刘润：滴滴的产品经理，请你进来看一下

 

有时候，投诉是为了宣泄自己的不满；而有时候，投诉是为了帮助服务者提高。

 

希望下面我对滴滴的这些投诉，和斗胆的建议，能帮助滴滴提高服务质量，从而帮助更多的乘客，获得谢天谢地的体验。

 

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9月8日，我要乘坐14:05的飞机，从上海虹桥飞往深圳。为了稳妥，我的助理提前一天帮我预订了12:10从家出发的滴滴快车，去机场。

 

然后，你一定猜到了。车没来。

 

基于我对滴滴的信任，我想车一定到了，估计只是没打电话；

 

基于我对司机的体谅，我想别让人家空等，下楼去找他吧；

 

基于我对自己找车能力的不自信，我在楼下，大门外走了一圈又一圈。

 

发现：车，真的没来。

 

这个时刻，对滴滴的产品经理来说，其实是个重要的“真理时刻”。请你闭上眼睛想，就像福尔摩斯一样闭上眼睛想：这个时刻，就在这个时刻，用户想要什么？

 

司机的电话。

 

我立刻拿出手机，查找来自滴滴的短信，找司机的电话。我只找到了这条：

 

手机短信截图

 

这条短信，告诉了我车型、车号，甚至通过地图，告诉我车在哪里，但就是不告诉我司机的电话。要找司机？请联系“下单人”。

 

建议就从这里开始吧。

给滴滴的第1条建议：把司机的联系方式，留给乘车人。

 

预约用车，是为了规避临时叫车的不确定性；预约用车赶飞机，对不确定性的容忍度就更低。

 

作为经营者，必须理解用户的这种心态。

 

帮助乘车人下单预约用车的，可能是他的助理，也可能是某个活动的主办方，甚至有可能只是酒店的前台，或者其他你想的到、想不到的情况。

 

到了约定时间，如果车辆没到，让着急上火的乘客联系助理，活动主办方，或者酒店前台，凭空增加了流程复杂度。而且，如果这个用车时间，是凌晨，或者深夜，未必联系得上。就算联系了，他也只能打电话给司机，或者给你号码，让你打电话给司机。

 

因为这个小小的设计，可能本来不会误的飞机，反而会延误了。

 

然后怎么办？我决定打电话给滴滴客服。他们一定能最快地联系到司机。

 

万一司机就在旁边，是我没看到呢？联系上后，发现他就在转角，那我赶紧上车，这样，还能赶上飞机。

 

12:17，我拨通了滴滴客服的电话。

 

手机通话截图

 

然后，我就开始听到漫长的对滴滴新政的介绍。结束了。再然后，就是什么什么请按1、什么什么请按2 …… 我就像短跑运动员一样，随时等着“人工服务请按X”这句发令枪，准备迅速按下X。

 

通常来说，客服电话会把“0”设为人工服务。我以前常常直接按“0”，接通人工。但是，现在很多呼叫中心“升级”了，有时人工是1，有时是7，有时是3，有时是8，有时是5。和你斗智斗勇，不让你打进来。

 

我耐心听完，发现没有人工。重听，还是没有。猜了一个，按下去。居然是个人工。

 

因为复杂的流程，我这个简单的电话，打了7分31秒。

 

给滴滴的第2条建议：呼叫中心自动转接

 

我有订单，订单里有我的手机号码。我用这个号码，在一个订单的服务期间（或者临近时间）打电话到客服，你觉得，你的客户想问什么？

 

这个时刻，是滴滴的产品经理的又一个“真理时刻”。

 

客户想问的，几乎一定是和这个订单相关的问题，甚至是紧急问题，比如司机没到，丢东西了，甚至被绑架了。

 

根据手机号码和订单的匹配，产品经理至少可以做的，是把客户直接转到相应客服，而不是让客户自己选。

 

因为这浪费掉的7分钟，可能不少人已经误了飞机，甚至，丧了命。

 

然后，客服并没有帮我找到司机。她让我等了一会儿，说：联系不上司机。

 

那怎么办？

 

她说，那我帮你重新派一辆车吧。

 

我的航班是14:05。虹桥机场提前45分钟停止办票。我下车、进机场、排队，需要15分钟。也就是说，我必须提前1小时（也就是13:05）到机场。现在是12:24,还有41分钟。从我家到机场，开车30分钟。滴滴有11分钟时间，新派一辆车到我面前。

 

你觉得我应该等滴滴派车吗？

 

我不敢。11分钟当然有可能到。但万一没到呢？

 

给我助理的建议：赶飞机不要用滴滴。

 

后来我在微信上对我的助理说，以后着急的事情，比如赶飞机，不要用滴滴。

 

