友，伙伴等等的信息和许诺；用户对于银行可以取钱的期望是100分，对于便利店可以取钱的期望是30分。

 

所以，可以算出，便利店的满意度远高于其他。

 

如果产品感知的绩效无法达到，那就降低期望。给买家意外，是一种降低期望的方式。

 

比如：名创优品，我因为价格低买一个靠枕，降低了期望。回家一用，感觉没有很劣质啊。

 

在这个case中，因为价格低所以我降低了期望，但是得到了正常水平的感知价值，导致我的整体满意度提高。

 

7-Eleven 另一个有趣的现象，大多数利用ATM取钱的顾客，都会顺便再店内消费。

 

原理：交叉销售。

 

比如说：某客户在你这儿购买一款游戏机，你可以销售充电器或者电池给他。

 

什么样的产品可以交叉销售呢？

 

互补性产品：两种产品没有竞争性，具有补充性质。可以是使用场景互补，性质互补等等等。比如：我购买了一袋薯片，我会顺便购买一个可口可乐，防止噎到。比如：超市的熟食区会摆放啤酒，因为看球的时候，爷们儿要有吃有喝。

 

同品牌产品：同一品牌的不同种类产品，比如：我想吃夏威夷果，去了三只松鼠旗舰店。夏威夷果是缓解我的嘴巴寂寞，然后我发现了开心果，买两个可以让我更不寂寞。

 

配件产品：即这个产品的关联的配件，比如：用户买剃须刀时，推荐购买刀片（剃须刀这个例子我已经举了800遍了，请剃须刀同学忍一下喷嚏。

 

价格相似的产品：有些顾客买东西预算控制得比较严格，但是对品牌要求并不苛刻，比如：京东的200元减100元的促销，会将各种价格相似的产品进行组合。

 

 

便利店的餐饮品类一定程度上带动了其他品类的销售增长，顾客的目标商品的Top 3是店内料理、牛奶、饮料，这些商品是用户进入便利店的驱动力。

 

但是，没有完——用户还买了很多他们进店前没有想买的商品，比如：零食。

 

小结：所以一个便利店的商品其实也包含目标商品+ 交叉销售商品，来保证用户进入店内，并且客单价最大化。

 

 

综上， 7-Eleven 的“价值信念”的飞跃是什么呢？

 

“便利的价值”来自即时性：增加商品的即时性价值，从而构建了一种新的商品，从而形成了一种业态。因此，7-Eleven成为了社会基础设施，而不是杂货店

 

“便利的场景”具有穿透力：仅仅卖商品，不会让用户感觉到便利，要成为一家生活服务的店。用户更便利，7-Eleven更挣钱。

 

二、“去中间商”到“中心化”—— 创造价值洼地

 

2016年财年7-Eleven 的人效比肩阿里巴巴（没有找到2017年全年的数据）。

 

• 营业额： 2473 亿人民币，在全日本便利店市场份额超过40% ，是第二名的两倍。

 

• 收入：利率超过90% ；净利润率高达20.5% ，超过全球所有零售企业（全球平均水平在3% 左右）。

 

• 人效：7-Eleven 日本公司全职员工只聘请了8054 人，人均创造利润116万人民币，全球最赚钱的电商公司阿里巴巴公司人均创造利润117万人民币。

 

7-Eleven 为何可以做到如此高的人效率？

 

源自于独特的商业模式——产业路由器。

 

1. 产业路由器

 

7-11没有一家自己的实体店、没有一个自己的工厂和物流中心，但是，它建立了这样一个产业路由器，实现了多方的连接。它既不赚中间的进销差价，不赚通道费和广告费，唯有免费的连接。

但是，通过这个产业路由器，与众多产业链上伙伴合作，创造出了一个最伟大的市场，形成了最深的价值洼地，这个价值洼地帮助它完成了一次伟大的飞跃。

——颜艳春

 

电商的兴起，让C2C和B2C成为我们熟悉的商务模式，这种模式强调的是如何服务C端用户。

 

那B端用户，也就是商家有人服务么？

 

