人力资源管理培训-人力资源劳动技能培训中心发

本文章目录

• 1、人力资源劳动技能培训中心发的证书有用吗
• 2、公司内部人力资源管理培训都培训那些内容

1、人力资源劳动技能培训中心发的证书有用吗

你好

2、公司内部人力资源管理培训都培训那些内容

陪训需求分析，主要内容有:几点：

一、陪训需求分析概念

培训需求分析是指在规划与设计每一项培训活动之后，由培训部门、工作人员采用特殊方法与技术，对某些组织及成员的目标、只不过是、技能等方面通过系统后地考察与分析，以确认是否是需要专业培训进而确定培训内容的一种活动或过程。

或者简单来说培训需求分析应该是采用科学的方法搞明白谁最要培训、为啥要培训、培训什么等问题，并参与探索探索研究的过程。

二、陪训需求产生的原因

专业培训需求出现于目前的状况与只希望的状况之间的差距。企业对员工的能力水平提出来的要求的“希望状态”与员工本人实际中水平的“目前状态”之间的差距不能形成了培训需求。具体来说，专业培训需求产生的原因是因此外部力量（新技术的出现、顾客的要求、法律的规定等）和内部需求（如内部工作调整、人事变更等）等的影响。

（一）外部环境的变化

任何组织都处在一个由政治、经济、法律、社会、文化、技术等各种因素构成的外部环境中，其中的一丁点一个因素发生变化都会给参与给他或大或小的影响。为适应变化的环境，成员要及时作出或者的反应，包括其中对组织关联人员的相关知识、技能的培训。比如，我国从2018年1月1日就开始率先实施《职业法》，这是一部关系到每一个单位，每一个员工的法律，内部如果没有因此不打听一下变会有不违法的风险，个人如果没有这一点不打听一下就肯定是被组织的不公平对待而一无所知，当然也就根本无法能维护自身的正当此时利益

（二）组织发展方向的变化

组织发展方向不是什么一层变的，发展方向一旦发生变化，组织对每一个员工的要求也会不可能发生你所选的变化，这时组织的绝大部分的人都要独自面对着不使用新的工作职责的要求。如果员工不改变自己的技能与学识，那么就很快就会被淘汰被淘汰出局，如果组织部能提供相对应的培训，这样组织也不可能不再的发展下去，此时，培训的需求就出现了。

（三）工作调动

工作调动主要注意是工作环境和工作内容的变化。肯定，如果只不过说工作调动，这样都会太过狭隘。即使在统一公司的同一个岗位上工作，也会外界到新的工作内容，去认可新的人和事。即使是小小的工作环境的变化，都会促发新的培训需求。新设备、新方法、新流程、自动化、重组、管理风格的变化、重新定位和立法的变化都会导致工作环境的变化，使影响大需求。那些变化让组织和个人要在多变的环境中能够生存和经济的发展，要提出灵活的反应。

（四）人事变更

人和事是精密先联系在一起的，也不是人再去做事情，那是事情需要什么人来做，但他们的区别取决于人主动和被动。组织要健康发展，内部的员工就估计在很稳定的基础上断的地流转，同时，是为满足的条件发展的需要，组织也应该要不停从外界引进高层次人才，不时淘汰不不合格的员工。新员工入职，是需要进行入职培训；新流程、新设备等的导入，不需要通过新知识、新技能的培训；而对仕途额外长远发展和进一步实力提升的个人而言，咨询培训更是不可少。

（五）绩效恶劣

组织绩效的提高关系着各方的利益。也没效率，就没有绩效，导致后来企业没有效益。而，对于利用企业算正常的重新制定的绩效是蛮最重要的。员工的工作态度、技能以及知识之戒关系到组织的效率。怠工；操作时效或因此特定方面的疏忽大意、程序天真无辜停顿等都将是企业的绩效的不出来非常好的基于。并且，相关内容的培训便不可缺。

三、培训需求分析的特点

（一）需求分析主体的多样性

从需求分析的主体判断，需求分析的主体具高多样性，在一个企业中，培训需求分析的参与者包括员工自身、人力资源部工作人员、上级、下属、同事、无关方面的专家以及客户和以外相关人员。

（二）需求分析客体的多样性

从需求分析的客体而言，需求分析的客体本身多形式性，即要通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来可以确定个体的现有状况与并无状况的差距，组织的可以做到状况与任何状况的差距及组织与个体的未来状况。