滴滴的商业模式，是把社会车辆，和乘客连接起来。这种模式，减少了中间环节，提高了连接效率。

 

但是这种模式的问题是，司机不是滴滴的员工，所以滴滴对他们的管控力非常弱。万一掉链子，乘客一点办法都没有。

 

你找滴滴赔？滴滴砸锅卖铁，给了你一张50元的打车券。你要不要？

 

那用什么？用把司机当员工的机构。这样司机的纪律性要强很多。比如神州专车，或者上海八大传统出租车公司。

 

那滴滴怎么办呢？滴滴必须用技术、或者管理的手段，提升自己的可信度，把在管控力上损失的分，加回来。

 

如果你是滴滴的产品经理，这个产品应该怎么设计呢？

 

每个问题背后，都有产品提升的机会。我斗胆，再给滴滴提一个建议。

给滴滴的第3条建议：自动判断爽约风险

 

产品经理的又一个“真理时刻”。

 

12:10分是出发时间。万一司机没到，调配一辆新车的时间，是15分钟。所以，在11:55的时候，滴滴的后台系统，应该自动判断车辆，离出发地点的距离。

 

如果车辆在15分钟车程之外，应该立刻启动预案，调配最近的车辆驶往出发地点。如果附近没有车辆，应该立刻短信，或者电话提醒乘客，司机爽约、或者迟到的风险。

 

滴滴在媒体上说，他们的系统比战胜李世石的阿尔法狗更智能。“自动判断爽约风险”这个功能完全不需要智能。只需要你把用户的时间看得更重要一些，就能做到。

 

我在电话里向客服投诉。并且决定在路边打出租车，不再等滴滴安排新车。

 

5分钟之后（12:29分），我打到了出租车。又过了28分钟（12:57分），我到了机场。

 

离13:05只差8分钟。好险。

 

打车发票截图

 

最近几年，第一次觉得出租车是这么的亲切。

 

办完票，进了休息室。等飞机。刚坐下来，13:27分，我收到一条滴滴的短信：车已经到达出发地点，您可以通过下单人联系司机。

 

 

通知短信截图

 

我突然觉得很好笑。12:10的送机，你13:27还来干什么？

 

随即，13:28分，电话响起。显示是滴滴司机。我刚要接，电话挂了。我立刻打了回去。

 

 

手机通话截图

 

司机说：你取消订单吧。

 

我开始有种隐隐的感觉，这个爽约的司机，开始打算诱导用户主动取消订单，以规避平台惩罚。我说你在哪里？他说我一直在出发地点，从12:10，等到现在了。

 

撒谎。

 

我打开定位，他的车离我的出发地点，估计还有20多公里，比我要去的机场还远。

 

（注意时间：13:32。虽然他在撒谎，但为了保护隐私，我还是把他的车牌打了马赛克）

 

打电话，两声就挂，制造我没接听的电话记录。我打回去，就说自己一直在等，让我主动取消订单。这是一个“训练有素”的爽约者。

 

真替滴滴着急。你都是在和什么人打交道啊。

 

我挂了电话，由于心疼滴滴，又给客服打电话，说关于我刚才那个投诉，司机给我打电话了。

 

客服说：感谢您的来电，我们的工作人员会尽快和您联系。

 

我说有新情况，有新情况。

 

她似乎并不关心，说会有人和我联系。

 

这时我感觉，她看来并不想处理问题。如果想处理问题，她会很想了解更多反馈。当然我的“感觉”可能不对。

 

但是，客户能感觉到的，只有“感觉”。而客户只会根据这些“感觉”，做出“这辈子再也不用滴滴了”的判断。

 

客服的态度，几乎决定了客户的态度。

 

那怎么办呢？

 

给滴滴的第4条建议：给每位客服，发一面“微笑镜”

 

2002年的时候，我代表微软，去给联想分享经验，于是参观了联想的客服中心。

 

联想的客服中心非常壮观，堪称业内标杆。但是，庞大的系统、先进的设备，微软也有。所以参观完，我只被一样小东西打动了，那就是每位客服面前的一面镜子。

 

客户服务中心的张总给我介绍，这叫微笑镜。他说，客服的情绪，你是满怀关爱地说话，还是满不耐烦地说话，通过电话线，那一边的用户都是能感受到的。只是你自己不知道而已。

 

所以，联想给每位客服发了一面“微笑镜”，打电话时，客服能看到自己的面容。别说什么“客户是上帝”，微笑，先微笑着说话吧。

 

我看过一则报纸对滴滴客服的匿名采访。100个电话中，50个客户都是在骂人。客服的作用，首先不是讲理，而是安抚情绪。

 

客户自带两桶汽油，客服的情绪，是打火机。

 

