康嘉：饿了么每月7000万单如何炼成的

导读：饿了么的成功与以下几大决策分不开：选定行业突破口，移动化战略，快速成长与扩张。更多饿了么成长的秘密，请看课堂干货分享。

行业一直在变，我们的每一步都不是事先规划的

2009年，我们从上海交大开始做饿了么，2011年，我们几个创始人从学校毕业，所以实际上的扩张是从2011年开始的。这几年的发展比较快，每个月数据都在变。企业的成长，最关键的因素始终来自于内部，外界环境永远都只是影响因素之一。我分享一下我们饿了么内部的一些战略和发展情况，分为创新和管理两部分。

创业这个过程首先一个问题肯定就是创新，当然这个创新也没必要理解地非常高大上，我觉得用不同的方式满足需求，就是创新，这个方式可能分化出新的品类，或是优化了资源配置。当然，成功也是一个广义上的定义，就是说在一定程度上取得了一些成绩，饿了么现在也不能算是成功，但我们确实通过创新抓住了一些机会。我们2008年开始折腾，当时经常在宿舍里面打游戏，打着打着就废寝忘食，叫外卖，每次叫外卖都是极其痛苦的经历。这是一种什么体验？你要叫外卖，你得到处找外卖单子，到隔壁宿舍到处去翻，经常打电话这家店已经不开了，很多时候基本上打不进去，得打好几次，花很长时间；过程当中问题也很多，经常有送错的，接电话的口音也很重，听说都不清楚。到晚上也不知道哪家开的，其实做夜宵的一直都有，只不过你找不到。有一天晚上，我们基于这些痛苦的经历，就想着说我们可不可以自己做一个网站，来解决这些问题、解决这些所谓的痛点，于是就开始折腾。

一开始折腾我们也不是很专业，订餐网站也没有写，2008、2009年其实是我们承包了一些餐厅的外卖业务，自己印了一些传单，自己雇一些外卖小哥，把这个业务先跑起来。

到2009年的时候，我们网站上线，这个时候饿了么才算是诞生了。其实上线之后我们发现，中国好像有很多的外卖网站，大家现在可能任何一个领域的创业者都会碰到这个问题，其实一直是这样。就看你怎样杀出来。

2010年做了哪些事情？

原来的外卖网站都是依赖一个呼叫中心去发订单到商家，他整个的反应本质上不是实时的，是经过了中介的一层，这样可以使你快扩张，相当于做了一件代运营的事情。但是我们觉得加上这一层之后，整个流程比以前更复杂了。所以说我们2010年开发了自己的napos系统，这个名字的意思就是Not a pos，不仅仅是一个pos，除了管理日常运营，还有很多其它的功能，一开始的功能就是接订单。

我们这套系统上了之后，餐厅和用户实际上直接打通了，并且是实时性的，今天这个餐厅这个菜卖完了，可以直接在后台设置一下，用户就不能点了，这样的话没有中间的时间耽搁，对用户体验有一个很大的提升。大家想想，这几分钟的效率提升，其实用户是能感觉到的，会成为你的优势。

像这样，我们对整个业务模式做了一定的改进，对整个业务的促进都非常地快。2010年的时候我们在上海市场就已经有相当的优势。

O2O快速成长的秘诀：怎么找到低成本，可复制的路径？

这也是O2O的一个特点，O2O有很强的区域性，你在局部市场是很有可能垄断的，如果现场有做O2O的同学，我觉得还是要注意一点：一开始不要想着以很快的速度全面铺开，一开始要先找一个区域打样，在这个小区域里面把你的模式给试出来，然后尽量去简化流程，找到一种低成本、可复制的路径。

2010年的时候，我们相当于是一种打样，比较成功了，也找到了低成本可控的模式，2011年我们毕业了，就开始扩张，当时扩张了两三个城市，北京、杭州这些。发现2012年的时候，我们当时已经扩到10多个城市了，这个行业开始慢慢热起来了。有一些竞争对手开始进来了。

2012年的时候，我们这家企业从内部来讲，在做一件事情，移动化。大家知道2011年、2012年的时候，实际上移动已经起来了，有一些企业移动的占比可能已经超过40-50%，我们也是紧跟这个趋势，不管是在客户端，还是在商户端，都开发了移动的版本，尤其是商户端铺地非常快，可能一个礼拜就把移动napos占比达到70%。