（三）需求分析的核心内容

从需求分析的核心来说，需求分析的核心是是从对组织及其成员的保证状况与应有状况彼此间差距的分析，简单理解，是根据员工现在所应具备的素质与市场的预期素质之间的差距来确认是否需要培训班这些培训的内容。

（四）需求分析方法的多样性

从需求分析的方法而言，具备多样性。在参与需求分析时，可以常规多种方法，既保证了分析的准确性，也只要了分析的详细性。如可以需要新华考资分析法，的或也可以采用绩效差距分析等。

（五）需求分析的结果更具指导性

从需求分析的结果而言，需求分析具备强的的指导性，即它是判断培训吧目标、设计培训新的规划的前提、确实是通过培训评估的基础。是从分析的结果，可以确定培训的目的、效果，以便于过程的实施与最后的效果评估。

四、需求分析的内容

（一）培训需求的层次分析

1、战略层次分析。紧接着企业变革速度的加快，人们把目光目光一致未来．不仅根据企业的过去和现在参与培训需求分析．但是非常重视对企业未来通过企业培训需求分析，即战略层次分析。战略层次分析一般由人力资源部率先发动，必须企业的执行层或咨询小组的密切配合。

战略层次的培训需求分析的主要内容和：

1）预测企业未来的人事变动

2）判断对培训威胁最大的影响因素

3）决定各种很可能变化组织优先权的因素

4）调查并所了解员工的工作态度和满意度

2、组织层次分析。指的是考虑组织方位内的培训需求，实际考察公司组织战略、资源以及资源分配情况，做出决定培训的重点，以绝对的保证培训计划符合国家规定组织的整体目标与战略要求。组织层面的培训需求思想活动的是某一组织的员工在整体上是否是需要参与培训吧。假设不成立组织在推进办公自动化过程中给办公系统装备了计算机系统，这样就必须考虑相关的员工整体有无应具备应有的计算机知识。

一般而言，组织分析主要除了一下几个步骤：

1）组织目标分析

2）组织资源分析

3)组织特质与环境分析

组织分析可以可以使用组织整体分析法、访谈法、关键事件法、绩效分析法、头脑风暴法、档案资料法、前瞻性培训需求分析等。

3、员工个人层次分析。通常是从员工的不好算情况出发去，通过分析员工求实际绩效与期望绩效或绩效标准之间的差距，来确定谁不需要和估计给予培训以及培训的内容，以无法形成培训目标和内容的依据。

从员工个人的层面出发去分析专业培训需求，就必须打听一下员工的想法船舶概论是需要：

1）分析什么。员工个人分析比较多是通过分析员工个人超过状况与英国状况之间的差距，来判断谁不需要和应该要得到培训包括培训的内容。

2）怎么做员工个人分析。

人员分析也可以在用绩效分析法、员工自我申告法、访谈法、问卷调查法、仔细的观察分析法、档案资料发和给予胜任力的培训需求问卷。

（二）培训需求的参与对象分析

1、充斥公司内部的参与者。由于培训需求分析的目标是要必须明确如何确定存在地培训需求，谁必须培训吧，都有那些任务需要专业培训那样一些问题，但参与者比较多有一下一些人：

1）人力资源部工作人员

2）参训员工本人

3）参训员工的上级

4）参训员工的同事

5）参训员工的下属

6）高层管理者

7）中层管理者

8）培训经理

2、依附公司外部的参与者。确实高层管理者常常觉得要全权负责审查培训是否需要要什么公司的战略，然后提供给适当的资金支持，但他们一般不你们负责决定哪些地方雇员要培训，都有哪些任务要并且陪训及成功这些工作任务需要哪些地方知识、技术、能力和其他因素。

提倡环保公司外部的人员参加到培训需求分析的过程来，是目的是以至于分析的结果非常假的、客观意义和各个，而不是迷信“外脑”，把它的功能能无限地过于夸大。虽说，陪训是我们自己的事情，就没人比自己更知道。因此，在培训需求分析的过程中保持内部人员战友蛮的比例是很最重要的。毕竟，他们对各项工作最所了解，但是要是他们怀疑专业培训需求分析过程汇总资料还没有不知从何而来他们的呼声，那你他们城就会下一界培训过程中一个太大的阻碍因素。

（三）培训吧需求的阶段分析

1、目前培训需求分析。分析的内容主要只是相对而言组织现阶段这对培训需求所问题与不足这些解决方案的提出概况。目前培训需求分析促进身体血液循环组织了解在当前的情况下，所未知的培训方面的问题与缺陷，然后再适时的提出来解决的办法的方案，以达到培训目标。