我压抑着自己的情绪，耐心地和客服解释，这个司机是怎样诱导我自己取消订单，以逃避惩罚的。客服说：感谢您的来电，我们的工作人员会尽快和您联系……

 

然后我压抑着自己的情绪，耐心地和客服解释，我下面的行程，哪段时间我在飞机上、哪段时间我在演讲、哪段时间我在开会，所以我可以在什么时候接电话。我说，我不想错过你们的电话。

 

这样的客户，滴滴你遇到得多吗？

 

我的飞机落地深圳，发现有几个未接来电。到了酒店，终于接到了滴滴高级客服的回电。

 

滴滴高级客服说，他们已经查明，这个司机没有去接我。他们会对这个司机做封禁处理。此外，为了表示歉意，他们会给我50元做补偿。

 

我说我不要这50元。

 

高级客服一愣。她估计觉得我嫌钱少。

 

我说，我不需要这50元。这50元对我不重要。我需要的是，你告诉我以后这类问题怎么避免，这样其他人才不会遇到和我一样的问题。

 

高级客服一愣。她估计觉得我有病。

 

她说，她会对这个司机做思想教育，避免以后再发生。我说，我有个建议。我就把提前15分钟，通过定位，自动判断爽约风险的建议和她讲了一遍。我问她有没有道理。

 

高级客服一愣，她估计没遇过这种客户。

 

她说有道理。

 

我说，那你能不能把我的建议反馈给产品组。我不需要这50元钱，我需要你反馈，并告诉我，产品组采纳、还是不采纳这个建议？我需要一个反馈。

 

她说，我可以向上反馈，但是我没办法给你反馈。

 

我相信她说的。她估计真会反馈，但这个反馈，可能也只是在客服系统里的反馈，到不了产品组。

 

客户反馈，是产品最重要的优化来源。那应该怎么做呢？

给滴滴的第5条建议：给高级客服，提交功能需求的权力

 

产品的创意，并不完全来自产品经理。产品的创意，很多来自客户。

 

在微软，高级客户服务部门，以及各地技术支持部门，是可以直接使用微软的产品开发管理系统的。

 

当客服遇到一个问题，判断有道理，他并不需要层层反馈。他只需要在系统里提交一个“功能需求”（feature request），详细描述需求，并表明你认为的优先级。

 

产品组有专人会看这些需求。有些需求会回复“设计使然”，有些需求会回复“下个版本添加”，有些需求会回复“要做，但优先级低”。

 

用这种办法，微软协调着上万工程师，迭代着十亿人使用的产品，朝着用户需要的方向，一步步前行。

 

因为我无法确定，滴滴客服是否能把我的建议，真正传达给产品组，所以回到酒店房间，我写下了这篇文章。

 

这篇文章是投诉。投诉，起于抱怨，但终于建议。我愿意投诉你，是因为我还在乎你。

 

创业不易。但是谁说创业就应该容易呢，服务不好客户的每一天，都是不容易的。容易走的都是下坡路。

 

所以，我还想给创业者程维和柳青一些个人的建议。

 

给滴滴的第6条建议：全公司吃狗粮（Dog Food）

 

这不是骂人的话。

 

在很多软件公司，当然包括我工作了近14年的微软，有一条非常有用的经验，就是“吃狗粮”。什么叫吃狗粮？就是所有新产品，自己的公司必须最先用。

 

当然新产品有很多问题，很多人质疑说，为了效率，不能先用老产品吗？

 

你自己都觉得新产品有问题，那你凭什么卖给客户。必须用。还是全面使用，不是小规模、局部使用。

 

只有这样，公司才会知道自己做出来的是宝贝，还是垃圾。如果是垃圾，产品部门就会被口水淹死。

 

所以，我建议滴滴应该有一条规定：所有公司员工（上至程维、柳青，下到前台、保安）不准开车，必须用滴滴上下班、见客户、去附近城市、以及一切出行。

 

那影响开会怎么办？影响办公效率怎么办？出安全问题怎么办？

 

这就对了。你都怕出问题的产品，你凭什么让客户用？

 

吃狗粮，你才会真的知道什么叫好产品。

 

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自己接触客户久了，就会深刻理解做乙方的不易。所以将心比心，我一般不轻易投诉服务人员，善待他们就像善待自己。

 

今天，我愿意花时间投诉你，是因为我还是你的客户。

 

我愿意花时间投诉你，是因为我还在乎你。

 

我愿意花时间投诉你，是想让产品经理知道，你的工作多重要，一个小小的设计，背后是无数人的抱怨、愤怒、损失、甚至生命。

 

我愿意花时间投诉你，不是为了惩罚那个司机，而是为了帮助1亿滴滴用户。

 

我投诉你，是用我的时间投资你。

来源 / 刘润（ID：runliu-pub）

作者 / 刘润