电子商务还有另外一种服务分支，叫B2B。

 

比如：一个外卖的商家，他的进货，他的信息系统都是通过B2B公司完成的。

 

传统模式下，一部分公司服务B端商家，另一部分公司服务C端消费者，也就是说服务B和C的链路是断开的。

 

互联网通过连接，提高连接效率，产生价值。

 

这种断开的链路，无疑会是价值的缺口；产业路由器可以很好的解决这种链路断掉的情况。

 

 

为什么产业路由器可以做到这样？

 

产业路由器如何创造价值洼地？

 

这里我总结了 7-Eleven 的三个关键的用法：

 

1. 产业路由器的关键用法1：“中心化”

 

产业路由器的利润来自哪里？

 

我们都知道商品是有利润的，商品生产的每一个环节都会有利润的分成。产业路由器的第一个关键用法，就是关注商品生产的每一个环节，将“利润”较低的环节外包，专注于“利润”较高的环节。

 

放到7-Eleven来说的话，我们拆分出整体的商品生产环节，你看到的每个便利店，需要哪些服务帮助呢？

 

• 首先，需要确定要卖给谁，卖什么，什么营业模式，这是“消费者洞察”环节；

 

• 其次，建立强劲的品牌，在消费者心中建立认知，在竞争中脱颖而出，这是“品牌建立”环节；

 

• 再次，如何定价，如何营销，如果进行店内管理，这是“商业企划”环节。

 

除去上面三个环节之外，“信息系统”，“供配体系”等也是便利店需要的服务支撑。

 

在所有的环节中，哪一项利润最高呢？

 

“消费者观察”、“品牌的建立”、“商业企划”是利润较高的环节，所以这部分 7-Eleven进行把控，而把其他部分众包出去。

 

假如一个便利店的利润是一池水，那么中间商就是用杯子来取，而掌握利润高的环节，则是可以用盆来取。其次，利润高的环节产生利润，优化空间大。

 

7-Eleven通过对于这部分环节的优化，极大了扩展了这一池子水的容量。

 

 

7-Eleven的利润来自两部分——加盟费、商品利润。

 

首先加盟费来说，2016财年，加盟店实现销售额370亿美元，占总销售额的97 %；贡献分成收入60亿美元，占7-Eleven 总营业收入的86%。这归功于7-Eleven 强大的“价值信念飞跃”，创建的独有 7-Eleven 独有的业态。

 

其次是商品利润。一般便利店的平均毛利率为25%左右，而  7-Eleven 的综合毛利率达到32%。生鲜品牌和自有品牌是7-Eleven 毛利率最高的两个环节，这归功于7-Eleven 集中精力建设自有品牌，投入大量人力在鲜食产品开发能力。

 

 

而“配送”，“产品供应”为利润较低的环节，7-Eleven 则交给更加擅长的企业来做。

 

小结：去除中间商差价，并不是利润的来源。中间商挣的都是小钱；7-Eleven 不是去中间商化，而是中心化。

 

2. 产业路由器的关键用法2： 如何玩儿存量流量？

 

首先，产业路由器成立的模型有一个前提——小B。

 

小B的粘性决定了模型是否可持续发展，如果没有粘性，就是传统的撮合模式。由于产业路由器是直接服务于小B，很多人会觉得这和传统的撮合模式很相像，但是有很多不同。

 

撮合模式：通过去掉中间商的价值掠取，获得利润。商家的粘性很低，比如58同城信息黄页模式，这种就是一种简单的撮合模式。

 

产业路由器：通过成为经济共同体，将小B成为一条线上的蚂蚱。别想跑。

 

如何获得粘性？

 

一定需要给小B赋能，才能有粘性，才能成为产业共同体，这个模型才是成立的。

 

 

其次，便利店是一个双边市场，包含商家和用户。

 

对于双边市场的扩展，就是你得让B能挣到钱。赋能最常见的方式是流量赋能，给商家有流量让商家挣钱。

 

• 滴滴：滴滴的B端司机，通过得到流量得到赋能，有了流量，才有钱赚。

 

