我在阿里这 10 年：从 BI 到产品经理，曾被程序员
十年前，我加入阿里B2B国际事业部，从事用户和数据分析工作，做了三年用户研究、数据分析之后，毅然决然的转型，走上了产品经理这条黑道；而后一手打造了国际事业部的商家数据产品，产品、运营都实现高楼平地起，成为事业部用户满意度最高的产品。
时隔多年，前段时间某晚11点多，老同事打电话来咨询当时的产品设计逻辑，我依然异常清晰。
这是一段尘封多年的历史，再次打开，依然会思绪万千。
非常感谢我的老搭档们，你们是我这10年工作最大的收获；感谢曾经的老板们，谢谢你们放手让一个对产品认知为０的人，去闯去拼；感谢曾经的客户们，是你们一直伴随着我，给我内心的激励；也很感谢自己，作为产品经理，有这样一段经历，值了。
一、我为什么要从 BI 转产品经理？
作了三年用户研究、数据分析之后，感觉自己对业务、对用户的理解登峰造极。
国际站的业务：国内的工厂、贸易商在国际站发布产品、公司信息，海外买家到网站上来找供货商下单，作出口贸易。
这些海外买家从站内或google、或SEO来到阿里巴巴之后，landing了什么页面，来了之后多少PV，看了哪几个页面，在页面上停留了多久，输入了什么关键词，页面有没有下拉滚动，根据这些信息我基本能推断出：这个买家是什么类型的？是来找工厂的、还是找产品？还是只是四处看看商机？每类人核心关注的是什么？
知道这些信息之后，要转化这些买家，让他们下单，需要不同的产品方案；比如：一直在看工厂信息、尤其工厂地址、视频的买家，就给他推荐有高信用度的工厂，不是贸易公司。那些SEO来的买家，恍惚了一个页面就开溜，可以考虑推供货商信息的同时，告诉他阿里巴巴是干嘛的——因为可能他们对阿里巴巴没有认知。
作BI的时候，面对问题，会产出一份份报告，比如：买家画像、买家留存分析、买家转化分析；用报告的方式，给管理层、业务、产品输出建议，有时候建议会被采纳，更多时候建议不被采纳。
不被采纳的原因往往是那一句“产品很复杂，没那么简单的”。
我的小宇宙不甘心，看着买家的行为路径，巴不得把自己变成万能的魔法器，随时都可以变成各种产品到页面上，把买家留下来，给我们的供应商下单。
这种状态持续了一段时间。
有一天，我跟老板们说：“我要去作产品，我觉得这产品可以解决很多问题，然后开始不断销售我的业务蓝图。”说得内心斩钉截铁。
老板们问：“你想清楚了吗？”
我：“想清楚了。”
老板们：“那就去做吧。”
然后，我就从BI变成了满腔热情的产品经理，开始打怪兽的产品之路。
现在回想起来，转型最深层次的原因是：我不是一个愿意只是给别人提建议的人，我要的是这件事情落地并且真的解决问题，看到效果。
这种性格上的诉求，BI已经阶段性的不适合我，产品经理才是我该干的事。
最近和不少BI的朋友聊天，有的想转产品，有的想转BD，有的想换个环境继续做BI。
从岗位角色来说，BI有点像军师、参谋，产品经理则是要上一线打仗的，这是两者最大的差别，但优秀的产品经理一定具备数据分析的能力。
所以，无论BI、还是产品，最重要的是审视自己的性格和阶段性的诉求。未来某天，我或许会再回到BI，也未尝可知。
梳理下，BI和产品经理两个角色在互联网公司的职能与差异。
二、转产品经理遇到的最大困难是什么？
转产品经理后，遇到了很多问题。
转型初期，遇到最大的４个问题：
1. 不知道产品经理的的协同链路，导致前门起火、后门遭殃
没干过产品经理，空有作产品的心，对于产品经理有哪些合作伙伴，各合作伙伴有什么的特征、诉求，全然不知，以为一个个环节已经捋顺了；忽然JAVA负责人来责问，前端资源搞定没？再不搞定，我的资源就要撤出来了。