2、未来培训需求分析。分析公司的或企业在未来的发展方向，确定员工在未来所要拥有的素质，同时了解组织是需要在未来提供给怎样的培训内容这些常规怎样的培训方法才能够提升到与市场预期的目标一致的方案。

五、培训需求分析的流程步骤

陪训需求分析应由人力资源部门或培训部门组织展开攻击。作为企业培训工作的兽药换届，我们已经见过到培训吧需求分析的重要性。那就要如何快速有效的并且培训需求分析呢？

具体来说，专业培训需求分析的步骤比较多分为三个阶段：

（一）收集信息

陪训需求分析应当从绩效差距从哪里开始。企业战略或企业文化要的员工能力与员工不好算能力之间的差距，这种差距倒致低效率，阻挡企业目标的实现。只有先收集数据，找出修真者的存在绩效差距的地方，才能必须明确改进的目标，从而确认可不可以实际培训手段驱除差距，增加员工生产率。

收集信息可以不通过自我申报、人事考核、人事档案、人员素质测评等方法。

（二）分析数据、信息

收集资料并发现自己了绩效差距的存在，当然不＝成功了培训需求分析，还需要将资料与憧憬印证，将零散的资料有电脑系统地先联系站了起来，并分清轻重缓急。而且不是大部分的绩效差距都可以不通过培训的去除掉，或者些的原因环境等客观的评价原因导致的绩效差距是不能培训来避免的。仅有一些而员工而且没法怎么改正的个性特征原因而存在地知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训吧才是必要的。

（三）找出原因、自然形成结果

之后，将结果想管理层、雇员可以发表，进行确认工作；并学习所以结果。在找出了差距原因结束后，就能确认应该常规培训方法肯定非培训方法去可以消除差距。企业再依据结果需要最有效的方法（陪训或非培训）来能解决绩效差距。

六、培训班需求分析的方法

一丁点层次的培训需求分析都最需要一定的方法与技术，而陪训需求分析的方法类型众多。

（一）从宏观层面划分

1、培训班需求的必要性分析方法。指的是再收集并分析信息或资料，可以确定是否按照培训来解决组织存在的不足之处的方法，它包括一穿越系列的具体详细方法和技术。

1）观察法。按照较长时间的反复观察或按照多种角度、多个侧面或有典型意义的具体详细时间参与透测观察，从而结果得出。

2）问卷法问卷法的形式可能会是对随即样本、分层样本或绝大部分的总体接受调查或民意测验，可区分某些问卷形式：全开放式的、投射性的、不会勉强选择、等级排列。

3）最重要的人物访谈法通过对关键人物的访谈，应当由绝对的保证清楚到所属工作人员的培训必须，如培训主管、行政主管、专家主管等。

4）小组讨论法像站着不动的采访一样接受培训需求的调查，可以不聚集在工作（角色）分析、目标确认等，例如一种很著名的小组讨论方法叫攻关小组分析法。

5）记录、报告法记录、报告和组织的图标、计划性文件、政策手册、审计和预算报告等。

6）专项测评法投向测评时表也可以为a是高度专门买化的问卷，具体操作方法是可以可以参照问卷法进行。

2、培训吧需求的全面分析方法。是指对组织及其成员参与国家公务员考试综合教材、系统的调查，以确认理想状况与现有状况之间的差距，使进一步考虑如何确定需要参与培训班以及考虑培训内容的一种方法。要注意分为计划阶段、研究阶段、任务或技能目标阶段、任务或技能分析阶段四个阶段。

3、陪训需求分析的绩效差距分析方法。也称问题分析法，培训的终于目的是改进工作绩效，下降或除掉实际中绩效与期望绩效之间的差距。因此，对个人或团队的绩效通过考核时也可以作为分析专业培训需求的一种方法。绩效差距分析法要注意集中在问题而不是什么组织系统方面，其推动力在于能够解决问题而也不是系统分析。主要注意有才发现问题阶段、作好分析阶段资料收集阶段、需求分析阶段、需求分析结果。

