从入门到优秀，腾讯产品经理打怪升级指南

笔记之前，请先思考：

 

• 产品助理到产品经理的核心跨越是什么？
• 如何成为一个运营用户的产品经理？

 

从产品助理到产品经理的核心跨越是什么？

 

从能够完成一个局部特性的优化，实现任务指标开始，到能够去完整地定义一个产品的全部的流程和服务。

 

因此，从能力项来讲，需要先优化三方面的素质，及新增一项营销推广策略方面的能力和优化六项能力。

 

一，产品经理需要优化三方面素质

 

1.办公技能——使用专业工具

 

因为你要去真正做产品的话，很多的专业工具对优化效率和沟通是很有帮助的。

 

2.沟通能力

 

这之前的沟通能力是把握他人的论述要点，现在需要变成多种沟通技巧及跨团队沟通。

 

因为你在做助理专员的时候，你实际上更多是在对内沟通，让经理去完成对外沟通。

 

但是当你自己要定义产品的时候，是需要跨团队沟通的。跨团队沟通的另外一个含义是跨文化沟通。

 

3.技术理解

 

了解技术的基本理论和在产品中的表现形式，包括最新的技术在产品中是什么样的应用。

 

二，产品经理需要新增一项能力

 

在市场独立完成营销执行。

 

因为这一套是腾讯的东西，所以营销是一个专门的职级，从产品来讲更多的是配合营销执行的东西。

三，产品经理需要优化的六项能力

 

1.用户的需求与理解

 

产品助理的阶段是在指导下完成调研，到现在独立收集用户需求，优化成能够主动收集客户反馈，驱动产品改建，独立主导调研。

 

一定要有人去定向收集，然后去重新整理归纳出来。通过主动收集用户反馈，驱动产品改进。

 

2.专业设计能力

 

从根据指标独立判断优化服务，优化到熟悉某专业领域的专业技巧，可以独立进行中小型项目的专业设计。

 

3.结果导向与成本意识

 

从在技术成本内完成指标，优化到在成本控制下实现服务目标，这个是产品助理和产品经理的核心分页。

 

产品经理认为我不是做一个铁匣子，我的目标是让用户可以随时提现，这个是一个核心问题。

 

整个成本的核心是多少，我要在这个成本内去把服务目标实现，这是腾讯的产品经理要做的。

 

4.行业认知能力

 

对本行业有2年以上的持续跟踪和研究，对主要企业的产品有深入的了解。

 

通常在面试一个产品经理的时候，无法去判断他的实现能力如何，但至少我们大家可以共同去探讨本行业内的其他企业，你看他可以深入了解到什么程度。

 

我觉得这一点在腾讯的编辑这个产品职级里，有一个更到位的理解。他是把行业理解分为了两个度：

 

一个叫行业广度；

一个叫行业深度。

 

行业广度就是知识面：

 

你是否了解与行业相关的核心技术、外围技术、知识，包括一个点的变化对于其他点的变化是什么？所有相关联的知识面的连接的理解，叫广度。

 

什么叫行业深度？

 

包括了解这个行业有多少核心企业，它们各自掌握的核心的特性是什么，所有核心企业主要运营的人是谁，你和这些人是否有交集。

 

你和他的交集，是见过面还是彼此认识，他会就一些问题来征求你的看法，他到底会就什么级别的问题来征求你的看法，这个是行业深度。

 

5.产品规划

 

6.项目管理，组织实施小型项目

 

所以到这里，个人的产品能力就已经完全成熟了，未来的两个职级是在用户运营能力和收入运营能力的变化里。

四，如何能够成为一个运营用户的产品经理？

 

因为2-1其实还是闭门造车阶段，我们所有创业的第一阶段都是闭门造车。

 

这里是要优化4项素质，增加1项能力和优化5项能力。

 

1.优化4项素质：

 

1）营造学习氛围

 

比如说学习提炼能力，之前的学习提炼能力一步一步的变化是什么呢？能够在指导下学习——主动学习——到能指导别人学习，到这个时候你需要做的是营造学习氛围。

 

什么叫营造学习氛围？

 