本以为通关赛已经打完，可以歇口气了，原来还有关口；要命的是我尽然不知道，过不了可就前功尽弃。
类似这样的问题，在刚开始的阶段，偶尔总会出现那么几次。
更要命的是产品经理的工作是全上下游的协同，每个部分互相影响。就像多米诺骨牌，一开始可能是前端有问题，但因为前端有问题，后端、数据、测试可能接踵会有问题——因为每个环节都重压在身，不是为了我的产品而独立存在的，任何一个环节一旦错过约定时间，就全链路连锁崩溃。
可能有人问：怎么一点弹性都没有？
是啊，那不是刚作产品经理吗，没有建立信任感，大家愿意投资源已经很给面子了，每个人手上的to do list都很长，哪来那么多弹性？
每个团队、每个岗位都有自己的目标，不会为谁停留。
当时，一个需求从idea到上线到底要经历多少环节，我不知道，也没给自己找个靠谱的师傅普及下。
大家入行时，记得给自己物色一个好师傅，非常重要！
好在自己的抗压力、抗挫力还不错，方方面面也都很给力，最终没成大问题。
说到这里，我们就来看看产品经理的常见协同链路：
这是常见的相对完整的协同链路。
有的环境下，需要协同的环节会减少，比如：不涉及收费的，就不需要财务介入；不涉及法务合规的，也可以不介入。
有的工作环境中，没有那么多讲究，产品上了再说，不同形态下会有所取舍。如果涉及到特定行业的产品，比如：金融产品，风控、资产团队就会变得很重要。
超大型的项目，往往会有项目PM（项目经理），由PM承担项目管理的主要职责。日常项目，产品经理往往身兼项目管理的职责。
2. 开发GG在项目室踢翻了桌子，表示对我的抗议
事情发生在我已站稳产品经理这个岗位之后。
当时有个线上历史遗留功能有问题，作为有洁癖的产品经理，我一直在推动技术GG修改，技术GG拖沓了下，演变成我盯着技术GG现场改。
当时项目室里大家还有说有笑，忽然间，那位在修改代码的GG站了起来，两步走到紧挨着但没有放电脑的桌子边上，一脚啪的踢翻了那张桌子，指着我大声吼：“你再让我改，再让我改！”。
大家都惊呆了，我也惊了，不知道发生了什么，整层楼都听到项目室的动静。
我迅速在脑子里搜寻，我的语气挺客气的，项目室里的氛围也挺愉悦，唯一的毛病就是这个修改已经说了有五六遍还没改，只能盯着改，但不至于这么大反应。
脑子里又搜索了一遍，还是不知道原因。
大家的心情平复的都很快，稍过一会儿，我主动约开发GG聊。
那天晚上我们长谈不知道几个小时，从小时候的家庭到当时的工作。原来在我盯着他改代码之前，开发GG刚刚被他的老板严厉批评，他心中不甘又没法发作，而我没有留意他情绪，撞到了枪口上。
成年人的崩溃一定是积压了很久，只是看上去压死骆驼的是最后一根稻草。
经历这件事情之后，我反而变的更强大，也开始要求自己对项目室的每位同学要多一些关心，要让这些一起战斗的同学们，拿到他们应该拿到的东西。
对于整个链路上的同学来说，他们支持谁的产品都是支持，怎么能让他们的付出有价值，我开始思考这个问题：利他，成就他人。
3. 业务环境焦灼，我差点被废柴了
随着一期期项目发布，我们的产品口碑越来越好，大家的成就感也越来越强。
有天，对接我们产品的客服同学跟我们说，我们今天接到一个客户来电，客户坚持问了好几遍：“XX产品是不是换产品经理了，做的越来越好了。我们从来没有接到过这种电话。”这种喜悦一直以来是产品前进的核心动力。
原来无人问津的产品到口碑越来越好，想来割韭菜的人自然也来了。初为产品经理的我，没有意识到潜在的危机，继续激情高昂的奋战，那时候项目组的人心、凝聚力空前。
有一天，我突然接到通知，要作产品复盘。
仗着自己的战功，也仗着上下游都有自己人了，没太当回事，直到复盘才知道掉坑里了——所谓的复盘就是产品经理给大佬们汇报，讲产品的定位、规划、目标。