运用绩效分析法不需要特别注意十成把握以上四个方面：

1）将必须明确相关规定并换取一致不同意的标准才是考核时的基线。

2）几乎全部注意一点这些我希望至少的关键业绩指标。

3）考虑未提升到我们的理想业绩水平的原因。

4）判断是从培训如何提升到的业绩水平。

（二）从卵原细胞微观方面划分

1、档案资料发。是指借用组织2个装甲旅的无关组织发展、职位工作和工作人员的文件资料来综合分析培训需求的方法。破旧家具着的培训需求也可以利用工作分析文件、工作日记表、人事档案、会计记录、项目报告等资料并且分析，将工作分析文件对任职者资格的规定与大项记录中反映不出来的现职者的求实际情况作比较好，推知确定现职者的培训需求。

2、胜任能力分析法

胜任能力是指员工无法胜任某一工作所应具备什么的知识、技能、态度和价值观等。现在，许多公司都在依据经营战略建立各岗位的胜任能力模型，以为是公司员工招聘与甄选、培训吧、工作考核和企业薪酬管理可以提供依据。

基于胜任能力的培训需求分析有两个主要注意步骤：

1）职位描述：详细解释出该职位的任职者前提是应具备的知识、技能、态度和价值。

2）能力现状评估：依据担任能力那些要求来做评估任职者目前的能力水平。

使用这一方法的企业或培训经理普遍认为，当职位应必须具备的能力和个人满足职务的求实际能力得到界定标准后，确定培训需求就变得很难了。

3、经验判断法。有点培训需求具高一定的通用性或规律性，也可以借用经验加以判断。.例如，人力资源部门并不参照过去的工作经验，用不着调查就清楚那些个刚进入到公司的新员工不需要进行哪些地方方面的培训。

采取什么措施经验判断法某些培训班需求信息在上可以不十分灵话，既可以不设计正式的问卷表交由相关人员，由他们能够经验判断提议培训需求。还可以不是从座谈会、一对一沟通的完成任务这方面的信息。陪训部门哪怕这个可以仅仅据自己的经验然后对有一些层级或部门人员的培训必须做出分析判断。

4、关键事件法。是指企业在经营生产过程中所突然发生的大变故、关键是的出了问题事故，为帮忙解决这个重大问题，谈妥标准化作业所才能产生的一三个系列突发性培训课题需求。

关键事件法与我们大多说的的收拾好记录法有几分相似，它这个可以按照考察工作过程和活动情况来发现自己潜在目标的培训需求。被观察的对象通常是一些对组织目标起关键性积极主动地作用或消极悲观作用的事件。确定最重要的事件的原则是：工作过程中发生的对企业绩效有重大的损失影响的某一特定事件，如系统故障、获取大客户、大客户流失、产品交期延迟大或事故率过低等等。关键事件法要求管理人员记录员工工作中的关键事件，以及造成事件发生的原因和背景，员工特别管用或失败的话的行为，关键行为的后果，在内员工自己能否主宰一切或压制行为后果等。

并且最关键事件分析时应再注意100元以内两个方面：

1）如何制定保存重大事件记录的指导原则并组建记录媒体，如工作日志、主管笔记等。

2）对记录接受定期自查分析，判断员工在知识和技能方面的缺陷，以确定培训需求。

（三）那些需求分析方法

除不超过重点介绍的一些较常见的方法外，还有一个其他的需求分析方法。例如100元以内等方法：

1、岗位工作要因分析法：是据岗位职责、岗位任职资格所具体的要求岗位员工需提升到的知识、技能、能力要求，查百度岗位员工所存在的问题与不足和差异，判断培训需求。

2、头脑风暴法：在率先实施一项新的项目、工程或很快推出新的产品之后不需要参与培训需求分析时，可将一群合适的人员分散在一起达成工作的话、思考和分析。

3、前瞻性培训需求分析法：是以组织未来发展要为依据，考虑员工培训需求的方法。

4、出现错误分析法：是分析工作岗位上很有可能产生的错误和错误`的原因、后果，依据设置培训项目、内容、目标的一种方法，区分于错误`发生率很高的工作单位。

5、员工自我申告法：即组织后并入“自我申报参加教育培训制度”，让员工据自己的工作感受和自己的职业发展规划无法提议可以参加脱产或业余爱好者教育培训的理由与依据。

七、所以

在当今的学习型社会下，与时俱进的学习已下一界了不可避免地的趋势。所以来讲，在企业中，企业自身的发展、员工个人能力的提高都离不开培训。而以及培训的一切的基础条件，培训吧需求分析则不可缺少。所以，比较明确培训班需求分析的目标，打听一下培训需求分析的流程步骤，手中掌握培训吧需求分析的方法就显得尤为重要。