举个例子，进这家公司的第一件事情会加这家公司的很多人的QQ，然后你会不可避免地在QQ空间里看所有人的动态，基本上1/2的动态都是在谈产品的细节。

 

当看到所有的人，所有的朋友圈发的都是这种问题的时候，这就是学习氛围。

 

2）抓住重点克服困难

 

当你会发现2次执行力的变化，一次叫从产品助理到产品专员，叫“不抱怨，主动克服”。

 

到这里是抓住重点克服困难，因为从助理到专员要扛指标。

 

而专员到经理要抓用户了，当产品一旦做好，要去抓用户的时候，坦言讲各种打击就接踵而来，你每天都在挫折感中度过，如何抓住重点是核心的心理素质。

 

3）关联专业知识

 

4）行业融入感

 

这个也很有意思，要有传教士搬的热爱，对细节和用户反馈的敏感。

 

我当时就问：“产品控其实已经很厉害了，什么叫传教士般的热爱呢?”

 

产品控可能在一个舒适的环境下，当产品控。

 

传教士却可能在一个非常糟糕的生存环境下 ，在一个不毛之地、充满敌意的环境下依然不改我要传播的热情。

 

2.新增一项能力——渠道管理能力

 

渠道运营能力不是去BD一个大渠道就可以了，这绝对不是渠道运营能力，这顶多是BD能力或者是销售能力，不是一个产品经理该干的活。

 

因为每一个渠道都是一个独特的用户场景，“场”就是一个空间，不同的用户画像在其中停留下来的一个地方。

 

所以你每运营一个渠道，是针对不同的场景、不同的用户画像，去优化你用户的入口。

 

案例：

 

比如说，我当时做得很细分，在2011年的时候发现，中国人最想去的第一目的地是巴厘岛，我说这不应该。

 

然后再次细分，分了性别，发现男人想去的地方非常分散，女人想去的地方就是巴厘岛居多，所以把男女合在一起，整个呈现的数据就是巴厘岛。

 

那我就先对女性用户推送巴厘岛，推送半天发现转化率不好。

 

实际上明白了，旅游是一个对于时间和计划性要求比较高的消费行为，不是冲动消费，不是说我想去，你给我发一个特价信息我就会去，所以说这个转化率低。

 

其实所谓的运营，你要做用户画像，要做渠道场景描述，然后在渠道场景中最有效地把用户转换过来去建立入口。

 

3.优化5项能力

 

• 对外商务沟通；
• 市场分析；
• 结果导向与成本意识；
• 从具备风险意识，变成了有风控能力，这时候你的危机意识发生了变化；
• 运营数据变成了深入理解数据的含义，能独立分析并找到规律，指导优化。

 

所以在这大家其实可以看到，这时候腾讯培养个人才几乎已经到了第四年。也就是说，腾讯从一个大学生到在腾讯工作了4年，这个人几乎不要考虑钱的问题。

 

你一定要先有规模用户才有规模收入，这是腾讯内部考虑的次序。

 

五，每一级别都要迭代一次的能力：

 

结果导向和成本意识 
1.从0开始的时候，你能够对竞品的核心运营数据和服务总成本进行分析；

 

2.然后变成：我能够了解我自己局部与全局的意义；

 

我知道我去优化这个局部对全局的价值是什么，我怎么能做有价值的事情。

 

3.我能够在技术成本内完成指标；

 

4.成为一个产品经理，我能在成本控制下实现服务目标；

 

我在成本控制下能去把这个服务去交付了，我的这个事就开张了。

 

5.了解用户，获取成本及维护成本；

 

就像我刚才讲的案例，为什么腾讯会那么控制内部去提交渠道的使用？因为每个用户都是有成本的，他不能够允许任何一个服务去无限地使用他的成本，只能分发给最有效的单位。在成本控制下，去获取用户成本及维护成本。

 

6.最后，去了解成本运营数据与营业额利润的关系。

 

这个整个的流程大概是5年的时间，快的也许3年可以走完。这是腾讯培养一个产品经理最在意的。

 

但是你自己对于整个服务流程和整体成本的控制能力到底是如何？这是每一个进阶点都必须要优化和自我强化的。

 

作者／梁宁