• 美团：美团的B端制餐饮商户，通过将线上流量导流到线下，得到流量得到赋能。

 

7-Eleven 服务的小B是夫妻老婆店，是线下的存量流量，很难给这些商户新的流量。

 

如果无法像滴滴和美团一样进行流量赋能该怎么办呢？

 

进行技术赋能，通过提供商品，中后台等的能力支撑，帮助小B具有竞争优势，从而挣到钱。也就是既然带不来新的人来买，那就让会来的人买的更多，更经常买。

 

小结：711率先引入单品管理，通过POS掌握每种产品的销售动向，建立假设并用真实的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”。

 

除此之外，大到货架的陈列，品类的选择，营销活动的策划等，都由总部统一进行。

 

据此，改变便利店经营模式 ，给小B提供了很多支撑。

 

3. 产业路由器的关键用法3：解决行业分散降低成本

 

产业路由器的改变了行业结构，它把小B结合形成了一个大B。

一个小B采购10箱的可口可口的价格，和一个大B采购100万箱可口可乐的价格，谁更低？

 

通过增加买的数量和规模，提高了对于供应侧和配送侧的议价能力。

 

这么大的单量，大家都不想失去这门生意。

 

• 需求侧：链接1.9万家夫妻老婆店；

 

• 供应侧：链接180家美食工厂，生产厂商，供应商等；

 

• 配送侧：链接160多个配送中心。

 

小结：规模经济，在于规模扩大对于成本的分摊。通过把小B结合成大B，7-Eleven让门口的小生意成为了规模经济。极大的降低了成本。

 

综上， 7-Eleven 如何创造价值洼地？

 

1. 关注商品生产的每一个环节，将“利润”较低的环节外包，专注于“利润”较高的环节。

 

2. 把小B结合形成了一个大B，通过解决行业分散降低成本。

 

3. 如何玩儿存量流量？对小B进行赋能。

 

三、是否能顺利本土化？

 

7-Eleven 中国本土化一切顺利么？

 

中国便利店市场的一片蓝海，中国的便利店发展已经进入快速发展期。根据日本等国家的经验，人均GDP、人口密度、人口消费习惯是决定便利店需求量的3个重要的指标。

 

人口密度：人口密度更高的地区，对于便利店的发展更加有利。

 

2016年日本人口密度348人/平方公里，英国255.6人/平方公里 ，台湾的人口密度650人/平方公里。中国人口密度前50的人城市均大于640人/平方公里，而中国的便利店数量远小于其他国家，有大量的地方，需要便利店的进驻。

 

人均GDP：人均GDP达到3000美元，市场进入导入期，人均GDP达到1万美元，便利店步入成熟期。

 

2008年，中国的人均GDP首次超过3000美元，而截止到2017年，人均GDP达到8826美元，中国的便利店市场正在走入成熟期。

 

 

人口消费习惯：伴随着新中产阶级的崛起的消费升级，消费者得需求从家庭式购买转为了更加碎片化、个人化。

 

如此蓝海的中国市场，作为日本便利店的龙头老大，7-Eleven 可否在中国再续辉煌？7-Eleven的中国化进程一切顺利么？

 

并不顺利，总体来说，7-Eleven 晚了一步，市场上替代品企业，先发企业，互联网企业等竞争力量十分强劲，而这些都是 7-Eleven 在日本不曾遇到的。

 

1. 经济的数字化带来的“替代品”

 

替代商品：两种商品因为功能相似，而可以互相代替满足消费者的同一种欲望或需求。

 

对于一个食肉动物来说，牛肉和羊肉是一组替代品；对于一个吃火锅的人来说海底捞和小龙坎是一组替代品。

 

 

来自替代品的竞争，将原本独属于便利店的蛋糕，抢先先切下了一块儿。

 

便利店的替代商品是什么？

 

第一个是即时性商品的替代品——外卖，消费者懒得等，也懒得走。

 

便利店同样是崛起于消费升级的个人群体经济，但是人是同样的人，需求是同样的需求，但是中国的替代品更快的出现了一步。外卖配送具有anywhere 和anytime的特性，对应着7-Eleven 的24小时营业和物理的即时性。外卖和7-Eleven有很强的替代关系。