被问了几个问题之后，我意识到有人要收割我们的产品，理由是我不称职。
整场复盘，本该是我的主场，结果几乎没我说话的份，一路在被Diss。
想想这一步步走来，所付出的心力，到当时的成果，在一个复盘会上，被否认到体无完肤，内心是委屈的——虽然我知道这是大佬们的战场，我只是个靶子，当时的内心依然委屈。
当时的老板为了安抚我，连续几天都来安慰我，现在想想其实老板当时的压力，比我大多了。
这场复盘，最终我活了下来，产品也没有被收割。
经历了这一场，我的心力又变的更强大，再高段位的撕逼，都不怕了。
后来也确实遇到了更高段位撕逼场合，验证了自己变得更耐撕了。
人生的每一段经历，都不是无缘无故的，有一天，曾经所有的经历，都会帮到自己。
4. 没有资源、没有资源、没有资源，半年才熬到第一个需求的资源
作为新上岗的产品狗，凭借满腔热情，对用户需求的深刻理解，不断游说四方，慢慢的各方资源进来了；有的大佬还主动帮忙站台去说服其他资源，感激之情无以言表。
当时以为以自己的人品、耐力，一定可以搞定全部资源，天真的想法最终败倒在前端资源上。
当时全事业部的前端资源极度稀缺，以致于但凡涉及前端资源投入的项目都要到事业部业务大佬层面排期，我这新出道的产品汪离的有点远，够不到，但依然使出了吃奶的劲：
第一步，请我的老板、老板的老板和大佬沟通，并且明确要求给出回复时间点，老板们作了充分沟通，但依然无果。
第二步，启动了兜底方案，坐到大佬办公室门口死等。
那时我心里已经做了最坏的打算，还是不行的话，辞职。因为业务价值已经充分论证，各方都已被撬动了，只差东风。
以阿里的文化——客户第一，我不信不行，要不就是公司的文化是骗人的。
后来还是没等到大佬，只能给大佬发短信，扼要说明业务价值、进展及需要的支持（那时还没有微信）。
大佬很快回复了短信，言语中尽是关切和理解，并表示下周一他会发起会议，让相关方到会，让我准备好给大家介绍。
——这就是阿里的文化，也正是这样的文化，一直伴随着我之后在阿里的多年时光。
第二周的会议如期举行，各方大佬齐坐，我表现的气贯长虹，对答如流；最终大佬们达成一致，先给我们一期项目的资源，但仅限最小的功能，来证明价值。
我们只能作项目切割，后来第一期项目发布，产品访问、回访持续拉升，一个小功能带来的访问量比历史所有功能的访问量总和都高，商家好评如潮。
我们的产品就这样打爆了，从此之后，资源不再是问题。
从决定作这个产品到第一个功能开始开发，用了半年时间，这期间的煎熬，如坐针毡；尤其是后来越来越多的人开始信任自己，主动投入资源，但自己却不确定是否可以给大家一个交代时，内心不好受。
小结：产品经理需要强大的心力。
作好产品经理，除了商业敏感度、逻辑、沟通协调等专业能力之外，需要强大的心力——因为内外部环境随时都在发生变化，怎么样有韧性的坚持，又柔软的改变，再驱动、协同各方的同时，还能保持内核的稳定，需要修炼。
也请上下游的每位同学，对产品经理多一些理解，少一些不关紧要的diss，因为产品经理是你最重要的合作伙伴。在你diss你的产品经理之前，他可能刚刚被撕，哈哈！大家多一些商业价值的探讨、多一些行业、用户的探讨，多一些实现方案、解决方案的探讨，产品会越来越美好。
最后，在此再次向曾经的战友们、老板们致以最深切的感激。
谢谢大家的信任，谢谢大家的担当，谢谢大家的义不容辞，谢谢大家对客户价值的坚持。
感谢我们曾经的客户，是你们一直在赋予我们力量。
作者：水中鱼
微信公众号：菩提产品（ID：putichanpin）
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