2013年这个热度就更加明显了，开始有一些巨头进来，滴滴打车也开始起来了。整个O2O行业开始热了。2014年整个行业就开始爆发了，2014年饿了么经历了一个飞速的增长。

这个爆发对于一家初创企业来讲，肯定是有一定的压力的。很欣慰，我们还是很好地适应了这种变化。

团队扩张之际，如何应对管理的压力？

2014年年初的时候，饿了么有200人，年末的时候有5000人。这个过程当中，其实主要面临的是管理的压力。扩城市的时候，当时所有的员工都要做城市经理，其实我们很多小伙伴都是刚刚从学校出来，低位高用，怎么办？我们当时就举办了一个叫做“城市经理训练营”，所有的创始人、高管每个人都要上一门课，时间也不能很长，因为要抢市场，一共就上三天，里面包括了业务培训、公司价值观等等的培训。

另外一方面是引进人才，过了大概几个月的时间，引进了一些很不错的、很有经验的前辈，使得我们大概在3-6个月的时间里面，把最基础的一些系统建立起来了。

另外，我们必须要非常非常重视数据。当一个团队超过150个人的话，实际上你直接靠压力传导已经不可能了，这个时候所有的事情都必须非常依赖数据，运营当中的每一个环节可能你都是用数据支撑的。

2014年年初，我们迅速组建了数据团队，现在大概已经有100人左右了。现在，初步的数据分析都已经产品化，直接后台基本上所有类型的数据都可以很快地分裂和重组，为运营服务。

组织建设这方面，我们建设了公司政委的体系，类似于外企的HRBP，为业务发展打造价值观过硬的队伍。一个是整个公司的管理流程，一个是数据的平台。这几件事情做完之后，基本上饿了么可以满足快速扩张的要求，可以满足几千人管理的要求了。

所以，2014年最终我们挺住了，刚才唱到这首歌《坚持》，坚持有时候很难，但是你得确认你是正确的，你是在向正确的方向发展。

到2015年的时候，所有的东西其实还在优化，但是我们已经开始在考虑更远的事情，我们建立的体系，所拥有的用户，怎么样向纵深发展？大家知道我们创业的初心就是说，我们自己要叫外卖，要用互联网的方式解决外卖的问题。

整个行业跟我们最初创业的时候已经有了变化，这个行业其实变得更大了，也更有意思了，它能够承载更多的东西了。当即时配送可以把所有的东西在45分钟之内，送给你的时候，你会发现你的需求在扩大。

互动环节 

学员：饿了么从2009年到现在挺过来，并且成为了行业领先，决定性因素有哪些？

康嘉：这是一个很开放的问题。从几个方面说一下，战略上面是慎重的， CEO张旭豪是我舍友，我认为他对商业的直觉是非常敏锐的。另外，我们确实想做一家伟大的公司，我们知道这条路一定是不轻松的，必须要一点一滴积累，我们也分析过倒掉的公司，很多其实不是饿死的，是撑死的。另外就是要对行业有一种分析和认识。你这个行业突破点哪里？每个阶段突破点不太一样。

学员：短短不到一年时间，饿了么从12个城市到250个城市，从200个员工到5000个员工，你如何快速扩张？用的什么方法？我现在也面临这个问题。

康嘉：城市发展还是我刚才说的，你要找到一套低成本可扩张的一套模式，或者说就是一个流程，这个一定要是非常简单的，越简单你扩张的压力越小，比如，我们城市经理训练营，只有3天的时间。用一天的时间把业务的事情讲清楚。因为这本质上是一个和时间赛跑的事情，如果给你10年时间，让你扩张200个城市，你不会感觉到压力，但往往现在给你的时间就是两三个月，你一定要把事情简化，把模棱两可的东西消灭掉。

学员：饿了么内部如何管理和培养人才？

康嘉：人才方面饿了么的原则还是自己培养为主，引进的人才以高端人才为主，其实你引进人才的最大价值在于经验。高端人才是可以对你整个流程作出一定的改进、分解的，他有可能给你开一次会，就会发现你几个问题，而且他会讲得非常到位。

嘉宾：饿了么COO 康嘉
来自：黑马学院“互联网+重度垂直”课堂