 

第二个就是即时性服务的替代品——各种生活服务软件。电费水费，可以直接到支付宝上缴纳；收快递有蜂巢，寄快递有顺丰一键上面；取钱？中国的第三方支付太快了，已经很少见到人民币了。

 

小结：7-Eleven 关注的是5分钟行动圈里的社区便利。而中国互联网的发展已经聚焦到掌上的个人便利。

 

2. 传统的地头蛇玩家拥有“先发优势”

 

上文说了2003年，中国便利店进入了市场导入期。这中间的10年，中国在本土培育了很多具有“先发优势”的地头蛇玩家。

 

先发优势包含什么？

 

1. 先行者有机会探索网络效应和正反馈回路，封杀竞争对手的技术。

 

2. 先行者可以建立重要的品牌忠诚度，后来者很难打破。

 

3. 先行者可能有机会限于竞争对手实现销售，通过规模经济和学习效应实现成本优势。

 

4. 先行者为使用它的顾客创造了转换成本，后来者很难从先行者手中夺取。

 

5. 先行者可能积累起关于顾客需求、分销渠道、产品技术、工艺技术等等的有价值的知识。

 

从2017年的中国便利店营业额占比，可以看到，排名靠前的均来自于区域型便利店企业。

 

首先，这些企业通过在区域快速密集开店，降低区域内物流和供应链压力，降低区域内成本。对于一个已经密集布点的区域，进入吸引力极低。因为一个新同学处于先天的成本劣势。

 

其次，先发企业积累了对于中国本土的分销渠道的理解等有价值的知识。便利店是一个先做点，然后再全国铺开的生意，7-Eleven 在日本的成长路径就是这样。

 

每一个区域是一个最小的组成单元，在区域内的会设立多个便利店，从选址到布局都是成体系的。便利店具有区域性，在不同区域的便利店布局和打法会有区别。中国的先发企业有众多最小的组成单元的经验，对于拼好整个版图来说，更加具有优势。

 

最后，通过先发优势，可以在消费者心中率先抢占有利的位置。

 

小结：区域型生意，如何打败区域型企业？

 

3. “互联网+”来势汹汹的降维打击

 

便利店的搅局者中有很多新兴的企业，比如：无人便利店、便利蜂等。除此之外，还有一些“互联网+”的搅局者，比如：阿里的零售通。这种企业含着金汤匙出生，天生具有主角光环。

 

 

主角光环一：阿里的业务单元之间具有协同性。

 

线上零售有天猫&淘宝，即时外卖有饿了么，生活服务有口碑，这些业务之间的壁垒不高，存在很强的协同性。

 

比如：

 

口碑服务于本地生活服务商家，扩展商家依赖的什么？成熟的地推战略。经过了一轮轮跑马圈地演练的阿里，和谨小慎微稳扎稳打的7-Eleven，谁更快？

货源上，阿里积累了纯线上品牌，天猫品牌还有农产品供应商（村淘）等。这些货源的积累，不但保证了产品的丰富度，同时业务系统也能保证具有竞争力的价格，共同助力零售通小店。

 

阿里巴巴本来就要做本地生活服务的入口，盒马新零售形态、饿了么外卖、口碑到店消费、社区小店改造，这几个业务之间天然地具有极强的协同性。

—— 阿里战投总监谢鹰

 

主角光环二：阿里生态系统提供中后台支持。

 

阿里菜鸟（物流、仓库）、钉钉（城市拍档），支付等基础设施，保证了零售通天然的竞争优势（惹不起惹不起）。

 

 

综上，中国的市场竞争对于7-Eleven来说更加激烈，市场上替代品企业，先发企业，互联网企业等竞争力量十分强劲。

 

而这些都是 7-Eleven 在日本不曾遇到的。

 

四、总结

 

本文介绍了7-Eleven 的两大“价值信念”飞跃，和如何创造价值洼地，并且探讨了7-Eleven 中国化的三大难题。

来源：姜太公公