产品经理常犯的那些二

看《人人都是产品经理》的作者苏杰如何解读产品经理的经典错误。

正如每年两会之后，都会出现两份文件：政府工作报告，以及之后几天互联网上流行的脱水版的工作报告，通常图文并茂 ，图表数字一目了然，充满趣味，适合P民。从这个意义上，产品没有绝对的好坏，不同的产品形态是为了满足不同的用户需求。

而在苏杰的眼里，产品经理所需要做的就是：从一个用户需求找到一个合适满足的产品，给一个产品找到它能够解决的问题。一边是问题，一边是解决方案，产品经理去负责做出最合适的匹配，来让这个世界变得更美好。

然而，出于各种各样的原因，产品经理经常不能够探究用户背后真正的需求，探究背后的事实和目的。

案例一

 

这个案例中，从产品经理的角度，小店老板犯了哪些错误呢？

一、用户需求判断偏差。

在需求采集阶段：「不但要听用户怎么说，还要看用户怎么做」。当然，在这种情况下可能应用这句话有点猥琐，但是稍加注意就会发现，小情侣去酒店的真正需求并不只是他们口中的「学习」，而学习只是一个裹在核心需求之外的外壳。

二、缺乏「灰度发布」意识。

宾馆老板一次性改掉了所有的房间，导致成本与风险急剧攀升。一般产品推出新功能的时候，会先切1%的流量进行小范围内测，然后再有一个逐步放量的过程。比如淘宝的一个算法写好之后，通常情况下会有半年的放量计划，这也成为了淘宝新产品发布的常用战术。

三、未预估切入新市场之后的风险。

在将宾馆改成了学习室之后，宾馆老板相当于切入了一个新市场。此时，他的竞争对手一下子变成了教学楼的自习室。在产品定位发生根本变化之后，在新市场面临零经验的窘境。

案例二

 

这是一张电梯的控制板照片。从产品经理的角度，所犯的错误有：

一、找不准用户。这个电梯出现在某市中心的写字楼里，在这之中，可能盲人出现的概率非常低，核心用户并不需要这个盲文功能。

二、因为次要用户的需求去影响核心用户的正常使用。

有一些归属感很强、BIG很高的产品，甚至为了找到和讨好自己的核心用户，会进行「洗粉」——比如抛出一些尖锐的观点来刻意得罪一部分人，得罪别人就是做给核心用户看的。通过这种有牺牲的筛选来培养核心用户的忠诚度。

三、产品经理自己以为自己是用户。

在这里自己不是盲人，但是盲文很小，还有数字写在上面，完全是多此一举。因此，在实际工作的过程中，也经常鼓励「做一个自己就是用户的产品」，用户的身份会让帮助产品经理转换思维避免低级错误，这一点在许多公司招聘的时候就已经在做初步筛选了。同时，最好具备「一秒钟变白痴」的能力：所有知识装作不知道，再来用这个产品，放弃之前所有的成见。

产品经理与设计师的协作方面，最理想的状况是，产品经理负责结构化思维，比如页面有哪些元素，主次；设计师负责形象化表达。

案例三

在1998年，17年前，QQ年刚刚推出的时候，Beta1版本只能实现3个特性，优先推哪三个呢?请从以下选项里勾选：

1、卡通头像
2、不可窃听安全通讯
3、聊天室
4、很小的.exe文件
5、皮肤skin
6、速度超快0.5秒反应
7、聊天记录管理器
8、语音
9、视频
10、看谁在线上
11、传文件
12、QQ表情

在一款切社交的产品上线之初，由于自己的朋友很少有同时在使用这款产品，所以一定是属于陌生人社交。因此，在选择功能的优先级上，会将“功能”具有可替代性的比如「QQ表情」（「颜文字」可以解决问题）放在很后面，而将基础的、颠覆性创新的功能放在前面。

06年之前淘宝都没有购物车，微信之前都没有朋友圈和公众号。好的产品经理需要判断出当下资源下的先做什么后做什么，这才是真正的牛逼。

最后，当年的腾讯选了1，3，10。关于这个案例的详细分析，可以戳「阅读原文」。

总结来看，在避免上述的极大错误之外，产品经理所负责的「产品从无到有的七个环节」为：

1、概念提出

我的优势在哪里，我的解决方案是什么，用户为什么要来你这里用你的产品。

2、概念筛选

这是第一层的过滤器。这里一方面，从内部要考察公司里的能力与意愿；另一方面，还要从外部考察行业环境与大背景。此外，还要从用户端，进行从宏观（比如潜在用户数量，天花板，增长速度）和微观（能不能找到和你聊这个事情的人，或者种子用户）的多维度考量。

3、需求采集。通过很多方法进行定性定量的采集。

4、需求转化。把问题转化为解决方案。

5、功能细化。进行优先级考虑。

6、功能打包。决定节奏快慢。

7、评审立项 。最后的过滤器。

这七个环节正如一个老式拨盘电话机，任何一步都会发现问题都会要回溯到最开始的步骤，是一个很可能多次循环前进的过程。

如果将一个产品放大到整个生命周期之中，一个产品需要经历：

1、创意设计。这相当于对应种子轮投资阶段，需要看重的是否「需求正确」、「解决方案正确」；

2、研发生产。这相当于对应天使轮融资阶段，需要看重能否「做得出来」，并且不断优化；

3、运营销售。这相当于对应A轮融资阶段，需要看重是否「卖得出去」、「赚得到钱」，让用户带你跨越鸿沟；

4、市场品牌。这相当于对应B轮以后融资阶段。 需要看重是否「铺的开，叫得响」。